本篇論文目錄導航：

【題目】圣戈班陶瓷公司存貨管理優化探析
【第一章】圣戈班陶瓷存貨的內部控制研究緒論
【第二章】CMU公司存貨管理存在的問題
【第三章】CMU公司存貨管理困境的原因分析
【第四章】CMU公司存貨管理的內部控制改進措施
【結論/參考文獻】法國圣戈班子公司存貨控制探究結論與參考文獻

第 3 章 CMU 公司存貨管理問題的原因分析

3.1 外部環境風險未能有效識別

外部環境風險：當外部力量影響到企業的成績，或是影響到企業的戰略、運營、客戶和供應商關系、組織結構以及融資方面的選擇時，就出現了環境風險。這些外部力量包括：競爭對手和監管部分的行為、市場價格的變動、技術創新、產業基礎的變化、市場資金供應狀況等企業無法直接控制的外部因素。

這些經營上的不確定因素如未能進行很好的過程風險控制，當決策所需信息不充分、不及時、不正確或者與決策制定過程不相關時就出現了信息決策風險。

先來看看 CMU 公司背景。其前身是一家私營企業，簡單粗放的管理模式，任人唯親，想當然的狀況就屢屢出現。凡事只有大老板"一人堂",只要老板認為需要采購職能部門就立即行動，也不愿意多動腦筋多收集信息，給老板以科學合理的建議，甚至認為"多說無益".這種管理環境下，所有的風險都集中在老板一個人身上，老板對市場的把握和掌控是具有一定的水平的，但畢竟不能專注于某一件事情上，所有判斷正確了，企業能采購到足夠的存貨資源，判斷錯了，就出現"用時斷貨"或"貨堆滿場".

企業工作人員素質低下。企業存貨管理人員需要執行企業的存貨管理，管理人員的管理水平高低決定了存貨的管理效果。CMU 的倉庫管理人員大多數為初中畢業或中專畢業生，沒有經過系統的存貨管理方面的培訓教育，甚至有些人根本就不知道存貨管理的重要原則"先進先出".另外這些人工作年限短，沒有豐富的管理經驗，遇到復雜的事情不知道如何解決甚至不知道向上反映，而是主觀判斷或者隱瞞事情。這些工作人員的工資福利非常低，幾年的辛苦工作都不能予以加薪，就出現抱怨情緒，更有甚者"內外勾結"或"監守自盜",造成極其惡劣的影響。

沒有建立獎勵機制。對于忠于職守，盡職盡責的工作人員應進行獎勵，對于出現差錯或偷盜行為一定要嚴懲不貸。管理層通常都出于成本的控制不愿意對基層人員進行有效獎勵，忽略人力成本，沒能充分發揮員工的主管能動性。

殊不知，不法人員的破壞力造成的損失往往是巨大的。期滿公司謀求個人利益最終埋單的還是加大企業成本、損失降低利潤。

沒有對存貨根據其重要程度分類，缺乏對重要存貨的監控。重要存貨沒有科學合理地設定的上限、下限。各種各樣的因素造成存貨居高不下，原因如下：

1） 原材料石油焦不能按需求穩定訂貨，造成堆積如山的狀況2） 成品受國際市場影響，出現嚴重滯銷。存貨總金額高達全年的總銷售額。

3）光伏市場變化碳化硅行業最大利空，行業風險成致命打擊在經歷 2005 年-2010 年平均增長率超過 40%的突飛猛進進增長后，過快的發展帶來了產能過剩。歐洲最主要光伏市場需求發生重大改變，光伏裝機處于幾乎停滯狀態。產能過剩帶來嚴重的庫存壓力。光伏產品價格出現一路猛跌。

從集成系統、組件、到硅片、甚至到上游門檻較高的多晶硅原料，產業鏈各個環節無一幸免。很多光伏企業停工停產，甚至很多光伏組件企業轉投光伏電站，以期能減少庫存，同時通過出售電站回籠資金。

全世界光伏市場的兩大巨頭德國、意大利，擁有 60%以上的市場份額 2011年德國削減了 16%的光伏補貼，意大利政府先是削減 15%-20%,此后進一步削減到 30%-35%.由于光伏產業的生產成本比一般能源行業高出很多，政府的補貼是該行業發展的原動力。行業補貼的多少決定了該行業的繁榮程度，兩者正向影響。大幅度下調了政府補貼導致引發了光伏行業有史以來最大幅度的調整，直接導致了碳化硅精細微粉的價格和需求量下調。

4）反傾銷裁定導致主要市場份額大幅下滑，國際政治經濟政策和企業利益直接相關。從 2012 年 10 開始，美國和歐盟陸續對中國的 太陽能電池征收反傾銷和反補貼稅，"雙反"重創了使得國內光伏產業利潤大幅下滑、經營陷入困難。國內企業大部分停工，或關閉。

5）磨具企業需求量下降凸顯客戶需求風險。機械、造船、光伏、鋼鐵等下游行業的不景氣對磨料磨具的生產和發展帶來了很大影響，磨具企業的需求量一降再降，用電緊張、開工率不足、現金流難題等等，使企業被迫壓產或停產。

6）取消配額限制也給降價提供了條件，國際市場風險帶來沖擊。國際市場對于中國 2013 年放開配額限制后對本地區市場帶來的沖擊也有預計，歐洲地區冶金級碳化硅的價格大幅走低。

以上這些因素對碳化硅生產企業形成了致命的打擊，但是面對外部環境的逐漸變化，高層的態度是曖昧的，理想化的一廂情愿，并沒有采取有效的措施才積極應對而是繼續樂觀地大量采購原材料，鼓勵擴大生產存貨的大量積壓導致資金流轉不暢，流動資金被擠占空無并形成資金池透支。而原材料采購要求預付賬款，同時生產的開工不足無法批量生產又會造成成本驟升。企業經營陷入停頓中。

外部環境風險沒能有效識別導致決策信息/戰略風險。環境監控風險，如果不能對外部環境進行監控，或者對環境風險作出了不現實或錯誤的假設，就可能導致企業的商務戰略在早已陳舊的情況下遲遲得不到更新。CMU 公司的狀況足以驗證了這一點。在外部環境變化后，沒有制定相應的應對策略，而是繼續執行以前的經營目標，導致不切合實際的生產。計劃風險，一個沒有想象力的、笨拙的戰略計劃制定過程可能會導致產生不相關信息，從而影響到企業制定恰當政策的能力。

3.2 存貨管理內部控制制度有待完善

3.2.1 CMU 內部控制環境

內部控制是指一個公司的管理者，為了保證其經濟資源的保值增值和數量完整，并確保其經營的順利開展，和取得的財務會計信息的質量可靠，通過一系列行為的協調、調整控制經營活動的過程、結果，利用制度明確相互職責、相互制約，相互配合的關系，形成一系列具有控制職能的方法、措施、程序，并予以規范化，系統化，制度化，成為嚴密的、較為完整的體系。廣義的內部控制包括了公司經營活動的方方面面，各種經營管理行為均可稱之為內部控制。

狹義的內部控制制度僅僅限于已有的規章制度的執行。

控制環境： 即指對建立或實施某項政策發生影響的各種因素，主要反映單位管理者和其他人員對控制的態度、認識和行動。具體體現為：管理者的管理思想和行為作風，也就是一個單位的管理風格；CMU 公司的管理風格就是高度集權性。亞太區總經理一個人執掌四家工廠的全部管理權限，事無巨細一手全抓。單位組織架構，是否設置的相互監督的體系，CMU 公司垂直式管理（后面有介紹）模式造就了橫向監督不力的局面；管理者的責權范圍以和職能及對這些職能的是否有效地制約；確定職權和責任的方法；也就是要評估這些指責的落實情況。管理者監控和檢查工作時所用的控制方法，例如現場監督、會議匯報、公開檢查結果、郵件提問或者各種匯報制度；人事工作方針及實施措施；影響本單位業務的各種外部關系，如客戶、市場、匯率、進出口國政治因素。

控制環境包括：職業道德、員工的勝任能力、管理理念和經營風格、組織結構、權利和責任的分配、人力資源政策與措施、董事會與審計委員會以及反舞弊等內容。

（1）CMU 企業組織架構和管理理念

CMU 企業共有職工 385 名，其中管理人員 15 名，工人 370 名。其中七名部門經理，四人是外地聘請，三人是本地人。工人中絕大多數是從之前的私營企業過渡而來。

工廠不設總經理，由亞太區總經理直接統管，各個職能部門垂直管理，直線匯報給亞太區各職能總監。這種組織機構在管理效能上更加直接和有效，但同時也出現橫向缺乏溝通配合降低效率的情況。由于缺少核心人物帶領團隊，各個部門各自為政，較看重自身利益而忽略流程建設，更有甚者擺出一副不同意不配合的姿態。企業運營不順暢，不高效，不合規。

亞太區總經理垂直管理公司，她的管理特點是事無巨細一應全管，從每一分錢的采購訂單，到員工每一天的請假，到財務數據的一一分析，全部介入，忽略亞太區各個職能部門總監的重要作用，內部審計給出的意見是：事事全管，等于事事全不管。人的精力是有限的，管得多了，自然管的不細致，管理得不細致就起不到良好的管理作用。這種直線管理也有相應的好處，就是能快速傳達。有亞太區總經理布置工作任務，各個部門均會快速相應，迅速行動，并及時報告結果。

（2）員工勝任能力和員工職業道德

員工素質，CMU 公司大學以上 9 人，大專以上 12 人，其他均為初中或技校畢業。CMU 公司是以勞動密集型企業，大量的搬運、機器操作都是人工在做，企業管理人員不足 20 人，從受教育程度看，公司的員工素質并不高。在政策執行、任務傳達上、訂單完成等各個環節的理解和執行方面均會出現不同程度的偏差。人事部門制定的考核任務，工人們也從自己理解的角度進行變通或者講理由。

【案例一】

在 2010 年 2 月，因員工工資低待遇差，出現大規模罷工行為，300 多名工人罷工長達 1 個半月。給企業造成幾百萬元的損失。由于冶煉車間有大量灰塵，工人們工作環境惡劣，盡管有勞動保護措施，但仍然無法從根本上有所改變。

工人罷工后有幾名被公司開除，在長達幾個月訴訟過程中，職業病一詞被多次提到并進行了職業病檢驗。公司盡管官司打贏，但仍然要賠償工人的加班費、高溫費、健康損失費等。

此后，員工克扣供應商、內外勾結、盜竊公司財物問題頻頻出現。收入低下，很多工人都利用手中便利和供應商"眉來眼去",正常的貨物進出，變得不正常、質量檢驗也變得很微妙；倉庫的叉車司機，有好處就積極配合供應商，沒好處就消極配合；更有甚者將公司財物帶出工廠低價變賣。相應的內控制度執行不利，缺少必要的監督，直到事情暴露才引起管理層的重視。

（3）內部審計

根據《企業內部控制基本規范》第十五條規定，企業應當加強內部審計工作。之所以要增加內部審計是因為內部審計部門能為企業增加價值。因為他們能夠客觀公正地對改進經營與控制進行分析與建議，就像是一位醫生在為企業診斷把脈。獨立審計十分重要。獨立性是審計的靈魂，保證客觀公正，而客觀評價才是最終的目標。

由于內部審計的目標是幫助企業實現其目的，改善管理并增加價值，內部審計要求具備較高的管理知識水平和系統的邏輯思維。故要求內部審計人員具備較高的管理知識與水平以及豐富的工作閱歷，體現在生產、質量、物流、銷售、商務、金融、財務管理、法律法規、制度設計、流程設計，不僅僅能提出問題，也能給出有價值的有建設意義的意見。并對企業的改善活動進行評價和監督。

2011 年，集團對 CMU 進行內部審計，從以下方面進行監控和檢查。

監控原材料、半成品、庫存商品的日常管理和進出手續及結余情況，是否及時反映企業的存貨賬齡、貨物狀態、庫存結構、占用資金情況、呆滯庫存數量、呆滯庫存金額，使企業庫存管理人員能及時掌握、調整庫存周轉頻率，盤活積壓資金，最大限度保障庫存物資及時供應生產的需求，提高企業經營現金的資金使用效率。

在審計過程中，審計人員抽查了存貨的盤點情況。具體做法是：拉出存貨清單，選取樣本給到相關庫管人員，然后進行盤查。實際的情況是庫存賬實不符已經長達幾個月，在內審人員到來前，倉庫人員緊張而忙碌。為應付這次內審，倉庫人員對盤查的幾個樣本采取了非常措施。對于盤盈的材料，提前移出，對于短缺的材料，填寫了虛假的出庫單。所以在內審人員盤點時賬實相符，沒有發現異常情況。這次存貨內審，是雙方斗智斗勇的過程。內審人員年輕，缺少經驗，被經驗豐富的庫管人員嚴密防范。最后得出錯誤結論：存貨賬實相符。

很遺憾，審計失敗。對于石油焦的盤點方法，內審人員也沒有進行任何評價和質疑。

企業內審的 5E （5 個關鍵點）重點：存貨取得、現金管理、銀行賬戶和零星資金、資產負債表項目對賬、費用的合理性、采購。5 個關鍵點的審計是否通過？如果"是"則出具合規性審計報告或在 6 個月內出具常規性審計報告，如果"不是",則要進行分析，深度挖掘薄弱點，或者欺詐行為。對于發現的問題予以評級 D 或 E,被審計單位制定行動計劃。

灰色部分是審計人員所做工作，橘黃色是被審計單位所做工作。經過內審人員監盤發現 CMU 公司存貨管理還有很多細節沒有到位。

這些是個別情況，整體來說，內部審計對企業的控制流程和執行力度都是一次很好的梳理和檢驗。內審后，審計人員根據收集的審計資料進行歸類整理。

提出可能的全部問題，再發給企業，要求確認，對于企業可以合理解釋或能夠提供證據進一步證明的事項予以取消，對于開口項，繼續保留，并要求相關部門制定改進計劃，制定計劃的實施時間、執行部門或人員、改正思路或方法，跟進進度，回顧改進效果。過一段時間后會繼續檢查，消除不合格項目。再長的一段時間后，重新進行審計，看是否有新的問題發現。

對于集團公司，會對旗下的企業進行循環式內部審計。以確保企業的發展方向和集團保持高度一致。對風險有總體的把握和控制，有利于企業能夠做大做強而不失偏頗。

3.2.2 CMU 內控制度中的風險識別和風險評估

風險識別是指在風險事故發生之前，人們運用各種方法系統的、連續的認識所面臨的各種風險以及分析風險事故發生的潛在原因。風險識別過程包含感知風險和分析風險兩個環節。

感知風險：風險在通常情況下是可以預見的風險以及發生的可能性。

分析風險：即分析引起風險事故的各種因素，它是風險識別的關鍵。即哪些因素可以導致風險變成現實的損失，哪些是可以規避的，哪些是可以降低的。

（1）風險識別

CMU 內部控制文件 05-存貨和物流中關于風險的識別，舉例如下：

1）對庫存的了解不正確，原因是：實際水平和庫存管理系統中記錄的水平之間存在偏差；物流數據庫不可靠；倉庫和庫存的確定不安全；倉庫和庫存的地點組織欠佳；存貨的往來錯誤記錄。

2） 庫存不足導致：客戶流失、收入損失；生產設施停機或出現故障；無法向客戶供貨或進行銷售活動；由于供應短缺引起索賠、罰款；為履行承諾，需要向競爭對手進行采購；第二年漲價有困難。

3） 庫存過剩、后備存貨過多，導致增加流動資金需求；存貨作廢或損毀成本（儲存成本和經營成本）增加存儲容量和銷售要約減少；供貨范圍的改變有困難。

4） 確定和控制存貨不當，導致存貨過度估值、流動資金管理部不善；出現不合格、索賠、退貨以及產品召回；生產出現質量問題。

5） 接受不合格的存貨，原因是質量控制不力，或質量控制太遲；與未經確認的訂單存在差異；物流詳情和信息不充分。

6） 接收不合規的存貨，原因是：庫存保護不足；不遵守職責分工的規定；庫存調整不合理；存貨有未經批準的外流和廢棄情形；存貨被記錄為已廢棄，但并未銷毀；盤點不可靠。

7） 物流服務供應商、成品或貨物的轉移和運輸的管理不善，導致：不能降低運輸費用；產品失竊、遺失、變質、破損；客戶服務水平下降；流動資金增加；庫存過?；蚨倘?；計劃失誤。

8） 因確定凈變現值不當，導致對庫存的錯誤估值。

CMU 公司因其是跨國公司體系，所以這套存貨管理中充分體現了對風險的識別，對于出現的存貨管理問題也能找到相應的指導，但問題是僅僅識別風險還是不溝通的，必須采取一套有效的機制保證這些風險在可以控制的范圍內。

（2）風險評估的運用

對于存貨可能會存在的風險，CMU 公司內部控制要求定期檢查，做出檢查清單，逐項核對確認風險是綠燈、黃燈、或紅燈；綠燈：風險很小在可控的范圍內；黃燈：風險程度很大，需要引起各方的警示紅燈：風險程度已經超過警示線，相關各方必須采取有效措施進行風險防范和采取措施降低風險。

但在 CMU 公司，對風險的評估和運用并未引起管理層的重視，基礎人員或者是陽奉陰違，或者是上有政策下有對策，或敷衍了事。對于黃燈或紅燈都視而不見，確實盲目追求生產效益。

3.3 存貨內部控制制度執行力不夠三分制度，七分執行。制度高于一切，執行至關重要。制度再好也要靠人去執行，也要看執行力和執行效果。如果沒有執行，任何正確的方針政策，任何周密的工作計劃，任何嚴格的規章制度，任何有益的工作任務，都不能得到有效落實，都只能紙上談兵。以下是 CMU 公司存貨內部控制程序在執行過程中執行力不夠的體現：

1） 庫存管理程序

管理庫存的程序應正式制定，每年至少更新一次，并告知所有相關員工。

該程序特別包括：流程和活動詳細說明；流程中所涉及職能和職責的組織結構圖；將使用的工具、幫助和系統；物品數據庫的結構、產品的提供代碼和識別方法；公司內所有經營場所的程序應該盡可能協調統一。

在實際的工作中，沒有做到每年更新和告知相關員工。對于流程和活動詳細說明更是停留于紙面，每次更換倉庫人員都是一次失血，新的員工在沒有得到必要的培訓就匆匆上崗，甚至對流程一無所知。工作過程中錯誤頻出，產品代碼使用混亂，倉庫代碼和物品分離，遇到問題不知道如何尋求幫助。

之所以出現這樣的局面，主要是對庫存管理程序規定內容不重視，責任不明確，作用沒有充分發揮。領導層也沒有抓好落實，沒有監督就沒有落實。落實也貴在堅持。

好的企業靠制度管人，而不是人去管人。每個人都有主動性，但是也有惰性，就看如何激發。惰性十足的企業難免制度落空，人浮于事，走馬觀花，須臾應付，只要不出大的亂子就好。

CMU 公司就是這種情況，大家都有多一事不如少一事的想法。做多了，不但不會得到賞識，反而會因此招惹麻煩。所以很多人都"當一天和尚，撞一天鐘"得過且過。

2） 組織存儲

關于組織存儲的方式件程序規定，該程序重申下列幾點：接收、交付、存儲 須分開。如不能做到這一點，則須進行補償性控制；所有存儲區須記錄在庫存管理系統中；須知道存貨的確切地理位置；須（實際和/系統中）確定并列出下列存貨類別，質量不夠好，陳舊存貨，訂單貨物，接單未的貨物；下列存貨須被確定并存儲在特殊區域，非根據訂單收到的、需要退還給供應商或由承運人收取的貨物，客戶退貨，寄售貨物，危險產品但是在實際工作中，接收和交付通常由一個崗位的人員完成，補償性控制也沒有，例如倉庫主管的不定期檢查或者抽查。

盡管 ERP 系統中對于存貨的管理有 Bin 即系統地址定位的功能，在實際操作的過程中，連續性的生產條件下，除非有更新性質的活動，否則倉庫沒法重新規劃，將不同類別的產品重新劃分有效的區域。貨物的發送經常是靠倉庫人員的經驗分析。究其原因，在 CMU 收購后，外方急于取得經濟效益，沒有對公司進行徹底改造，并將外企的存貨管理思維進行徹底灌輸，使得工作人員仍然按照慣性思維慣性做法進行工作。這種投入不大，但是效果明顯的投資，顯然沒有引起管理層的足夠重視和認真思考。

無單領料的情況時有發生。有很多時候，生產車間領用材料養成習慣，先領料后補單據，為不耽誤生產，顧全大局，倉庫先行發料，事后再追車間人員補料。補單現象在每月末盤點前尤為明顯。

運營部為了調節生產差異，經常通過領用和退回設備備件來達到目的。公司規定，備件的領用要根據生產設備的維修狀況而定。對于運營部這種變通的辦法，內部控制中明確禁止，問題是沒有人因此追究相關人員的任何責任。

根據集團政策，保護存貨、倉庫、儲藏室免遭盜竊、火災和惡劣天氣的影響。僅限于經授權的人員進入。但是倉庫的門確是不鎖的，理由是生產車間夜班時也會領用設備備件，倉庫人員沒有夜班值班人員，為確保夜班生產過程中設備不會壞掉或者壞掉后第一時間有備件補足。理由雖然充分但是做法值得商催。而備件每月均有盤虧問題發生。這和集團的內控政策背道而馳。

《執行力》一書作者托馬斯和伯恩，曾講述過執行力的效果的故事。他們在其中敘述了施樂公司因缺少果敢而有效的執行力而使得公司陷入困境的事例。如果大家都在講理由，講困難，講時間，講各種各樣的借口，那么任何執行都在執行中打了折扣。

CMU 公司的種種現象，正是驗證了執行力的問題。沒有執行力做支撐，再好的制度都是一張廢紙。對于領導層來說，提升制度執行力也有一個"兩手抓"的問題：一手抓制度執行的組織領導，強化執行制度情況的監督檢查，健全執行制度成效的責任制和問責制，確保制度行得通、管得住、用得好；一手抓表率作用的發揮，樹立制度面前人人平等、制度面前沒有特權、制度約束沒有例外的意識，堅持高標準嚴要求，務求各項制度落到實處、取得實實際效果。