一、引言
1989 年,John Shank & V.Govindaraia\\(約翰史耐可和噶文達瑞嘉\\)最早提出了價值鏈定價決策理論.該理論一經提出,立即成為企業的一種分析工具,使企業管理者得以發現過去未被重視的外部價值鏈可控成本,從而擴大成本控制范圍,提高成本控制效率,制定更為科學的定價決策機制.通信企業產品具有無形性、同時性、不可儲存性、復雜性等特點,應在價值鏈定價決策理論指導下,研究各環節的成本控制,使其產品定價更加科學合理.
二、通信企業價值鏈構成及其定價決策優勢
\\(一\\)通信企業價值鏈構成
伴隨 3G 時代的來臨和通信增值業務的迅猛發展,通信企業內部價值鏈結構越來越復雜.如在通信產品研發、網絡構建、設備采購等活動中,其他參與企業越來越多,如設備提供商華為、思科,內容提供商網易、搜狐,系統集成及軟件開發商亞信、中興,應用服務提供商百度等等, 使通信企業內部價值鏈日益向縱深方向拓展.眾多參與者之間既競爭又合作,一起構成了復雜的通信產業價值鏈.由此可見,通信企業的競爭力取決于通信企業本身創造的價值和其他戰略合作伙伴創造的價值之和,即內外價值鏈都有可能產生價值,相對的也會產生成本.因此,不僅是其產品定價要基于整條價值鏈來考慮,其成本控制也要基于整條價值鏈來考慮.
\\(二\\)通信企業價值鏈定價決策優勢
傳統通訊企業以成本加成定價方法為基礎的定價策略沒有考慮設備折舊與網絡建設的地區差異成本、維護和拓展客戶關系成本及上下游企業合作共贏等因素, 以此為基礎制定的通信產品價格會導致成本信息失真,必須重新設計產品價格定價決策機制,充分考慮通信企業本身的特征,加強價值鏈成本控制. \\(1\\)本源性優勢. 傳統通信企業產品成本大多表現為折舊攤銷費用及銷售費用,并將這些費用統稱為期間費用,直接從當年利潤中扣減,十分不利于企業的業績考核,導致企業產品成本居高不下. 基于價值鏈定價決策機制的通信企業成本控制具有一定的本源性, 總是根據成本費用產生的動因來歸集成本, 從根本上控制企業產品成本. \\(2\\)廣泛性優勢. 基于價值鏈定價決策機制進行的成本控制幾乎考慮到了企業運行的全部環節和參與者, 具有一定的廣泛性. 由于通信企業產品具有高科技、易更新換代等特征,使得其價值鏈不斷延伸擴展.
再加上設備供應商和終端制造商, 同行之間還有網間費用,因此廠商與通信企業的關系愈加錯綜復雜. \\(3\\)相對性優勢. 隨著通信企業的發展, 其業務面越來越寬,許多企業往往共享一個網絡,造成企業擁有更多的共享成本和共同成本. 以價值鏈定價決策機制進行分配會有多個分配基礎, 而不是統一按照所耗時間或所耗設備數量進行分配, 分配基礎的多樣化使得以價值鏈為基礎的通信企業成本控制更有效、 產品定價更合理. 傳統的企業成本控制方法基本是對成本的絕對額進行控制, 使用價值鏈定價決策機制可以對成本進行相對控制,從而提高企業成本收益率,實現企業獲得更多收益的目的.
三、價值鏈定價決策機制在中國聯通成本控制中的應用
\\(一\\)中國聯通成本控制現狀
目前,中國聯通正處于一個競爭激烈的市場之中.在與中國移動的競爭中,中國聯通并未取得明顯優勢,市場總份額的占有率仍大幅落后于中國移動. 通過分析發現,中國聯通屬于收入高、成本高但利潤反而低的企業, 其產品定價不科學導致企業在競爭中出現諸多失誤,成本控制無序.
表 1 為 2012 年三家通信企業的運營業績比較.可以看出, 中國聯通的營運收入與中國電信的營運收入不相上下,中國移動的營業收入及市場份額最高.與中國電信相比,中國聯通的凈利潤少了 70 多億元,市場份額差距為 6.43%,說明中國聯通的成本控制較差、產品定價不準,侵蝕了大量企業利潤,浪費了大量資源.
1.2012 年中國聯通的成本構成分析. 統計發現,聯通的折舊及攤銷費用占比高達 30%,原因在于,除了企業正常投資所帶來的固定資產折舊大量增加外, 其在網絡建設決策中缺乏慎重考慮和充分市場調查, 造成大量資源浪費. 這些投資失誤所造成的損失應該是與決策無關的成本,但為了符合會計配比原則,與決策無關的成本也成為中國聯通產品成本的一部分. 如 2008年,中國聯通由于終端銷售困難、供應商生產不多等原因將 CDMA 網絡分拆給中國電信,后又與中國網通合并開始營運 WCDMA-3G 業務, 這兩項投資決策給中國聯通帶來巨大影響:一方面,將 CDMA 分拆出去不僅給自己增加了競爭對手, 且前期大量投入都反映在成本費用賬面上,導致企業利潤率低下. 另一方面,由于與網通合作的 WCDMA-3G 業務客戶市場拓展緩慢,最終這一市場大部分被中國移動占領,形成中國聯通種樹中國移動結果,聯通虧損巨大.從價值鏈定價視角看,這些都屬于沉入成本,屬于與決策無關的成本.
2.中國聯通與上下游廠商的合作關系分析. 中國聯通沒有很好地把握與供應商和客戶的關系, 始終將其看成是利潤"嘬食者". 以 Iphone4 的代理銷售為例,理論上 Iphone4 業務是讓中國聯通獲得較好壟斷市場地位的最佳機遇,因為隨著市場的發展,這種高端智能終端手機將受到消費者青睞. 但由于中國聯通沒能很好處理與供應商和客戶的關系, 而中國移動運用更為靈活的市場策略, 擊破了中國聯通獨占 Iphone4 的壟斷局面.中國聯通為了維持其壟斷地位,不得已采取了高額話費補貼政策,即充話費免費送 Iphone4\\(連續 24個月每月使用 286 元套餐即可免費獲得價值 5880 元的 Iphone4\\),這樣的政策無疑增加了企業銷售成本,企業在該通信產品上的補貼率高達 86%. 事實上,I-phone4 在市場上的確很暢銷,但中國聯通在其中獲得的收益非常少. 中國聯通 2012 年中期業績報告顯示,其 3G 終端銷售共虧損 30.57 億元,3G 用戶雖然占據了大量網絡資源, 但并沒有為中國聯通帶來相應的流量收入.
\\(二\\)基于價值鏈定價決策機制的中國聯通成本控制策略
基于價值鏈定價決策機制可以有效實現企業成本控制.中國聯通應在發展增值性高的業務、提高成本效率、加強與上下游廠商互惠合作和重新整合、借鑒同行經驗、實現戰略聯盟等方面下功夫,制定更有效的成本控制策略.
1.發展增值性高的業務,提高成本控制效率 . 首先,降低企業折舊費用,提高成本控制水平. 目前,3G業務發展態勢良好, 投資在 3G 業務上的成本都可以成為增值成本, 中國聯通應把更多投資用于 3G 網絡設計和維護, 用于維系和發展顧客的成本要向重點業務傾斜.根據中國聯通固定電話顧客連續減少的現實,企業應嚴格控制固定電話、寬帶傭金成本,把更多資金投入到蓬勃發展的 3G 網絡業務中, 在三大通信企業3G 市場競爭中獲得優勢.除了 3G 網絡,企業要積極響應政府在"十二五"規劃中提出的光纖政策,從而獲得政府支持,以低成本吸引更多顧客. 其次,通過梳理定價決策機制中的各個環節, 中國聯通要打破企業資源配置各自為政、專業混用、資金支付鏈條較長的現狀,實現全面的成本結構優化,成功壓縮非增值業務支出,促進企業低成本高收益運行目標實現.
2.加強與上下游廠商互惠合作和重新整合. 中國聯通與上游廠商可以通過緊密合作來控制成本, 與下游廠商可以考慮向后并購終端廠商來擴展企業縱向價值鏈. 一般情況下,為了順利開展通信業務,企業必須尋找與之相對應的終端產品. Iphone4 案例中,表面上中國聯通實現了收入增長的目標,實際上凈收益極低.中國聯通應通過對下游終端廠商的整合, 使公司成為國內第一家實行終端定制的通信企業. 基于縱向定價決策機制, 中國聯通應該充分利用關聯公司制造出更加符合企業業務需求且成本較低的智能終端, 減少終端供應商定制成本, 使企業走出始終找不到增加收益方法的陷阱.除此之外,通過清楚了解消費者需求來制造智能終端產品,使產品成為企業品牌,促使企業在終端出售環節獲得更高收益.
3.借鑒同行經驗,實現戰略聯盟. 中國聯通在競爭中所采取的策略,如著重宣傳 Iphone4 等策略,雖然是在有重點地宣傳企業優勢產品, 但其高比例的補貼率也因此變相成為一種降價競爭戰略, 從根本上看還是屬于一種損害自身部分利益來獲取顧客的策略. 實施這種策略,中國聯通就算獲得大量銷售收入,企業利潤卻不會相應增長.基于橫向價值鏈定價決策機制分析,中國聯通應借鑒他人成功經驗, 更積極地與競爭者形成戰略聯盟. 一是借鑒同行成功經驗. 在國內,同行主要指中國移動, 因為其在三家通信企業市場占有率中的比率最高, 為多種不同顧客群提供多樣化通信產品是中國移動獲取大量顧客的根本原因, 其橫向價值鏈拓展戰略值得中國聯通學習.在國外,同行可以是韓國的 SKT、日本的 NTT DoCoMo 等,主要學習其如何維持自己的固定高端顧客群等先進經驗. 二是積極與競爭對手形成戰略聯盟.在特殊發展階段,企業可以在充分考慮自身發展狀況的前提下,與競爭對手實現合作.通過合作降低因競爭而產生的銷售費用、 廣告宣傳費用和網間支付費用. 學習國外一些大型通信企業如德國獲得 3G 牌照的 ViagInierkon\\(威戈尼爾控\\)公司經驗,該公司是由英國電信、德國 Viag\\(威戈\\)和挪威 Telener\\(特立尼\\)三家公司組成的戰略聯盟. 結成戰略聯盟的電信公司大都以資本為紐帶,采取交叉持股方式,形成相互依存的利益共同體,實現共贏.如英國電信就可以在德國開展 3G 業務, 而不用在網絡重復建設方面花費大量資金, 實現公司業務范圍擴展而成本卻沒有顯著增長的目的.
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