在校園招聘中洞悉應聘者的核心特質最為重要。然而，通過何種手段才能夠做到這一點呢？他向記者舉了一個軟件公司的校園招聘例子：
招聘經理為了給前來應聘的畢業生找一個最合適的職位，給他出了一個題目：“我有一個魔方，你將它弄成6個面6種顏色，時間一周?！?
這位經理設想了以下幾種情況：
如果他把魔方拆開，再一個一個裝上去――說明他敢作敢為，可以從事市場開拓方面的工作。
如果他用漆把6個面刷成6種顏色――說明他很有創意，可以從事軟件開發工作。
如果他今天下午就把魔方拿回來――說明他非常聰明，領悟力很強，可以做我的助理。
如果他在三天之內，把魔方拿回來――說明他請教了別人，很有人緣，可以從事客戶服務工作。
如果他在三天之后，把魔方拿回來――說明他踏實肯干，可以從事低級程序員的工作。
如果他最后把魔方拿回來，說還是不會――說明他比較誠實，可以從事保管和財務方面的工作。
如果他不把魔方拿回來――那就愛莫能助了。
第二天上午，這位大學畢業生將魔方交給了這家公司的招聘經理――他到商店購買了一個新的魔方。經理欣喜若狂：“小伙子，你真是一個難得的人才，絕對是一個做盜版的好材料?！?
張成說，是否真的發生過這樣的故事并不重要，重要的是這個招聘故事給所有HR的啟迪：軟件公司經理的目的很明確，根據應聘者的性格特質，安排與之相適應的職位，希望應聘者能夠在工作崗位上充分展現自己的能力。其思維方式獨特，在游戲中發現人的特質，挖掘人的潛能；在輕松而愉快的環境中，尋找與職位勝任能力相匹配的人。
張成認為，企業選人其本質是尋找與目標職位勝任特質相匹配的應聘者。換言之，就是希望應聘者在被錄用之后能夠勝任工作，完成任務，實現目標。這就要求面試人員在充分了解職位所需的任職資格、知識技能等情況下，在面試過程中，洞悉應聘者的核心勝任特質。
如何在較短的面試時間里，做到這一點？

一、真實職位預視

真實職位預視，就是面試人員把企業現狀，發展前景以及與招聘職位相關的信息告訴應聘者，使之有所了解。一方面，通過面試人員的介紹，可以減輕應聘者的緊張情緒，緩和氣氛，有利于應聘者相對真實地表現自己，為后續的面試打下基礎。另一方面，真實職位預視能夠讓應聘者進行自我篩選，如果他認為自己的能力與職位所需條件不一致，或認為自己不勝任該工作，應聘者會自行退出招聘過程，這比進入了企業后離開，無論對企業還是應聘者本人來說都要好得多。再者，通過真實職位預視就像給應聘者打了“預防針”，當員工進入企業后，發生了某些問題時，也不會有太大的反應。還有更深層次的一點：真實職位預視，顯示了一種和諧的勞資關系，在所有應聘者中會留下良好的印象，對企業形象的塑造會產生積極而深遠的影響。

二、應聘者陳述演講3分鐘

當應聘者聽完面試人員對公司現狀、發展前景及應聘崗位的相關信息后，會立即在自己的腦海里搜索與面試人員所講內容相關聯的信息，并把自己最適合招聘職位的、關聯度最高的內容有選擇地、用他認為最恰當的方式表述出來。
因此，面試人員可以通過應聘者3分鐘的陳述看出應聘者的基本內涵、從業經驗和資歷背景。更重要的是，了解到應聘者的知識總量、思維寬度、速度、深度、精度、語言組織能力、邏輯能力、概括總結能力、化繁為簡能力、應變能力等。而這些是在簡歷、筆試和測試中很難體現的。即使經驗、資歷和背景在前期翻閱簡歷時都看過了，但看應聘者寫的和聽他說的是兩個完全不同的測試角度。所以，一個經驗豐富的面試人員通過應聘者3分鐘的陳述，基本上會有一個清晰的看法和判斷。

三、詢問應聘者行為性事例

應聘者陳述結束后，面試人員應主動發問。問什么？不要問些老生常談的話題，不要問簡歷中已有答案的話題，不要問應聘者在3分鐘陳述清楚的話題。應該問應聘者在陳述中和簡歷相矛盾的地方，問在簡歷及陳述中沒有敘述出來的問題，問陳述的事實與應聘職位不相符的地方，問過去具體的案例。
提問時，盡量少用或不用“理論性問題”（比如：你認為一個領導應如何鼓勵下屬）和“誘導性問題”提問（比如：和客戶打交道，需要很強的溝通技巧和服務意識，你在和客戶打交道時是如何做的？）來提問，盡可能用“行為性問題”提問。所謂“行為性問題”，就是指所提的問題都是關于應聘者的行為特征，且其行為特征是其目標職位所需要的（比如：你能否給我們講一次你跟別人的觀點發生激烈沖突的時候，你是怎樣解決的？結果怎樣？）。所以，對應聘者在陳述過程中的一些非行為性事例，面試人員要有敏銳的眼光，將其識別出來，并且用相應的方法將應聘者的講述引入到行為性事例中來。比如，應聘者講：“我時?；〞r間了解客戶的需求，而且客戶很滿意?！泵嬖嚾藛T可以這樣提問：“你能否具體講一下你拜訪客戶的時間安排？”
上述三種方法，是一次完整面試的幾個重要環節，而通過這幾個環節，應聘者的核心特質，可以說清晰地展示在面試人員面前了。