高校圖書館一直不斷地探索科學管理的新理念、新技術、新方法，尋找符合發展的現代管理模式，但總體來說，還處在比較傳統的“人事管理”,考核大部分是流于形式，并沒有建立一套先進、系統的績效考評管理方法。 在社會知識化、信息數字化、網絡化的環境下，必須把科學化、制度化、戰略化、專業化等人力資源管理的新方法、新理念引入到現代高校圖書館管理中來，加強高校圖書館的現代化科學管理[1]. 高校圖書館館員是高校信息的建設者和維護者，優秀的館員將成為圖書館最重要的資源及財富，館員績效管理在圖書館管理和發展中處于核心地位，也是提升高校圖書館館員自身價值及圖書館競爭力的重要手段。 本文探討和研究平衡計分卡（ BSC） 在高校圖書館績效管理中的應用。
1 平衡計分卡的產生及內容
平衡計分卡（ balanced scorecard） 是上個世紀90 年代由美國著名的管理大師羅伯特。 S. 卡普蘭（Robert. S. Kaplan） 教授和復興方案公司總裁大衛。
P. 諾頓（ David. P. Norton） 共同創建的一套業績評價體系。 隨著發展，平衡計分卡逐漸演化為一個全新的、注重組織整體戰略實施與完善的管理系統。 平衡計分卡于 1996 年引入中國后，使用的領域很廣泛，不但生產制造業、上市公司、IT 行業，而且很多非營利性機構，如服務業、醫院、政府部門等都用它作為先進的績效管理系統[2].平衡計分卡內容包含財務、客戶、內部流程、學習與成長 4 個維度。 財務指標是最終目的，客戶、內部流程、學習與成長都是在財務指標的驅動下圍繞財務指標的實現來評價。 其 4 個維度不是獨立的，彼此之間存在著密切的聯系，如關注員工的學習與成長會保證產品的質量、周期及服務，組織內部流程的暢通會形成良好的組織文化氛圍，交付給客戶優良的產品，提高顧客的滿意度，最終實現財務目標，完成組織的戰略目標。
2 高校圖書館引入平衡計分卡的戰略意義
高校圖書館作為高校師生知識信息匯聚和傳播的重要場所，隨著知識經濟、信息時代的到來，圖書館在人才培養、學科服務等職能上提出了更高的要求，需以高效、智慧的服務方式為師生服務。 隨著圖書情報領域的理論、技術的發展，以科學的管理模式的配套運行，是實現科學發展的保證。 作為非營利性的高校圖書館，引入平衡計分卡作為績效管理評價體系有十分重要的借鑒作用。
1） 使戰略目標（ 使命） 轉化為具體行動方案。平衡計分卡把組織總的戰略目標轉化為具體的考評指標，在對各指標體系測評的同時進行跟蹤、評估、反饋，使組織能夠在追求目標結果時，密切關注其使組織提高能力并獲得未來發展的潛力，實現戰略與績效的有機結合。 提供一個從整體到具體的評價指標體系，從而實現高效的、智慧的、創新的信息服務，完成高校圖書館科學系統管理的戰略目標。
2） 長遠目標與階段目標的有機結合[3]. 平衡計分卡用于高校圖書館績效管理中，在“以人為本”的管理理念下，形成“以讀者中心”的高校圖書館的服務理念。 通過指標分解，系統實施、執行，達到長遠目標與階段性目標的綜合考慮，促使高校圖書館在傳授知識中反映時代要求，擔負起人才培養，科研基地，服務創新和知識應用的重任。
3） 達到組織與個人發展的共贏。 平衡計分卡把學習與成長視為將知識轉化為發展動力的必要渠道，學習與成長是人才培養最為核心的體現。 高校圖書館在完成組織目標時，館員的業務知識、工作能力與綜合素質會不斷提高，達到圖書館管理的提升與員工共同的成長，提升自我價值及社會競爭力。
4） 增強團隊的協同合作能力。 平衡計分卡 4 個維度緊密相聯、因果驅動，將組織抽象的難以表達的戰略目標通過簡單明了的指標表達出來，使每個部門（ 人） 由“旁人轉變成主人”,促使圖書館各部門改變各自為政，各行其是，形成強凝聚力的團體隊伍，以實現高校圖書館的戰略目標。
3 高校圖書館平衡計分卡的設計
平衡計分卡作為比較完善、有效的績效管理的管理工具，應用于高校圖書館這種非營利性的組織中，需從本組織的實際出發，根據外部環境及自身條件，構建確保學校的教學、科研及學科建設的文獻信息中心，不能以財務目標來評價，應以“以人為本，以讀者為中心”為經營理念，把平衡計分卡分為： 讀者服務，學習與成長、內部流程、財務4 個維度[4].
1） 找出關鍵衡量項目。 利用圖 1 戰略指標樹選出“關鍵衡量項目”（ 圖中顏色較深的項目） ,把圖書館的使命通過關鍵衡量項目工具分解到部門，部門即可建立部門平衡計分卡?！?】
2） 通過關鍵衡量項目確定關鍵績效指標方法，確定關鍵性指標（ KPI） 如下。 第一層指標。 讀者服務，學習與成長，內部流程，財務。 第二層指標。
讀者服務： 讀者流通量，讀者滿意度，讀者流通增長率，文獻流通率，有效知識貢獻率，讀者抱怨（ 投訴） 次數，向讀者答疑的速度、質量，圖書館環境、文化及設施；學習與成長： 館員繼續教育（ 培訓） 數量（ 質量） ,學術交流、業務研究情況，文獻資源的更新、補充情況，服務質量的提升，組織創新能力；內部流程： 系統、網絡更新情況，館藏利用率，館文化提案改善次數，對讀者起引導作用的情況，系統、網絡故障率，館員的心態、角色定位，文獻完好率，文獻采購時間，文獻采編到流通的時間，反饋讀者的效率，知識資源的共享、共建；財務： 圖書館的館舍建設投入/產出比，館藏資源的補充，計算機軟、硬件的維護，館內員工的成本支出，館藏的保障率，設備使用率，設備折舊情況。
3） 指標各維度之間的關系。 高校圖書館的核心是文獻信息服務，了解讀者的需求，滿足讀者對文獻信息的需求為出發點，通過改進服務方式，完善服務內容，達到讀者滿意的服務標準。 在知識經濟、信息社會的驅動下，館員只有通過不斷學習，有針對性的開發與培訓，崗位輪換等方式提高專業知識，從而提高館員的綜合素質，增強自身的競爭力。
學習與成長找到了組織發展戰略與館員職業發展目標有機結合的模型，為兼顧兩者利益提供了重要思路。 內部流通的改善離不開館員的能力與價值觀。 館員的心態決定責任心、工作意愿和主動性，確保館員心態始終圍繞館的使命而運作，結合自身的綜合素質和個性特點，通過挖掘館員的潛能，確保館員心態積極向上、主動有力，降低組織動作的內耗，促使組織流程不斷優化。 高校圖書館是非盈利性的服務組織，合理的財務結構是圖書館發展的有力保障。 堅持以勤儉的原則，以最低的成本提供最優服務，減少文獻信息資源的閑置。 高校圖書館的發展、創新是系統并且全面的，不僅僅是情報科學領域的理論、技術的發展、應用，它需包含管理在內的人、財、物、時間、信息等多方面的高效配套運行。
4 平衡計分卡的數據處理
1） 平衡計分卡各指標權重的確定。 績效指標體系建立后，根據圖書館的發展方向、目標確定各維度、指標的評價權重（ 即對本層指標內的各指標重要程度進行分配） ,確定指標權重比較簡便、合理的方法是專家打分法。 專家的組成結構需合理，要有本學校各部門的管理人員、學科帶頭人、學生代表、還可咨詢對本館或高校圖書館管理熟悉的專家。 高校圖書館屬于智慧服務行業，遵循的是“一切為了讀者”,需對讀者服務指標賦于更大的權重。 同時，對館內各部門的權重應根據部門的特點進行設定。
2） 數據的處理與分析。 在確定了各維度、指標的權重后，就要對數據進行處理，數據處理的順序是逆序法，即先計算出低層次的指標值，再計算高層次的指標值，最后是最高層的指標值。 每層指標值根據定性和定量指標與對應的指標權重相乘得出總分。 計算分值的目的是為了進行比較分析，分析可分為橫向與縱向，內部與外部，客觀與主觀，短期與長期幾個層面，通過比較、分析找出部門、館內的薄弱環節，不斷改進、優化管理中存在的問題。
5 結語
高校圖書館引入平衡計分卡績效評價系統，將戰略目標與實現過程及提升個人價值綜合聯系起來，提供一種全方位控制系統，保證動態與靜態、內部與外部的綜合平衡，可提高圖書館的工作效率，提升館員的自我認識與評價，推動高校圖書館變革服務方式，以一種高效、更智慧的方法為師生服務。
參考文獻：
[1] 劉茲恒。 現代圖書館管理[M]. 北京： 電子工業出版社，2010:173 - 208.
[2] 安鴻章。 企業人力資源管理師： 一級[M]. 北京： 中國勞動社會保障出版社： 第 3 版，2014: 380 -402.
[3] 喬東枝。 論平衡計分卡在高校圖書館管理中的應用[J]. 圖書館論壇，2007（ 6） : 28 -30.
[4] 鐘一環。 淺探基于平衡計分卡的高校圖書館績效評價指標[J]. 圖書情報工作，2011（ 2） : 85 -87.
