2008年以來,受到全球金融風暴的影響,中國的實體經濟遇到寒流,外貿出口領域是受沖擊最大的行業之一。2009年經過國家宏觀經濟政策的推動,我國已經度過了最為艱難的時期,2010年之后我們稱之為后危機時代。在缺乏自主知識產權產品、競爭力低下、成本上升、技術性貿易壁壘等導致貿易額和利潤率下滑的情況下,外貿生產企業在后危機時代需要通過轉型來獲得生存。健全和規范企業內部管理體系來提升企業績效是其現實選擇,而外貿生產企業的績效管理體系存在諸多問題,構建彈性的績效管理體系是其應對之道。

一、外貿生產企業剛性績效管理存在的主要問題

從嚴格意義上來分析,絕大部分中小外貿加工企業還沒有實施真正意義上的績效管理,僅僅是績效考核,其績效考核制度也有很多不完善之處。本文是在兩個假定前提下進行分析,第一個前提是后危機時代背景,這是我國企業共同面臨的外部環境。第二個前提是現有的外貿企業實施的剛性績效管理體系。所謂剛性績效管理體系就是相對后面分析的彈性績效管理體系而言的,是企業在績效管理系統建成之后不隨內外環境變化而保持穩定的一種狀態。我國外貿生產企業由于其剛性績效管理體系的不完善,存在很多問題。

\\(一\\)剛性績效管理面臨的環境不適應性

從企業內部環境來分析,外貿企業績效管理面臨成本上升和收入下降的雙重擠壓。隨著經濟的發展,經濟發達的沿海地區的外貿生產企業勞動力、土地、原材料、能源等生產要素成本的價格與國內部分地區逐漸拉開。由于全球經濟形勢的惡化,外貿企業訂單并沒有得到增長和同行業惡性的價格競爭使得外貿生產企業收入同樣下降。在收入和成本的雙重擠壓下,外貿生產企業剛性績效管理體系導致員工全部低績效的表面結果。
從企業外部環境來看,外貿生產企業的經營環境依然存在多變性,沿海部分企業并沒有在金融危機過后重生,依然選擇關閉或者外遷。金融危機的影響在這里不累述,后危機時代主要還有人民幣升值和《勞動合同法》實施帶來的經營環境進一步惡化。人民幣的升值,抵消了部分外貿生產企業的廉價勞動力成本優勢,其產品出口出現大幅度的下滑?！秳趧雍贤ā返纳雇赓Q生產企業規范用工的同時提高了成本。在內外環境均不樂觀的前提下,外貿生產企業需要提升組織績效來獲得生存發展機會,固化的剛性績效管理體系很難滿足企業發展需要。

\\(二\\)剛性績效管理指標體系設置僵化

第一,外貿生產企業剛性績效指標體系過分關注結果,沒有根據經濟形勢和企業經營狀況作出及時調整,企業員工和部門無論怎么努力也達不到原先設置的績效目標?？冃Ч芾碇笜梭w系流于形式,導致員工的積極性受挫,企業整體績效得不到有效提升。
第二,剛性績效指標體系沒有根據到人員素質特征變化而作適當的調整。80年代出生的青年\\(簡稱“80后”\\)逐漸成為外貿加工企業員工的主體。80后的知識型員工整體文化素質較高并能迅速適應環境變化,而且生活方式和個性化需求差異較大,剛性績效指標體系很難讓80后員工產生高績效。
第三,剛性績效考核指標結構設置不合理,考核標準模糊,難以量化,難以操作,同時指標間存在內在邏輯關系及內在一致性的問題,各指標對總體績效目標的支持與貢獻程度均有待商榷。

\\(三\\)剛性績效管理流程缺位與缺失

一方面,剛性績效管理工作定位于企業人力資源部門而不是企業全局戰略。管理者將實施績效管理的工作全部交給人力資源部來完成,部門之間沒有有效溝通。外貿生產企業在導入和實施績效管理時僅著眼于績效管理體系本身,忽視甚至割裂績效管理同企業其他方面的聯系。
另一方面,一線工人認為績效管理只是經理的事情,與自身無關。直接經理沒有準確認識績效管理和企業戰略,他們沒法認真執行。一線員工的理解偏差,本身就對考核持有恐懼心理,很多員工都有意無意地把績效考核與獎懲劃上等號,認為績效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工,升遷、獎勵優秀的員工。

\\(四\\)剛性績效管理體系難以發揮所有作用

外貿生產企業將績效管理應用到薪酬調整中沒有預期效果。外貿生產企業將績效管理的結果作為唯一標準應用到薪酬調整中去。在企業經營形勢高漲的時候通過對高績效員工進行加薪可以起到激勵作用;但是在企業利潤率下降的情況下,根據剛性績效指標體系考核的結果對員工進行降薪,會導致員工的反感甚至抵制。常見現象是一線工人離職返鄉,造成個體和組織雙輸的結果。
另外,外貿加工企業績效管理的考核結果沒有得到充分利用。外貿加工企業受制于求生存,無暇系統思考績效管理,使得績效管理流于形式,績效考核結束后,考核結果僅僅利用于員工薪酬調整,沒有有效地績效溝通和績效改善,耗費了大量的時間和人力物力,但最終結果作用微乎其微。

二、剛性績效管理體系失效的原因分析

外貿生產企業實施的剛性績效管理體系失效的主要原因可以歸結于沒有一整套權變管理的思維和方法?？冃Ч芾眢w系選擇是一個靈活的過程,適合的體系就是最好的。我們常用的績效管理工具如:平衡記分卡、關鍵績效考核指標\\(KPI\\)體系以及360度績效考核都有一個共同的特點,就是需要全體成員的認同和執行,這樣才能保證有效。剛性績效管理體系失效可以從企業成員角度分析其原因。

\\(一\\)高層管理者方面的原因

首先,高層管理者缺乏戰略眼光,對外界環境反應缺乏前瞻性。在金融危機背景下,外貿生產企業高層管理者考慮得更多的是如何生存下來。但是,企業發展需要高層具有戰略眼光,而不是僅僅關注企業的訂單。在企業的價值觀、愿景和戰略目標清晰明確的前提下,有效的績效管理系統能夠激勵全體員工為達成企業愿景和戰略目標而努力。
其次,高層管理者企業文化理念的缺失。高層管理者在管理中必須思考并不斷解決如下問題:績效管理體系是否適合企業,怎樣針對本企業特殊的績效文化進行修正,如何靈活運用績效管理工具。而高層管理者缺失的正是這種文化理念。
再次,高層管理者缺乏系統思維。高層管理者在戰略和文化思考的基礎上還缺少系統思考,導致企業績效管理與企業戰略績效目標脫節,績效指標不能真正反映企業戰略目標與管理改進訴求。企業績效價值導向偏離組織文化與目標,考核缺乏文化的內在支持。

\\(二\\)職能部門管理者的原因

外貿生產企業人力資源部門過度承擔了剛性績效管理所要求的工作。實際上,員工的績效關乎企業所有部門,績效管理工作應是部門經理、員工個人、人力資源部共同承擔的工作。僅靠人力資源部門推動的剛性績效管理體系很難成功。
其他職能部門管理者與人力資源部門不協調也是剛性績效管理體系是績效管理實施效果不佳的原因之一。職能部門管理者作為中間力量,應當向上對企業的績效管理政策和戰略目標負責,向下對員工的績效改善負責。但在實際操作過程中,他們片面的把績效理解為人力資源部的工作,自己的工作只是簡單的填表和打分,無法真正發揮他們在績效管理過程中的作用。

\\(三\\)員工方面的原因

外貿生產企業一線員工大部分是由80后的進城務工人員構成。在現有的剛性績效管理體系下,一線員工突出的特點是對企業剛性績效文化的不認同,沒有組織歸屬感,他們并不在意工作是否完成,生產計劃是否實現。傳統的績效管理懲罰手段\\(如扣減工資、辭退等\\)很難約束他們,還會導致他們辭職,影響企業的生產訂單的完成。
另外,全體員工對績效管理的理念存在理解偏差。大部分員工還是將績效管理簡單地認為就是績效考核或績效評價,普遍認為績效管理除了績效考核再也無其他的內容。這樣的結果是,部分外貿生產企業在年底發獎金需要員工表現依據的時候,才想起要績效考核,而平時的績效管理成了擺設。對績效管理理念理解偏差的結果是績效管理體系的不完善。

三、基于環境與個體的彈性績效管理體系設計

外貿生產企業設置彈性績效管理體系的目標是提升組織和個體的績效,解決剛性績效管理體系存在的問題。一是要考慮的是后危機時代背景下,要有既適應組織環境變化又能適合組織戰略發展的績效管理體系;二是能夠形成反映個體、團隊和組織的行為、能力和結果的彈性績效指標體系。

\\(一\\)設置環境適應型的戰略績效管理體系

1、外貿生產企業彈性績效管理體系的前提是提高績效管理體系的環境適應性。金融危機下的外貿生產企業面臨的外部經營環境的嚴峻形勢,外部環境涵蓋政治、經濟、文化、技術、自然和社會等因素,外部環境一直在變化,管理者需要及時通過績效考核修正企業的目標,并通過目標的分解,與員工共同制定績效提升的計劃;內部環境包括企業資源、企業能力、企業文化等因素,金融危機背景下的外貿生產企業內部環境劣勢多于優勢,需要企業彈性的戰略規劃。
2、明確外貿生產企業的戰略規劃體系,特別是使命和愿景。企業在金融危機背景下的整體戰略是以生存戰略為前提,企業要考慮謀求企業技術、產品和服務乃至產業升級,將同行業競爭戰略提升到產業價值鏈競爭戰略,以求未來的發展。外貿生產企業生存戰略目標在各級組織和員工中上下溝通、達成共識、層層分解、傳遞,引導全體員工為整體目標的實現和公司的可持續發展作出貢獻,通過績效管理驅動企業運營,使績效管理系統真正成為戰略執行系統。
3、構建彈性的績效目標體系。金融危機背景下,符合外貿生產企業戰略的績效目標設置前提是員工通過努力能夠達到,采取兩級或者三級目標制,拉開目標設置區間,對應不同目標值完成難度,從而設置不同的考核得分。最低層級的目標是平均績效水平以下的目標,即使在最惡劣的環境下正常情況也能夠實現,這樣激勵員工完成更高目標,又可以保證他們能達到最低目標。企業的每個員工根據績效目標能夠自覺有效地承擔起各自的責任,按職業化要求盡職盡責地完成任務,共同度過艱難的時刻。彈性績效目標體系還要注意目標的明確性,目標范圍擴大并不意味著目標不清晰。
4、雙向績效溝通貫穿于整個績效管理循環。溝通的渠道是雙向的,改善員工及企業的績效是溝通的出發點,溝通的重心在探討解決問題的應對之策。雙向溝通是一個企業績效管理得以順利進行的保障。目標設置時的溝通能夠及時排除管理過程中的障礙,最大限度地提高企業整體績效;同時也能提高被考核者的參與積極性,減少考核過程中的阻力,保證考核客觀、公正進行。
5、通過考核和監控廣泛應用彈性績效考核體系的結果。彈性績效管理體系實施績效考核和績效監控并舉,提升企業和員工協同績效。一方面,績效考核的結果為薪資調整、績效薪資發放、職務晉升等人事決策提供依據,激發員工士氣,通過員工績效評價和溝通反饋,為員工的績效改進、培訓計劃制定提供參照。另一方面,應用績效考核來強化各個層級的管理者指導、教育、幫助、約束和激勵下屬的責任,發現問題與差距,提出解決辦法,不斷提升員工的價值,以達到企業整體價值的提升。這樣,彈性績效管理體系運作的就成了一個增強個人能力、促進團隊溝通和組織績效的多贏過程。

\\(二\\)構建融合個體與團隊的三維彈性績效指標體系

1、形成融合個體和團隊的彈性績效對象。一方面,根據組織的戰略目標和戰略實施措施計劃,確定組織內現有團隊的職能和作用。對團隊的工作任務進行分析,這是對融合個體與團隊設置績效考核對象的依據。企業在設計績效指標的時候,一定要自上而下,先確定組織的工作性質和年度目標,然后對年度目標進行分解,確定部門目標,再依據部門和團隊工作性質進行分解,最后確定基于崗位的能力、行為和結果指標體系。
另一方面,設置績效管理委員會來協調個體、團隊與組織之間的關系。為達到目標明晰,由委員會設計公司的績效指標和各個部門和團隊的績效指標,然后與企業高層和部門負責人溝通,通過雙方的溝通與協商達成共識,形成部門和團隊以上人員的績效管理方案。再根據以上思路,由部門負責人和下屬員工溝通,確定個體的績效指標體系。由于外界環境的變化和企業生產經營方式的變化,績效管理對象需要動態的調整。
2、形成考慮行為、能力和結果的三維績效指標體系。改變剛性績效指標體系中僅僅關注結果的現狀,構建基于個體和團隊的行為、能力和結果的復合型三維績效目標評價體系。行為導向的績效指標關注個體和團隊的工作過程的表現,能力導向的績效指標關注個體和團隊的能力素質模型,結果導向的績效指標關注個體和團隊的任務完成情況。三者構成的立體型的績效指標體系可以綜合性的衡量個體為組織作出的貢獻,特別是在惡劣的經濟環境下不至于由于外貿企業本身的業務量減少導致員工的不合理評價。
彈性行為績效指標實質是把客觀評價個體和團隊工作過程,如工作效率、工作態度、團隊精神等積極行為。行為導向指標能夠給員工提供實質性的反饋,為了提高未來的績效水平,員工需要了解他在過去工作中有哪些低效率的行為,并知道如何去改進;這種指標也能夠盡量客觀而準確地描述員工在一個既定時期內對組織的貢獻,以及在工作中表現出來的高效率行為,從而幫助企業判斷應做出何種晉升或工資方面的決策。行為導向的績效指標考慮了敬業精神、人際促進、同事合作等績效維度,從而為增進和提高群體及組織的整體績效打下了基礎。
彈性能力績效指標是對個體能力\\(或素質模型\\)評價合格或者具有較大潛力的人員實施績效獎勵,對于達不到能力標準的人員設置學習期限。能力績效的前提是合格的員工可以帶來合格的績效,本意是在員工投入工作之前對員工能力各維度的前期考評,以選聘合格的員工進入工作崗位的方法來保證員工能夠合理地完成工作任務。彈性能力績效標準通過工作前的能力測評可以為員工指明其能力的相對缺陷與不足,并通過事后的評價來考核員工是否在工作期間獲得了知識與能力上的提高,從而提供了一種基于反饋的學習機制。
彈性結果績效指標的重點是對員工個人和團隊完成的任務目標范圍擴大,使個體和團隊在多變的環境中能夠保持工作的動力。結果導向源于德魯克于1954年提出了“目標管理”的思想,從一線的體力勞動者到整個組織系統,通過自上而下層層分解組織目標,賦予組織中的每一個成員應負的責任,從而使績效有標準可依。平衡記分卡中的財務和顧客方面的指標,可以作為彈性結果績效指標設計的參考。

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