本篇論文目錄導航：

【題目】中國鋼鐵企業戰略成本管理問題探究
【緒論】戰略成本管理在鋼鐵企業中的應用緒論
【第二章】戰略成本管理相關理論基礎及概念界定
【第三章】我國鋼鐵企業成本管理現狀
【第四章】W企業戰略成本管理分析
【第五章】改善我國鋼鐵企業戰略成本管理的建議
【參考文獻】鋼企戰略成本管理實施研究參考文獻


4 W 企業戰略成本管理分析

4.1 W 企業概況

W 企業 1975 成立，是目前國內最大的電爐鋼和優特鋼材的生產基地，W 企業的發展經歷了快速的不斷擴大的過程，從之前小規模的鋼鐵企業，逐漸做大做強，經歷了收購合并，并且最終上市，W 企業的快速發展，在整個鋼鐵行業中都是少有的。

由于中國的經濟發展正在面臨轉型的階段，目前的鋼材市場整體處于低迷期，面對這種狀況，最近幾年，W 企業在制定發展規劃時，明確提出了企業發展思路要實行轉變，過去的粗放式的發展顯然正在遭受著現代經濟社會的淘汰，過去單一的鋼鐵主業也需要進行多元化的變革。所以，W 企業目前的主要轉變目標是要發展成為精細化的模式，并延伸產業鏈，建設配套企業。

4.1.1 管理模式

W 企業對于內部的成本管理進行標桿對比的管理模式，對外參照世界優秀的鋼鐵企業浦項，在與國內的競爭對手競爭的過程中，也學習優秀的管理經驗，以寶鋼作為標準，通過對比和學習，不斷提高自身的效率和效益，用來增強企業應對市場變化時自身的內在動力。

W 企業實行了有效的績效管理體系，為了進一步加強企業的管理效率，提高企業的管理效果，W 企業的績效管理體系愈加嚴格化和精細化。2012 年之前企業對各分廠一直實行的是噸焦（或噸礦、噸鐵、噸鋼、噸材）產量，工資含量承包考核模式。為了加強職工的責任意識，W 企業在實踐中將各水平指標與職工收入相掛鉤，這種做法，在一定程度上起到了預期的成效，運用的成果在提升產量水平，降低生產成本等方面，都有著良好的促進作用。除此之外，W 企業于 2011 年 7 月份提出了以鐵前工序利潤、鐵后工序成本為核心的結算與考核模式，運用這種模式，從短期看來，能夠有效調節企業適應市場的能力，使企業應對嚴峻的市場環境時提升了自身的主動性，并且，從長遠看來，將明顯有利于提升企業的核心競爭力。

4.1.2 經營狀況

2014 年年報顯示，W 企業總資產為 7 137 412 666.70 元。2014 全年，煉鐵產量總數達到 282.97 萬噸，與上年同期相比，下降了 2.35%;在煉鋼產量上，達到了 285.1萬噸，同比下降 5%;鋼材產量 286.95 萬噸，下降 2.46%.2014 全年，W 企業實現營業收入 103.08 億元，下降 4.44%,營業成本 96.57 億元，下降 5.69%;實現營業利潤、利潤總額和歸屬于上市公司股東的凈利潤分別為 1.33 億元、1.34 億元和 0.35 億元，增長的幅度分別為 189.57%、118.56%和 24.69%;資產負債率 41.01%,下降了 9.58 個百分點。

如表 4-1 所示是企業 2011-2014 年的企業營收變化。2013 年年報顯示，W 企業實現營業收入 107.87 億元，與 2012 年相比，下降 11.2%,這是因為，在 2013 年度，鋼鐵市場整體走勢低迷，在鋼材的價格和銷售量方面，都有一定幅度的下降，導致營業收入的下降。具體來看，2013 年原材料較年初有所增加，因此庫存量同比上升 165.28%,同時 2013 年下半年以來鋼鐵市場需求不足，鋼鐵價格持續下跌，在雙重作用的影響之下，使得企業整體收入下滑。如表 4-2 所示是 2012-2014 年企業鋼鐵產銷量變化情況。2014 年，W 企業實現營業收入 103.08 億元，與去年同期相比，下降了 4.44%,究其原因，不難看出是由于 2014 年國內鋼材市場整體需求低迷，鋼材平均價格同比下降明顯的原因，也因此導致了營業收入的下降。

4.1.3 業務構成

2014 年，W 企業鋼鐵業營收 9 325 244 904.23 元，其他行業營收 255 636 080.38.

如圖 4-1 所示是 2014 年的企業主業收入比。2014 年 W 企業分產品收入情況如表 4-3 所示。

4.2 W 企業戰略成本管理的戰略定位分析

4.2.1 優勢分析

在用人機制上，W 企業靈活多樣，不但有良好的管理制度體系，并且有強大的執行能力系統。企業從一個小的鋼鐵企業發家，經歷了快速的發展，收購合并，正式上市，集團的規模不斷擴大，但并沒有出現機構臃腫的弊病，企業實行扁平化管理，對運營過程中的各個環節統一標準管理，以經濟責任制為基礎，考核員工的績效，對每一位員工的職責都有明確的分工，使企業的組織管理體系運作良好。

從長遠來看，企業在研發環節的成效必然會得到長期的收益，較高的市場占有率，與客戶穩定的合作，都為企業未來的發展打下了堅實的基礎。并且，在物流環節上，企業產品也是通過水運進入市場，水運成本只是鐵路、公路的一半，這一點為企業帶來了極大的優勢。

4.2.2 劣勢分析

雖然 W 企業已經有了很多的優勢，可以為它今后的發展奠定良好的基礎，但是，任何一個企業都不會是完美的，W 企業同樣存在著不足之處。在成本管理的一些方面，已有的模式基本上達到了戰略成本管理的要求，但是，成本控制的一些方面還存在著許多需要改進的地方，這些方面的優化，能夠為企業進一步的做大做強增加可能。W 企業上市時間較短，并且目前還沒有全面上市，相較于國內鋼鐵行業的龍頭企業，它的融資能力不強；在銷售及服務方面，低成本的電子商務模式還不夠成熟，還不具備足夠的競爭優勢；同時，原材料采購的費用較高，只有合理的降低原輔材料成本，才能有效的擴大利潤空間。

4.2.3 面臨的機會

鋼鐵行業是一個進入門檻很高的行業，W 企業在之前的相當長時期內已經經歷了快速的發展，因此現階段企業的整體規模已經達到了國內一流鋼鐵企業的水平，因為 W 企業已經達到的階段是現在大多小的鋼鐵企業無法企及的，所以，在近期內，不會有被趕超的風險，不會大量增加新的競爭對手，在政策嚴謹的形勢下，抓住一切機會轉型，能夠為企業未來的發展做一個良好的規劃。

中國的經濟在初期發展不均衡，經濟總量基礎薄弱，區域經濟差異、城鄉經濟差異的顯現較為突出，這些特點造成的影響，使企業的發展現狀有所不同，也造成了不同地區的發展程度存在一定的差異。因此，雖然 W 企業所處的地區已經達到了一個相對穩定的經濟狀態和城市化進程，但是由于我國還有大量的基礎設施需要建設，鋼鐵產品的市場依然存在。發展不均衡的各個地區之間，發展階段重復的現象也會存在，因此，鋼材產品具有廣闊的市場，在可預見的未來不會遭到淘汰。

4.2.4 面臨的威脅

W 企業的威脅方面，首先 W 企業前身為民營企業，上市時間不長，相對于國內幾家鋼鐵龍頭企業，還具有一定的差距，企業產品銷售的市場有被其他競爭對手爭奪的可能，周邊區域有寶鋼、馬鋼、南鋼等重要競爭對手，同時，武鋼利用長江便利也會瓜分華東市場。想要保持自身的銷售份額，就必須不斷的提升品牌質量和銷售能力，不然，就會有被淘汰的可能性。

在新的形勢下，國家經濟發展放緩，環保的口號提到一個新的高度，如何在企業利潤最大化和社會責任中達到平衡，是實現新的經濟形勢下現代化大型工業立足的基礎，現階段企業面臨的一個重要挑戰就是社會責任問題，更加明確的就是環境保護問題，做好環境保護的改善方面，從源頭減少污染，是企業發展過程中不可不思考的問題。

4.3 W 企業戰略成本管理的價值鏈分析

4.3.1 內部價值鏈分析

（1） 研發與設計環節內部價值鏈的分析首先從研發與設計環節入手，企業的產品是否具有打入市場的競爭力，一方面是看產品的質量，質量好的產品才能有更好的口碑，另一方面就是看產品的特色，而這個方面就需要企業通過新產品的研發來獲得。

1998 年，W 企業正式建成了企業技術中心，技術中心裝備了包括場發射透射電鏡、場發射掃描電鏡、雙束掃描電鏡、電子探針、X 射線衍射儀、疲勞試驗機、熱模擬機、以及各種化學分析和力學試驗等設備，為先進鋼鐵材料和工藝技術的研究開發創造了良好條件。企業在研發方面的大力投入，為自身的發展帶來極大的裨益，2014 年，企業共開發投產新品 47 個，新產品帶來的銷售收入高達 163 億元。在這之中，合金焊絲鋼產品的研發使企業在這一領域成功地替代了進口產品，打破了以往該產品依賴進口的局面；自主研發的用于制造汽車懸架簧用彈簧鋼，得到了日本汽車制造商東風日產的認可，在質量和性能上都有很大的突破。自主研發增強了企業的競爭力和市場地位，但仍然需要進一步加強投入，把研究成果充分運用到生產中去，有效降低企業成本。如表 4-4 所示是 W 企業近三年的研發投入情況。

（2） 采購環節采購成本是鋼鐵企業成本的一項重要的部分，對于這一環節做好規劃和控制，能夠為企業的整體成本帶來有效的壓縮。W 企業同樣被高額的采購成本所困擾，如何降低采購環節的消耗，達到最佳的采購模式，為企業帶來更大獲利的可能，在這樣的思考下，2010 年，W 企業籌建了營銷一體化系統項目，這個項目的建立，主要就是為了達到實施基礎數據統一的目的，這個項目的建立由兩個方面來保證。一是基礎數據編碼規則的統一，二是企業整體數據保持維護統一的流程，從這兩個方面著手，保證了企業對于采購環節合理科學的控制，和傳達口徑的一致，同時，對于材料采購的有序編排也很好的控制了企業原材料浪費的可能，不僅在企業制度上保證了基礎數據的有效統一，更是為材料采購環節的成本帶來了有效的控制，采購環節的合理規劃，必然為企業帶來更大的效益。如圖 4-2 所示是 W 企業 2014 年各項成本的構成情況，原輔材料成本占了總成本的55%,由此可見，有效降低采購成本是降低企業整體成本的關鍵。

為了解決原材料采購成本高的問題，W 企業具體在鐵礦石的采購合同上分長協和現貨兩種。長協采購合同就是根據計劃數，提前與礦山公司開立信用證執行合同，協商每個季度或每個月的裝運計劃；而現貨的采購流程即為首先報盤，簽訂采購合同，然后根據合同條款與礦山或貿易商發貨結算。長協與現貨兩者的不同體現在，由于鐵礦石的采購定價模式會對企業的盈利產生很大的影響，因此，在指數價格上漲之際，應努力增加長協的采購比例，反之則降低此比例。并且，以便更有利于把握市場、控制風險這一重要目標，企業應盡量選擇采用當月或當季度的指數價格作為最終的結算價格。

（3） 生產環節鋼鐵行業是典型的制造行業，制造業的重中之重就是對于生產環節的管理和控制。對于鋼鐵企業來說，其價格的控制離不開成本的基礎，而鋼鐵企業的主要成本構成就是生產所需的原材料，生產所需原材料中的主要成分鐵礦石有相當大的比例現在是從國外進口，進口長期依賴巴西、澳大利亞等國，成本控制空間有限。而在煤炭和焦炭的采購上，W 企業主要以國內的采購來保證生產的需求。因此，在生產環節的制造成本上想辦法壓縮成本，是一個有效的辦法。盡可能的通過自己的研發和開采，尋找能替代進口的原材料，能夠為企業打造競爭優勢。

W 企業在生產環節，為了減少企業產生的制造費用，選擇了將生產環節的鐵水罐車多次重復運用，通過這樣的方式，從高爐出鐵廠灌裝鐵水之后，直接到煉鋼脫硫環節兌入轉爐，將二罐合而為一，減少消耗，同時也降低了倒灌降溫帶來的時間消耗和污染問題。與此同時，在生產環節上，W 企業運用了生產結構的長短相結合模式，這一創新使W 企業在戰略成本管理方面取得了優勢。長流程以轉爐煉鋼為主，短流程以電爐煉鋼為主，當市場廢鋼原料價格大幅下跌時，即采取短流程；相反，當鐵礦石價格低時，則采取長流程。結合使用，在生產成本方面得到了很好的改良，加強了企業自身對生產環節的掌控程度，帶來極大的裨益。

企業生產環節的許多方面，通過合理的規劃，都能夠找到細節上的改進措施，從而從每一小步入手降低企業的成本消耗。在企業生產環節的每一步驟當中，多注重細節的控制，加強管理，就能達到更好的效果。企業應進一步加強成本核算體系的運行管理，對各項成本支出情況進行科學分析，找出挖潛點，并系統進行優化管理。如圖 4-3 所示是 W 企業的生產流程。

為降低生產成本，企業減少在煉鐵過程中配加的輔助物料，并在近年取消了蛇紋石粉和菱鎂石粉的添加，如圖 4-4 所示。

（4） 物流環節物流的便利是 W 企業的一個優勢，W 企業建設有自己的物流園，為了創造更好的物流服務，W 企業的物流園建設分別設置了包括倉儲、加工、配送、交易在內的不同的區域，每區分別管理，配置優越，為企業提供了更加快捷和便利的服務。W 企業所處地理位置優越，臨江近海，水系四通八達，水運成本物流費用低廉，低于大多數國內其他鋼鐵企業的運輸成本。除此之外，W 企業的周邊交通便利，公路系統完善，一小時即可抵達附近的幾大重要城市，在物流環節，突出的地域優勢，確保了企業物流成本的控制，使得物流園的資源集散和中轉功能充分發揮，物流的優勢在這一環節為企業帶來了有利的競爭條件。

（5） 銷售及服務環節在銷售及服務這一環節，由于 W 企業所處地理位置體現出的并不如其物流條件那么優越，因此，在這一方面，企業并沒有占據很大的優勢，企業在應對銷售環節的成本控制中，應該加強銷售渠道的多樣化，更加廣泛的開展電子商務平臺，打造低成本的銷售模式。在售后服務的環節，集團做到了一定的改善，積極收集客戶的反饋信息，除此之外，還在各個主要的經銷區域設立了辦事處，在售后環節給予了很大的重視。辦事處還負責分頭調查當地的市場情況，聽取用戶的意見。在這樣的管理模式下，企業將拓寬銷售渠道與提高直供比例雙管齊下，對于銷售以及服務做到了相當程度地改善。

企業對于產品銷售和售后環節的重視，為企業打造了良好的品牌形象。同時，為了提升品牌質量，企業努力滿足顧客的個性化要求，在各方面的共同努力之下，主動將客戶的需求引進制造系統，主動創造去滿足客戶需求，把銷售和服務做到更好。

（6） 人力資源管理W 企業的管理人員占全員比例為 6%,相對行業中的其他企業，是較低的水平。企業在員工的基礎工資之上，基于員工各方面的情況，經過考核將同時發放學歷津貼和考核津貼，根據上年的表現，對每一個員工進行評定，如考核不達標，則取消津貼。在企業內部，有專門的教育管理，職工基本技能培訓和業務技術培訓是 W 企業的兩大教育主題，并制訂了《職工培訓獎懲暫行規定》。優秀的人才能為企業帶來更多的利益，企業應該加強對員工的培訓，讓員工參與到企業的管理中去，才能更好地調動員工積極性，樹立優秀的企業文化，影響企業長足健康發展。

鋼鐵企業產能過剩、生產經營粗放等問題的凸顯，使管理者更加關注人力資源結構的優化。W 企業在人力資源管理上應該進一步加強，不僅關注員工的任務完成情況，更應該打造優秀的企業文化，讓每一個員工都切身參與到企業的管理中去，對于成本管理的方方面面都做到最優控制，更加有利于企業的長久發展。

4.3.2 行業價值鏈分析

行業價值鏈的分析能夠為企業提供整個從供應商到客戶的營運過程中，各環節的優勢和弊端，企業為了打造低成本的競爭優勢，從供應商、銷售商和客戶三個環節分析優化價值鏈的具體實施，能夠為 W 企業全面了解整體情況提供科學的依據，企業與上下游企業建立了戰略聯盟的關系，在共同的努力中保障整個價值鏈各環節利益最大化的實現。

（1） 供應商環節企業成本的管理，離不開供應商環節的影響，與供應商保持良好的合作，能夠為企業帶來穩定的原料供應，能夠為企業的原料采購打下良好的基礎，為企業后續的生產鋪平道路；W 企業與供應商建立了戰略聯盟，同時積極打造自身產業鏈向前后兩個方面的延伸，通過雙管齊下的方式，為企業自身創造良好的主動性。為了進一步保證企業的原料供應，企業通過采購的方式，優化彌補原料資源先天不足的狀況，在供應商的環節，還采取招標的方式，保證企業物料的供應。

（2） 銷售商環節企業的綜合競爭力離不開任何一個環節的努力，企業生產產品，目的就是銷售，銷售環節在企業的整個生產過程中也是重要的一步，在銷售環節，與銷售商的合作能夠為企業打開市場，創下更好的品牌優勢。W 企業選擇合適的經銷商，保證產品的市場份額，與企業生產產品的計劃相結合。穩定的銷售份額，保證了企業穩定的營業收入，生產制造業只有擁有穩定的市場，才能獲得足夠的利潤，才能有資金去支持企業其他環節的生產經營活動。因此，穩定的市場份額是企業長遠發展的必備因素。

（3） 客戶環節W 企業不僅同供應商和銷售商保持良好的合作，并且同下游家電、汽車、造船等企業客戶建立廣泛的用戶群，為了了解企業產品的使用情況，企業經常會做市場調研，廣泛開展的市場調研能為企業帶來有用的信息反饋，使企業管理者從實際狀況上把握產品的使用情況。同時，加強與用戶的互動環節的做法，除了搜集售后信息反饋，保證良好的信譽，還能不斷開拓新的市場。企業在一定程度上為客戶提供技術支持，做好服務環節，努力加強與客戶的溝通，解決客戶提出的問題，協調和客戶的關系，同時也拓寬了海外的客戶市場，不局限于國內市場，打開更廣泛的銷路。W 企業的這一系列的做法，為企業的產品打造了良好的口碑，企業積極同客戶進行技術合作的做法，得到了良好的效果，使企業更加明確自身需要改進的方面，使企業的成本管理現狀有了很大的改善。

4.3.3 競爭對手價值鏈分析

W 企業在成本管理上與國內外先進的鋼鐵企業相對比，將競爭對手的成本管理信息進行積極的搜集與分析，結合標桿管理的方法，比較企業自身成本管理指標與主要競爭對手相應成本管理指標存在的差距。標桿管理在企業地運用，能夠客觀的為企業自身衡量與行業先進之間的差距。W 企業參照同行業先進水平進行比對，對不足之處分析原因，進行總結，班班對照分析差距原因，做好改進的方案以便在下一個班的生產實踐中逐步提高。競爭對手價值鏈分析的環節使企業找到自身比其他競爭者的不足之處，學習先進的管理方法，改進自身存在的不足，而不是只局限于閉門造車的模式，以開放的心態接受新的理念，這也是企業長遠發展的必經之路。

W 企業自身的管理已經在一定程度上達到了較為先進的水平，但與其行業競爭者相比，還有繼續提升的空間。在地理位置上 W 企業被寶鋼、蘇鋼、南鋼和馬鋼等重重包圍，所處的市場環境競爭十分激烈，在此不利因素之下，W 企業的成本和業績依然處于行業領先水平。從分析上來看，W 企業在產能控制、業務調整方面有天然優勢，企業自身先天優勢帶來的不可多得的益處，再加上鐵礦石價格大幅下調的狀況，企業營業成本有相當明顯的下降，帶來了利潤的大幅上升。在企業結構優化與原材料價格下跌雙重影響下，W 企業的噸鋼利潤最高甚至可以達到寶鋼的兩倍，這樣的狀況，使 W 企業在與競爭對手競爭時占據了相當有利的優勢，雖然自身仍有許多需要改進的方面，但是在競爭對手價值鏈環節，優勢還是較為明顯的。

4.4 W 企業戰略成本管理的成本動因分析

4.4.1 結構性成本動因分析

在分析了價值鏈環節的各個方面之后，在成本動因分析中首先從結構性成本動因分析入手，找到客觀的管理優勢，從相關的表象上，通過在資料的搜集中發現，W 企業已經在相當程度上實現了規模經濟，在規模經濟下，企業的生產方式為降低單位鋼鐵產品成本來帶可能，規模經濟的效益為企業保持低成本的競爭優勢奠定了有利的基礎。W 企業的創新性技術為企業在成本的領先戰略上提供了支撐因素，企業的科技創新是發展的不竭推動力，擁有良好創新團隊的企業，必然能得到其競爭對手無法企及的優勢，W 企業的創新團隊應該進一步的加強建設，雖然這在前期會投入相當高比例的消耗，但是事實證明研發所帶來的企業利益必然大于它的耗費，在不考慮研發成功可能性的基礎上，創新的投入是有益無害的。企業本身占據了一定的先天有利因素，這些因素的存在成為企業獨特的競爭優勢。W 企業非常重視技術創新與技術改造，其擁有國內先進水平的工藝基本配套設施，通過企業多年的努力，從起步階段的小規模企業，快速發展，使現階段產品和工藝結構得到相當的優化。同時，企業還積極向競爭對手學習，并借鑒了許多優秀的降低成本的有效經驗。

W 企業占據了比較有力的地理位置，所在的長三角地區水運的便利為其的物流打下了堅實有力的基礎，但是周邊的競爭者與其瓜分市場的威脅，使得 W 企業對于產品的銷售應開拓更多種渠道，增強產品的競爭力；企業在多年的發展和演變的過程中，已經從最初的民營小企業發展為今天在我國舉足輕重的大型鋼鐵上市公司，在現階段鋼鐵行業發展緩慢的情形下，競爭格局相對穩定，企業規模經濟的發展也是有力的因素；W 企業在研發環節和對于行業先進者的學習上一直保持著較大的投入，但在產品的生產和銷售中不應滿足于現有的狀況，必須加大力度改進和變革，并且發展多元化的精細生產道路，為企業進一步的經驗積累和發展壯大打下基礎。

4.4.2 執行性成本動因分析

在執行性成本動因分析方面，對 W 企業進行以下總結和歸納。企業在通過各部門之間的共同協調中，將每一生產步驟進行量化分析，對影響質量的關鍵工藝、技術參數和環節進行加強控制，通過這些手段，不放過任何一個可能造成企業過度耗費的環節，此外，企業為了提升品牌形象，不僅對質量嚴格把關，并且在售后環節做的比較到位，企業對產品的品質提供保證，通過建立對產品設計、合同評審有效性評審機制，將不合格的產品控制在一定范圍內，促進了各生產線工藝制度的執行。在原材料的采購方面，企業也做出了一定的改善，為了提升自身的研判能力，改革經營策略，企業盡可能的以最優的采購策略爭取競爭優勢，2014 全年，累計節約采購成本達到 6 785 萬元。

同時，在面對激烈的市場競爭中，W 企業不斷對自己的產品進行優化升級，以應對愈加殘酷的市場形勢。對于有競爭優勢的產品，企業加大投入，盡可能提升銷量，扁鋼、鉻鉬鋼、鋼球用鋼、彈簧鋼、銀亮材銷量逐年提升。同時，企業在研發環節也愈加重視，對于新產品、新市場的開發力度不斷加大，以增加自身的產品差異優勢，研發生產了一系列特鋼品種。其中，耐磨球用鋼達到了 30%的市場占有率，扁鋼占貨叉及汽車大梁用鋼市場的 50%,達到了非?？捎^的比重。

W 企業在人員的管理上秉承了低成本的管理模式，有效的績效評價體系，為企業的人員管理帶來較大的優勢。但在我國的鋼鐵企業當中，企業文化的建立往往不夠完善，員工的凝聚力還應該進一步加強，將全面質量管理的理念深入到每一個員工的心中，才能更加有效的改善企業的戰略成本管理，對于員工的培訓，不僅要關注業務培訓，也要關注并且做好企業文化的傳播；W 企業的生產環節和產品銷售環節體現出企業仍然有空間去提升自身的生產能力利用程度，產品相對單一的狀況，應該從加強企業的多元化入手，改善產品的結構，更加有效的把企業的生產能力不遺余力的利用起來；企業的發展離不開任何一個環節的共同作用，我國鋼鐵企業普遍存在粗放式管理而產生的諸多不利因素，因此，更應該增強員工對質量的責任意識，從而縮減質量成本，為企業帶來降低成本機會的可能。

4.5 結論與對策

目前，W 企業生產的產品不斷在優化，一部分產品在質量標準上已經高于國際同類產品，近年來，W 企業已和中船集團確定了全面合作的戰略，銷售品質上乘的鋼鐵產品為中船集團提供造船用鋼。W 企業的產品在市場上已經形成了一定的競爭優勢，企業的研發投入也使得企業在新產品的開發上占據了主動性，有了更加強有力的競爭優勢。但是在宏觀經濟進入新常態的外部環境之下，經濟環境的變化對企業有較為明顯的影響。

從價值鏈三個方面的分析上看來，雖然仍存在很多不足之處需要完善，但企業現有的資源優勢，是為企業將來更好更快的發展奠定的穩固基礎。企業重視新產品的開發戰略決策，使得近年來產品品種結構不斷優化提升，把這種優勢保持下去，把創新性戰略作為企業發展的不竭動力，是企業進一步提升自身價值的途徑。

4.5.1 重視研發，獲取長期優勢

W 企業在研發環節給予了較高的重視，從對于研發環節的投入狀況可以顯示出其對于產品質量有較高的要求，我國鋼鐵企業產品普遍存在的技術含量不高的問題為企業的發展帶來了限制，W 企業在這一方面的嘗試是對自身極大的突破，由此帶來的效益也證實了研發環節的重要性。但是，W 企業自主研發的產品目前仍十分有限，與國外的先進企業相比，我國鋼鐵企業在研發環節的投入還明顯不足，成效也不盡人意，粗放式單一的發展仍然占據了主導。因此，雖然在短期內研發的投入會增加成本，但是長遠來看，研發可帶來差異領先的戰略優勢，是有效獲取長期競爭優勢的手段。

4.5.2 合理采購，控制原料成本

W 企業產品成本構成中原輔材料的成本占據了大部分，為了在材料成本環節得到有力控制，企業對于基礎數據的編碼進行了統一，對材料采購的有序編排也很好的控制了浪費的可能，并且長協和現貨采購合同的合理結合運用為企業在材料采購的過程中占據了更多的主動權。但是，企業在材料采購上依賴于進口的狀況并沒有很好的改善，耗費現象雖然已經有了一定的控制措施，仍然是一個嚴重的問題，原材料采購成本高，對于企業整體成本的有效控制產生了不利的因素。因此，企業應加強與上游原料供應商的戰略合作，加強自身的掌控能力，同時，積極打造自身產業鏈的延伸，創造更加有力的主動性。

4.5.3 提高生產效率

W 企業在管理上實施了績效評價體系，在生產環節上也與行業領先者相對比，進行標桿管理，找出自身的不足并改進。企業在生產環節鐵水罐車重復利用，和在煉鐵環節減少輔料添加的嘗試，也是有利降低生產成本的方法。但是，企業在生產過程中應加強戰略成本管理的實施，提高全員成本管理意識，把全面成本管理的思想滲透到每個生產流程中去，優化企業的資源配置，提高效率，有效控制成本。

4.5.4 充分利用物流優勢

物流環節的優勢對于 W 企業有效降低成本是十分有力的，便捷的水運為企業在這一環節贏得了其他的競爭對手。盡管是有利的先天優勢，仍然有優化的空間，W 企業將天然的物流成本通過精細化管理再上一個臺階，建立了全面的信息管理系統，而在此基礎上，企業應進一步加強管理完善，更加有效和充分的發揮物流帶來的優勢，全面優化碼頭裝卸、倉儲、運輸等環節，使物流成本在總體上得到進一步削減。

4.5.5 打造銷售與服務的新平臺

銷售與服務環節已經成為了加強企業戰略管理的重要一環，企業的目標不僅是生產高品質的商品，對于銷售與售后服務更應該予以重視，加強與國內外經銷商的戰略合作，為自身創造更有利的市場地位，優化定價機制，把主動權掌握在自己手里，與經銷商共同應對市場變化帶來的風險，達到合作共贏。

企業應進一步加強全員成本管理意識，加強與其他環節的信息流通與合作，加強全面成本管理，進一步提升企業的綜合實力，強化價值鏈各環節聯系的緊密度，使企業的競爭力更加穩固。傳統的成本結構中已經很難找到增加利潤的突破點，想要持續快速發展，必須要走科技化的戰略，不斷領跑中國鋼鐵行業的技術升級道路；開展現代化高效的服務，把電子商務更加充分的運用起來。