一、背景分析
全球經濟目前仍處于后金融危機期疲軟復蘇中， 仍有許多不確定因素，而中國產業結構調整、創新升級尚未成功，加上人工等成本要素普遍上揚，中國制造業產能過剩 ，普遍進入微利時代甚至陷入虧損。 大家在企業利潤豐厚時沾沾自喜，無太多人深思企業是否形成良好有效運行機制，確保在蕭條時也能盈利和健康發展，此時不是改革最佳窗口期，效果欠佳；一旦不景氣，經營層常追究微觀層面，想知道問題在哪里，最后尷尬的常是財會部門，因為財報太過宏觀也無法詳解企業真正問題所在， 無法將原因分拆到責任部門，陷入互推責任都不買單的困境。 在艱難轉型中，企業財會人員如何創造價值，培育好企業積極主動、權責利清晰、保證合理盈利的良好經營氛圍？ 確保盈利因素有企業文化、細分市場甄選和核心技術等多方面，其中關鍵之一是要構建以人為本的產品報價、成本管控、獎懲機制與日常核算有機融合新型管理模式，層層分解到最小單位，做到事半功倍。
二、解決對策分析比較
在創造需求、快速消費、競爭激烈時代，企業產品型號繁多、生命周期短暫。 要想奪得市場，就要快速合理報價，同時確保合理利潤，并與成本管控和績效考核獎懲機制有機融合，全員積極參與。
財會如何配合實現呢？
（一）本量利分析法
此方法基本理念是[凈利=（單價×銷量-單 位變動成本×銷 量-固定成本）×（1-所得稅率）]，但 現實是 （1）不 同產品 、即使同一產品不同款式也會需要不同研發時間、 不同原物料和不同加工工序等；（2）不同客戶，即使同一客戶交貨地點不同、物料性質不同、交易條款不同等也會造成各產品間成本結構不同， 從而影響報價高低。 本量利分析法無法快速解答，也無法明細列示成本結構，無法獲得認可。 若粗略匡算， 因成本不精準可能導致報價偏高錯失商機，報價偏低而遭受無謂損失，因此本量利分析法只能得到總體數據，無法精細測算，不具通用性。
（二）標準成本法
此方法側重事后分析改善， 未與瞬息萬變市場實時關聯甚至滯后，也未將產品報價、成本管控、企業盈虧和責任落實內在機理便捷表達出來，實踐中往往流于形式 。
（三）邯鄲鋼鐵成本管控模式
此模式核心理念是模擬市場、倒逼法和成本否定。 從報價和企業運營角度看，比較適合市場透明度高、產品更新較慢、品種較少和大宗交易的行業。 在當今世界，很多領域尤其消費性產品，很難得到競爭對手交易價格和成本明細， 若自己未掌握自己最低成本，則會造成不知己不知彼，永遠無法百戰百勝。
（四）經濟增加值
經濟增加值是對財務報表數據加以調整， 進行企業經營績效評價，把會計數據和企業價值有效結合起來的評價方法[4]，因其仍舊是采用企業財報數據，仍過于宏觀，仍無法真正將企業業績和部門績效獎懲機制結合起來，仍未形成良性互動體制。
（五）綜合績效評價法
此方法采用功效系數法和綜合分析判斷法， 功效系數法定量評價財務績效，綜合分析判斷法定性評價管理績效[4]，此方法仍是站在企業整體宏觀評價，適合企業或利潤中心間比較，仍無法正面回答盈虧真正內因。
三、構建以人為本的產品報價、成本管控、獎懲機制與日常會計核算有機融合的新型管理模式
各種評價方法各有優缺點， 只有將宏觀評價體系和微觀考核方法無縫銜接，并嚴格落實執行，才有可能形成良性運行機制，否則很可能會陷入為評價而評價的困境， 是否調動了全員積極性無法驗證也不可持續，也就無法形成責權利相一致的獎懲制度，會造成企業運行好壞與運氣、國家政策和市場景氣度形影不離。 魔鬼藏在細節中，本人結合工作實踐思考，以工業企業為例，提出構建以人為本的產品報價、成本管控、獎懲機制與日常會計核算有機融合的新型管理模式。
（一）報價基本模型：
報價=總成本×成本利潤率=｛研發費用分攤+∑ ［（本工序原物料+本工序工費率×工時\\)/本 工序良率\\)+截止前一工序的單位成本×\\(1-本工序良率\\) ］+模治具費用分攤+銷 售運費保險費分攤+應收賬款保險費+賒銷利息+除利息外的財務費用分攤+相 關稅費等 ｝×成本利潤率其中：工費率是指每小時人工和制造費用金額，可依實情將工費率拆成變動成本和固定成本，也可繼續細分，結合營銷策略靈活應對不同客戶不同對手挑戰和競爭， 明白知道付出哪些代價換來了客戶；成本利潤率依市場接受度和對手狀況靈活掌握，爭取利益最大化；給出報價就能得出毛利率和凈利率。
（二）按部門業務性質將成本費用拆分定位清楚
依相關性和可控性原則，將各部門費用重新分類，設置費用代碼歸集，比如新產品研發費、贊助費等剝離出來，以便將成本費用歸責到責任主體，以配合報價和成本管控。對如財會等公共部門， 拆分成為公司整體服務和為部門服務兩部分，按零基預算等原則管控，并由各受益單位會簽認養。
（三）按功能需求重新明確定位部門職責
研發部負責創新產品等，研發費分類列示；市場部負責創新營銷模式、爭奪依產能計算所需訂單量、承擔閑置設備等折舊費用、報價、追蹤未收款并承擔逾期利息、未銷存貨成本和利息、交易條款等；采購部負責采購品質和價格等；生產部門負責加工工時、良率及降低成本等；物流部負責運費等；財會部負責交易模式和稅費測算等。
（四）具體報價時
A.各 部門快速提供相關數據或以聯席會議運行 ，實現快速報價；B.各 部門對其數據可達成率和真實性負責 ，若導致報價高于市場可接受價格， 各部門需要自行尋找降低成本方法限定時間重新提供數據，直到達到目標值，否則問責。
（五）成本管控環節
將用于報價的明細數據納入成本核算體系， 作為此批訂單的目標成本，以便及時準確評價各部門業績。
A.結合報價模式的轉變，自然能把各部門變成利潤中心，各部門按成本收益原則， 結合實際情況按所接任務多少自行設置管控目標和措施。
B.會計以每批次訂單為最小核算單位 ，結合報價要素 ，設置成本核算體系和管控目標值，把放權和管控有機融合，這樣就能理順核算體系和評價體系關系，責任到人，達到事半功倍效果。
（六）績效考核
制定獎懲制度，并將企業凈利按一定權重拆分到各利潤中心，分配規則透明化，以牽制減少分配不公現象。
（七）推行環境
A.取得企業決策層理解和支持 ，適時整合制度，以適應新需求新變化。
B.與各部門定期或不定期檢討完善規則，統一思想達成共識 ，以得到各部門積極配合支持。
C.全員宣導和培訓，形成有效運行的良好氛圍，提高日常配合的積極性和數據精準度。
D.理 清主次矛盾 ，先易后難 ，抓緊時間完成管理模式轉變 ，同時實現標準化、系統化、智能化和資訊化。
四、結論及建議
會計也能創造價值，不只是簡單核算分析和報告，由于各企業性質不同，管理方法各有差異，但核心之一還是要結合企業實情，搭建以人為本的產品報價、成本管控、獎懲機制與日常核算有機融合的新型管理平臺，建立長期有效健康運行約束機制，以機制和制度來調動全員積極性和創造性，使企業、員工和股東等利益攸關方實現多贏，均衡發展。
參考文獻：
[1].阮兢青 陳文標，《后金融危機時代中小企業的機會和生存發展策略研究》，中國集體經濟，2010 年 12 月。
[2]. 中國注冊會計師協會編，《財務成本管理》，中國財政經濟出版社，2012 年 4 月。
[3]. 李華甫，《企業內部管理市場化是搞好國有大中型企業的有效途徑---邯鋼推行“模擬市場核算”機制情況的介紹》，科技進步與對策，1995 年第 4 期。
[4].高級會計實務編委會編，《高級會計實務》，經濟科學出版社，2011年 6 月。
