第 5 章 人力資源管理人才外包策略實施與案例分析

5.1 人力資源管理外包是一項重大的實施機構

通過強勢的一種文化氛圍，在人們內心和精神層次上給與認知和作用，通過人們的視覺和聽覺感知和充滿文化氛圍的場景和環境信息，為企業自身的發展提供強有力的軟實力，從而進一步發現企業的有事，給企業注入新鮮的血液，創造良好的企業文化，可以發揮積極作用在促進企業的和諧發展。在人才建設的過程中，通過吸取高品質、高道德人才，營造出一份以人才為己任，切合實際為員工考慮的良好氛圍，傳播人才建設，提升企業文化氛圍，并促進人才隊伍建設的順利進行。創建一個企業文化是一個涉及面廣泛，作用時間長，效果明顯的經濟體系業務，實踐中文化氛圍的熏陶也分為以下幾個方面進行論述：

5.1.1 加大人力資源管理品牌建設

促使企業在發展過程中提升自己的品牌效應，在無形資產中獲得利潤的增值，塑造一個良好的品牌建設平臺一個良好的平臺是眾多高品質人才向往之地，使他們無時無刻懷揣著的夢想，依靠這一形式廣泛人才、吸引人才就顯得更加別具一格，更加創新的體現出加大資源管理品牌的建設效果。企業的產品已經在國內外暢銷，如今的企業將定位于成為行業領袖、企業標桿、世界知名品牌，將定位于成為中國高新行業的標志性企業、沈陽信息科技的一張名片、企業在智慧城市、智慧醫療方面的研究非常突出，將定位于成為最具活力的前沿科技的研發與創新基地?？梢哉f，企業的已有成果和奮斗目標能夠為企業在應屆畢業生的招募上樹立良好的形象。當然企業的發展擴大，也并不是所有人才都知曉，對于那些對企業又很少功課得人才，企業更應該大事渲染，積極對企業的文化氛圍、技術技能、資質流程等綜合性事務性基礎進行宣傳，在擴大求職者品牌效應的同時提升社會的推廣力，在基礎上和實踐上做大做強，在維護企業自身利益的同時，不斷完善企業宣傳力度，將企業的優勢，利益放在首位，擴大其影響力，從根本上擴大外界人才的儲備量。為企業所用，切實提升企業的利潤。

5.1.2 加強人文建設

加強企業人文建設，將企業文化氛圍和技術職稱相結合，突出人才的管理理念，為員工所想，全心全意為員工服務的宗旨，有助于員工之間互相溝通和交流，使員工更好的具備使命感服務于企業，在工作工得到升華，對于提高企業團結力量有著積極地促進作用。所以，應該堅持“以人為本”的理念，注重員工的生理和心理需求，從企業核心價值觀上突出對梯隊人才的尊重和重視，進行與人才梯隊建設相關的人文建設?？梢詮囊韵氯齻€方面具體展開。

首先，人才梯隊建設的文化氛圍內容要豐富多彩化，切忌狹隘單薄、單一蒼白，而是要兼具深刻的人文內涵和管理內涵，只有豐富多彩，才能滿足各個層面的多種需求，增強吸引力，延續生命力。

其次，按勞取費政策的逐漸形成，員工根據自身的能力獲取不同的薪酬，古往今來，傳統的形式讓員工苦不堪言，使員工在企業工作中失去了生活的趣味，枯燥的工作使員工身心俱疲，所以 21 世紀的今天，應該順從時代發展的腳步，將創新性與生動性工作風格相結合，各取所需，將高雅的動態與低俗的狀態相結合，去除缺點，留下優點，共同促進企業的進步。這種方式以全新的面貌出現，更容易受到員工的青睞。比如，定期開展與人才梯隊建設相關的茶話會、聯誼會等休閑活動，不僅能夠促進員工之間的溝通，還有助于掌握梯隊人才的思想動態，及時發現薄弱環節，并及時予以糾正。

最后，呼吁員工廣泛參與到人才梯隊建設的過程中。因為企業文化氛圍既是以廣大員工為客體受眾的活動，也是依靠員工廣泛參與并作為主體的自我教育活動，所以員工既是創造者，也是接受者，離開他們的廣泛參與，也就失去了動力和作用體。員工參與的過程，就是企業發展的產物，就是分為發揮的作用效果，在建設過程中，起到了積極地促進作用， 發追應有的職能，營造出一份和諧溝通，共同進步的場面。

5.2 制定系統化的梯隊人才培訓計劃

由于不同層次員工的知識儲備和技能水平不同，員工的工作方式和層次比較互補仙童，但是目標只有一個，為了促進企業的繁榮發展，所以企業應該適當的通過外包制定一定的培訓計劃，擴大彼此之間的溝通。應該制定系統化的梯隊人才培訓計劃，其與人才梯隊建設總體思路中的人才“培訓”一致，主要內容如圖 5-1 所示。

5.2.1 建設有效的培訓團隊

培訓團隊的質量直接決定了被培訓人員的培訓結果，所以為了獲得有效的培訓效果，首先需要打造一批高效的培訓團隊。也就是說需要根據企業的發展實際情況，進行合理、適當的調整，改變傳統培訓的模式，進行突出性、戰略性改變。圖 5-2 展示了公司目前和將來擬規劃的培訓團隊職能變化情況。

目前，培訓實施工作占整個培訓團隊工作內容的60%,培訓支持占比為30%,培訓規劃則僅占 10%.可以看出，培訓規劃工作比較粗糙，導致培訓實施消耗的人力、物力和財力比較大，這也是當前企業培訓需求分析不透徹、培訓內容設置有待提高、培訓效果差等問題產生的重要原因之一。

因此，需要進行培訓團隊職能的轉變，可以努力使培訓支持和培訓規劃工作的占比翻一番，而降低培訓實施的消耗。因為，通過角色轉換、進行培訓總體規劃等內容提升培訓規劃水平，有助于實現培訓資本的經營；通過培訓資源支持和開展新的培訓服務職能等內容，有助于創造有效的培訓服務；通過組織培訓實施和進行培訓資源協調等內容，還有助于進行培訓行政事務。

目前，企業的培訓需求來自領導的主觀安排，缺乏對培訓對象需求的科學調研與論證，針對這一問題可以以“華為”為學習標桿。自 2013 年以來華為公司的高端人才培養體系非常理想，從而促使華為近幾年來科技行業中的領導地位。

具體措施為：

首先采用訪談、問卷調查等方法，對崗位能力需求和員工能力進行確定，生成“能力需求清單”和“現有能力清單”.

通過對這兩個清單的進行對比來識別員工能力與崗位之間的差距，形成“能力差距清單”.

借助能力差距清單明確崗位匹配短板后選擇短板的彌補辦法，其中重要的一種方法就是根據短板確定培訓目標，然后通過目標制定現階段需求，有管理適當做出方案的調整，有領導者進行投票選舉，尋找出最適合員工培訓的機制，為共同加強員工培訓技能方案奉獻自己的一份力量，尋找合理化措施。最后為了落實培訓，還需要進行相關的準備工作，以及建立培訓意見箱，收集意見，從而及時發現問題，助于動態改進。

根據上述描述，一個合理的培訓需求分析過程，可以表示為圖 5-3 所示。

5.2.2 強化培訓效果評估

根據調查發現，企業的培訓評價方式過于簡單，并且只對培訓結果的評估，忽視整個培訓過程的監督和評估，培訓和實際工作。針對企業的現狀，制定了如下幾類評估模型。

（1）反應評估模型，該評估模型主要針對培訓對象，是指培訓學員對培訓項目的看法，以及在培訓過程中產生的體會與心得。此層的評估通常為培訓過程中或者評估后期進行的，可以通過調研統計方式獲得。

（2）學習評估模型，該評估模型主要針對技術人員而提出的，對技術人員的專業知識掌握程度、技能水平進行評估。主要通過考試的方式得知。此層評估通常為培訓前期以及培訓后期實施的。

（3）自身行為模型，在模型主要針對自身行為進行評估，對自己的工作以及學習情況進行評估，找出差異性，然后進行不斷的改進，將自己所學的理論知識有效的應用到實際的工作中。并根據結果進行實施評估，從而對培訓模型進行調整，做出正確的培訓方案。

（4）效果評估模型，該模型主要針對培訓效果情況效果評估。通過指標的制定，然后將實際結果與預期結果相對比，從而判斷培訓的效果。

具體措施有：

（1）根據每項培訓對被培訓人員的培訓效果，制定配套的人員測評、獎懲和晉升機制，并嚴格落實。

（2）制定完善的效果評估方案，在此可以借助第三方的培訓效果評價體系，然后針對外包人員的特性，進行指標調整，從而進行合理的評估。

（3）培訓效果的評價，除了考慮到學生通過了應對培訓，評估培訓、實際操作和應用程序的不同層次對效果評價，還應關注面向“培訓專業方法，這一全新理念的訓練效果方法，給員工一種全新的認識和感知，一段時間內科以幫助提高企業培訓的價值，促進企業向著更效益更高、知識產業更強前進。

5.3 案例分析

近年來，專業技術人員穩居不下，專業技術人才的需求量越來越多，某集團技術人員多達 1000 人，其中本科以上學歷人員 200 人，聘請了日本，德國，專家和國內知名專家和學者為某集團常年技術顧問，該公司有 8449 名員工，在學歷上，本科及以上，有 312 人，大專學歷，1324 人，2418 中專和職業學校，另 4395 人如圖 5-4 所示。

員工職能構成圖如圖 5-5 所示。

管理人員結構圖如圖5-6所示。

5.2.3 外包內容決策流程

外包內容的決策的目的主要是幫助企業減少不必要的麻煩，通過向員工施舍福利、展開同意培訓、強化勞動關系、保障員工衣食住行的方便性，與企業內部員工進行及時的溝通和聊天，了解他們所需，從而加快企業發展化進程，提高企業經濟效益，其中外包主要的影響因素為成本、人員流失、競爭力、積極性、專業水平以及泄露風險溜達方面。

首先，構建層次圖如圖 5-7 所示。

外包內容決策情況見表 5-2 所示。

降低管理成本情況見表5-3所示。

提高集團靈活性見表5-4所示。

提高競爭力見表5-5所示。

提升技術水平情況數據表見表5-6所示。

機密泄露風險數據表見表5-7所示。

權重見表 5-8 所示。

人力資源管理外包必須要從培訓、績效考核以及福利三方面入手。

5.2.4 外包服務商選擇流程

市場上的外包服務的目標形形色色，通過調查我們可以得出以下結論，一企業人力資源外包公司無外乎中介公司、人力資源公司、勞務派遣；這三家的行業標準和業務流程比較規范化，這四家服務機構在業內一直有很好的聲譽，也把重點集中在業務層面，考慮到決定實施外包的內容之間的差異較大，團隊決定選擇一個四個服務機構中最具有豐富的綜合實力的作為外包合作伙伴?；诰C合實力的評價，團隊仍然采用 AHP 方法如圖 5-8 所示。

數據表情況見表 5-9 所示。

外包商選擇決策如圖 5-9 所示。

通過成本和競爭力兩個方面比較和分析多種因素的外包項目團隊最終選擇一家勞務公司作為合作伙伴，主要負責集團基層員工招聘、評估和福利管理。

5.2.5 外包效果總結

截止至今，某集團與 A 外包公司合作快兩年了，經過雙方的合作期間舉得的成績，以及戰略上的突破，集團認為發展外包項目是非常正確的。具體表現如下：

（1）根據集團這兩年實際項目情況調研，首先從大量的外包項目中獲得相應的數據，通過數據顯示，人力資源管理部門把 80%的精力放到了管理基層鹽工上，將很多項目與外包公司合作，企業內部就空閑出更多的時間管理企業體系以及進行體制改革，從而制定適合企業發展的戰略目標。然后針對外包人才企業制定了相應的人才梯隊管理制度以及培養制度。集團與外包服務商都取得了不小了的成績。

（2）外包公司負責管理普通員工，集團將人力資源管理部門進行了外包，通過外包公司的專業水平，專業架構管理企業的底層員工。經過兩年的數據顯示，經過外包服務商的管理，集團底層員工的工作效率、工作積極性都有了很大的提高。并且還為企業挑選了很多優秀的人才，作為企業的儲備人才。

（3）集團引入外包人力資源管理公司，主要是為了節省企業人力成本，引入更為先進、專業、科學的管理方案，還可以規避企業在發展階段的人員管理風險。經過兩年的配合，外包服務商的合作提高了企業運作的效率，并且擴大的企業人才儲備，為企業建立的完善的人才梯隊、培養體系、績效考核機制、薪酬機制等的呢過。為提供的未來發展提供基礎。（圖表略）