本篇論文目錄導航：

【題目】圣戈班陶瓷公司存貨管理優化探析
【第一章】圣戈班陶瓷存貨的內部控制研究緒論
【第二章】CMU公司存貨管理存在的問題
【第三章】CMU公司存貨管理困境的原因分析
【第四章】CMU公司存貨管理的內部控制改進措施
【結論/參考文獻】法國圣戈班子公司存貨控制探究結論與參考文獻

第 2 章 CMU 公司存貨管理存在的問題

2.1 CMU 公司簡介

CMU 是一家生產碳化硅，隸屬于法國著名集團公司圣戈班，圣戈班集團在全球的玻璃行業世界第一位，歐洲第二位。是以成功制作凡爾賽宮玻璃起家，其后將其業務拓展到全球。在中國有 46 家企業和 3 個研發中心。2004 年圣戈班集團收購一家私營企業，并整合改制為外商獨資企業 CMU 公司。占地 13 萬平方米，廠房建筑面積 5 萬平方米。主要產品碳化硅微粉，碳化硅大塊，產品以出口為主，遠銷到新加坡、日本、韓國等地。工廠地點在黑龍江省牡丹江市，截止 2010 年共有員工 385 人。

2.1.1 CMU 公司產品及用途介紹

CMU 公司的主要產品是碳化硅微粉 SIC,不同形狀、大小的顆粒滿足不同客戶需求。

碳化硅大塊 SIC,即粉碎、分離之前的綠色或黑色結晶體。中文名稱：碳化硅；中文別名：碳化硅晶須；英文名稱：Silicon Carbide （Black）碳化硅（SiC）是用石英砂、石油焦（或煤焦）、木屑為原料通過電阻爐高溫冶煉而成。碳化硅又稱碳硅石?？梢苑Q為金鋼砂或耐火砂。

碳化硅的應用領域主要有四部分，即：高級耐火材料、功能陶瓷、磨料及冶金原料。本公司產品主要用于太陽能光伏行業，碳化硅微粉用于太陽能鋰電池碳棒的切割。

碳化硅的工業制法是用石英砂、石油焦（或煤焦）、木屑（生產綠色碳化硅時需要加工業鹽）等原料在電阻爐內經高溫冶煉而成。

反應方程式：C+SIO2 SIC+O2碳化硅（SiC）的原材料：其主要原料為硅砂與碳素，輔助材料有木屑、工業鹽與回爐料。

1） 硅砂（Si02）又稱石英砂。冶煉 SiC 常用河砂、海砂及脈石英。河砂及海砂用來冶煉黑色 SiC,脈石英用來冶煉綠色 SiC,硅砂的粒度大小影響 SiC 的產量，也是電能消耗的重要因素，因此要選用質量合適的較細粒度的硅砂。

2） 碳素：提供生成 SiC 反應的碳，常用石油焦炭、瀝青焦炭及低灰分的無煙煤。

3） 木粉（硬木屑）：為了增加透氣性，擴大反應區。

4） 食鹽含量在 97%-99%,粒度小于 2mm.在冶煉綠色 SiC 時加入可加速排除雜質，起凈化劑和催化作用。冶煉黑色 SiC 時不使用2.1.2 生產工藝路線。

初步生產的碳化硅塊是生產碳化硅微粉的主要原料，需進一步生產。

水分生產線：冶煉爐中煉得的碳化硅塊，經雷蒙車間破碎、水分車間酸堿洗、磁選和篩分或水選而制成各種粒度的產品。

制粒工藝過程：結晶塊破碎→篩分→水洗→酸洗→堿洗→磁選→整形→鍛燒（烘干）→精篩→檢查包裝微粉主要工藝過程：結晶塊破碎→球磨→篩分→水洗→脫水→干燥→水力分級→磁選→精篩→檢查→包裝2.1.3 主要客戶分類。

產品 85%以上遠銷海外，客戶以新加坡、韓國、臺灣、日本、美國等。國內銷售量不足 15%,主要是一些零星客戶。

鑒于產品以出口為主，受國際經濟形勢的影響，公司的經濟命脈變得很難掌控。這里講到的客戶分類為后面提到的存貨居高不下有很直接的影響。

2.2 CMU 公司存貨管理混亂的現狀

存貨的定義是指在企業日?；顒又谐钟幸詡涑鍪鄣漠a成品或商品，或者為了出售仍然處在生產過程中的在產品以及將來在生產過程中或提供勞務的過程中耗用的材料、物料、主要包括原材料、在產品、產成品、半成品、商品及周轉材料等。

存貨的特點是能夠是企業通過對存貨的加工和周轉獲得利潤，是所有經濟行為的最正常的現象，所謂"天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往".

當出現經濟波動，尤其是經濟不景氣時，龐大的存貨又會占用企業大量資金，同時消耗倉儲費用，導致資金緊張，更有甚者資金鏈斷裂。企業的生產經營周期就是存貨的周轉周期，從存貨的訂購到入廠，到領用，生產成品，銷售，整個存貨的循環，完成一個生產周期，給企業帶來相關利潤。但是這個過程分企業分產品類型，可能長短不同。但是市場是瞬息萬變的，如何在快速變化的市場形勢中，正確判斷存貨的訂購、生產、銷售一直是一項難題。 經濟危機發生時，許多企業還是難逃厄運，庫存商品積壓嚴重。

在 CMU 公司的存貨管理流程中，存貨管理相當混亂，主要體現在以下方面：

2.2.1 取得存貨缺少科學預算

訂貨環節的風險頻現。存貨的取得應根據行業特點、生產經營計劃和市場因素等綜合考慮，根據生產情況合理預計，計算出再訂貨點。訂貨點不明確，往往是跟著感覺走。這個環節的風險是存貨需求編制預算不合理會導致采購計劃大幅度波動，出現存貨短缺或大規模積壓等兩種情況。不論哪種情況出現都會給企業生產管理帶來管理問題。

CMU 公司的存貨需求計劃是根據正常的生產計劃編制的，但是在實際執行的過程中，采購部更多是根據石油焦的市場供應狀況不斷調整。這些調整是有亞太區總經理直接指揮。也就是科學預算被忽略，人為的干預起了決定性作用。

主要原材料的采購，石油焦是石油生產提煉后的副產品，最優質的石油焦首推大慶油田的產品。眾所周知，大慶油田是中國第一大油田，石油焦是大慶油田非主流產品，也就是石油加工的副產品，副產品的銷售往往不受重視。因而從訂貨、排產、訂車、運輸均無法形成順暢的流轉。有幾個特點：

（1）個別季節，石油焦的生產量過剩，客戶會游說供應商提前超量購買，迫于供應商的強大的壓力，CMU 公司不得不進行超前采購，造成石油焦堆積如山。

（2）個別時候，企業生產急需石油焦，客戶無法大量提供，造成原料短缺。

持幣待購的現象經常發生。企業面臨著生產停止的危險，這時候不得不從同業競爭對手的手中高價購入，增加了企業的采購成本。

（3）運輸難題，最經濟的運輸方式是火車貨運，但是遇到國家進行季節性運輸調節，就會出現斷運的情況。曾經一段時間的糧食緊缺，國務院調集東北的糧食庫存運往南方，持續 40 天左右。這期間所有的鐵路貨物均停止，給 CMU的采購帶來巨大困難。汽車運輸的成本往往高很多，很多企業無法將其作為首選。由此，石油焦的采購和期末數量呈不規則的變化形態。

（4）石油焦價格隨石油價格起伏不定，存貨價值控制極不容易。

（5）眾多企業在爭相搶購石油焦，容易造成混亂局面（6）石油焦的采購預算，形同虛設，沒法正確的引導生產，也就是被市場牽著鼻子走。

鑒于市場形勢的嚴峻性，企業編制的采購預算經常被拋擲一邊，亞太區總經理直接管控石油焦的采購環節，換言之，根據她一人的指揮，其他人聽之任之；很多時候，亞太區總經理對工廠的現有狀況缺乏了解，而中層管理人員的管理建議往往被忽視，最后拍腦門的結果是 5 萬平方米的工廠區，有 40%用來堆放石油焦。為解決這一問題，CMU 管理層想了辦法，在大慶油田尋找了內部接線人員，將石油焦的生產銷售量信息提前放出，但是需要支付每月 3000 元勞務費，這種狀況持續了一段時間，后來也因對方要求漲價而告吹。沒有了內線信息，混亂采購的局面仍然在持續，龐大數量的石油焦堆放在生產院內，隨著水分的散失和刮風下雨等情況，出現了一定量是損耗。在市場發生劇烈變化后，光伏產業整體情況下滑，石油焦的轉賣也變得非常困難，原本是一貨難求，變成是無人問津。

2.2.2 存貨的計量和盤點缺少有效、合理的辦法

（1）石油焦的驗收入庫，由于石油焦的形態為顆粒狀，通過火車運輸，來料計量就成為問題。原材料驗收工作不規范，沒有對來料的數量、質量、技術規范等風險進行掌控。對石油焦的技術規范也是聽之任之，沒有進行復核和質量檢驗。在后來的經營過程中發現，石油焦的含水量已經超出正常的標準值。水分揮發就會造成存貨數量減少。石油焦、石英砂、工業鹽等來料根本不是正常計量的，而通常情況下，客戶會考慮到長途運輸過程中的損耗、來料的水分蒸發、裝卸料損耗、計量誤差等情況而給予一定范圍的多發。入庫主要是按照發貨單、發票，而實際到貨數量不去核對。如此，來料是否短缺，無從得知 CMU 公司倉庫人員對于來料忽略誤差，按照裝車單及發票入賬。日常領用時用吊車將石油焦裝上轉料車，轉料車開到磅秤上過磅，記錄消耗數量。石油焦消耗接近尾聲，也就是全部消耗完畢，可以得出真正的來料誤差。在幾年的時間中，實踐檢驗結果是石油焦盤盈。也因為一直是盤盈的狀況而忽略了盤點人為預計的誤差。

由于在整個過程中財務沒有參與到流轉的過程中，沒能及時發現這個過程中存在弊端，而是相信各部門報上來的數據，并據此入賬，形成被動局面，被倉庫牽著鼻子走。

（2）存貨的盤點問題， 在上述的石油焦的采購環節了解到，石油焦、石英砂、工業鹽等都需要進行盤點核實。不清楚來料是否短缺，需要通過盤點環節探知材料的數量的結存是否賬實相符。

1） 石油焦盤點，倉庫管理人員將財務人員領導堆貨場，手一指，憑經驗說出有多少存量。石英砂，也同樣如此估算。財務人員對此盤點方法有異議，卻被告之，只能如此別無他法。

2） 生產車間，無論是干分車間還是水分車間，均無法有效衡量在制品。

因為，干分車間，全套生產過程是在一個密閉的系統中進行，如上面所述工藝流程，每一道工序中存留的在制品多少，即便是用現代化的精密儀器也只是監控了產品的生產質量技術標準等指標，對于產品的數量僅僅通過顯示圖像人為判斷多少。而水分車間的難度更大，大大小小的罐子中水和碳化硅是混合物，每個罐子密度都不盡相同，沒有現代化的儀器做監控，只能依據當班人員的經驗估值。這里面的誤差，后經事實驗證，有時是幾十噸的誤差，價值幾十萬，給在制品的估算和存貨管理及生產成本的計算造成巨大困擾。

賬實不符。月末盤點總有幾十萬的盤點差異有待查明或調整。漏盤、少盤、無單領料等都造成存貨盤點差異。

存貨的計量是存貨管理的突出問題。企業內部審計中多次提到石油焦缺少科學方法計量，存在了太多的人為估計，對期末存貨賬面價值的準確性持有懷疑態度。

2.2.3 倉儲保管環節管理不到位

一般而言，生產企業為保證生產經營過程的連續性，需要儲備一定的原材料和產品以備生產和銷售所需。這個環節的主要的管理目標是存貨不失竊流失并且不會損壞變質。CMU 公司出現了以下這些狀況：

1） 產成品管理不到位，車間的進口和出口沒有明顯分別，車輛出出入入很隨意。產成品擺放區域沒有明顯的標識盤。更沒有遵守先進先出法的原則，出現了幾次盤點賬面有數量而實物無數量或找不到的情況，更有甚者給客戶發錯貨?；瘜W品和正常產品混放，沒有單獨空間和明顯標識進行管理。

2） 單據不及時入賬。材料或設備備件領用或消耗的單據數量很多，倉庫微機錄入員因工資低勞動強度大，人員更換頻繁，經常有人員未經正規培訓就匆匆上崗，工作中邊干邊學給出現了種類繁多的錯誤，一度使財務不能正常結賬關賬。

3） 存貨的安全管理不到位。經常出現原材料來料在運輸途中短缺、備品備件無端不見了。

4） 積壓存貨或廢料的處置沒有財務人員監控，監守自盜現象頻出。在某次的抽查過程中發現倉庫工人與供應商做手腳，將 7 噸的廢料做成 1.5 噸，從中余利，造成極其惡劣的影響。

碳化硅的生產過程對機器設備、工具的損耗非常大，因而必須儲備大量備件以備急需。每月各生產車間領用備件金額達 20-30 萬。備件的消耗被列做生產成本的考核項目，據此人事部制定了工人的考核指標，其中一項是備品備件的消耗，制定了相應的標準，但是實際的操作中卻發現有很多問題。一是生產任務不同，考核指標沒有機動靈活，工人們有時候一次領用了全年的備件，犧牲某一產量低月份的獎金，而在生產任務好的月份退回不用或多領用的備件。

這樣做的效果是：產量越低的月份，備品備件的消耗越大。出現悖論。二是，沒有對車間領料的嚴格監督，倉庫部門成了收貨發貨的機器，而沒有對領用的必要性，和任意歸還的目的性產生質疑。很多時候生產備件的領用不是真正生產所需，而是生產指標的考核。

此種考核方法沒有真正起到激勵和控制的目的。這在考核機制的制定過程中人事部門沒能深入體會一線生產的操作流程和規律導致的。獎金的考核需要點、線、面全面考核，全年總體水平更為客觀和重要，而不是某一個月的數據，也會避免短期效應。

2.2.4 存貨大量積壓

CMU 水分生產線的產品生產率是生死攸關的命門。也就是 100 噸的石油焦及其他原料投入，在最后的環節出品不足 65 噸。損耗之大，造成生產成本的居高不下，缺少同類產品的國際競爭力。下面是產品的流轉過程：

冶煉車間，制粒車間、雷蒙車間、水分車間、最后出成品入庫。

冶煉車間：石油焦、石英砂、工業鹽及其他輔料，在高溫的電阻爐中進行化學反應，高溫至 2000 度，生產碳化硅大塊。這是進一步生產主要材料。

制粒車間，進一步將碳化硅大塊打磨成小顆粒，這一部分損失將有 2-3%;轉移到雷蒙車間進一步打磨成更細小的顆粒，這部分損失 1-2%,最后轉到水分車間進行酸洗、篩分，這部分工序損失 40%左右。

在這個過程中，半成品都會裝袋轉移，并計量過單。由于各個車間獨立考核，所出產品對應工人獎金掛鉤，所以較少出錯。也由于這個過程中的單據設計合理，而且財務會詳細審核單據的有效性，從而大大地降低了這個過程中問題的出現。

最后一個水分車間，要將碳化硅顆粒進入球磨機進行更進一步打磨，進入酸洗罐，最后脫水、干燥、去磁，出成品。這一過程中，從酸洗開始到出成品，碳化硅顆粒隨水流沖走。按照出品入庫的數量倒算出品率 50%-65%之間。損耗入生產差異。

產品的出品率就成為生死攸關的命門。出品率高，生產成本降低，利潤空間大；反之亦然。如何提高產品的出品率一直是關注的焦點，也正是因為關注點在生產環節，為提高生產率降低生產成品，管理層決定大批量生產。

CMU 的產品碳化硅的生產過程的特點是周期長，從原料的投入，到各個車間是生產加工，生產周期至少 2 個月。經營周期更長，從原材料的購進、生產、出口運輸、信用證回款等整個環節至少 4 個月以上。

在 2009 年接近年底時，碳化硅的需求市場就在逐漸變緩慢，國際形勢也在醞釀的格局。對此，CMU 公司高層始終持樂觀態度，并指令大規模生產，待到2010 年下半年，出口訂單銳減，產成品及不斷出爐的產成品大量囤積在工廠院內。倉庫已經沒有足夠的空間存放，在空地搭建臨時儲備區域。海量的存貨積壓給 CMU 公司造成了極大的困擾，不僅僅占用空間，占用資金，沒有經濟利潤，給 CMU 公司的生產帶來極大威脅。以下是近幾年存貨數量及金額變化情況：根據資產負債表，分析得出存貨占流動資產的比例及占總資產的比例，均明顯上升。下面幾個時間點的存貨數量和金額變化的趨勢圖則更直接明顯地暴露出存貨的管理的問題。