實達是國內一家高科技企業，曾創造了10年間從16個人到16個億的神話，憑終端、外設、PC、網絡等頗具競爭力的產品打拼出含金量不俗的“實達”品牌。后來，高速發展的實達面臨很多管理層面的問題，于是斥資300萬元從著名的麥肯錫公司買來了一個“洋藥方”.麥肯錫的咨詢報告打破了實達下屬供、產、銷等各個自成體系的子公司結構，將之重組為集團統一整合的事業部。但是，這個“洋處方”與實達的本土文化相遇之后并沒有出現奇跡。1999年上半年，實達經營業績大幅度滑坡，公司被迫宣布變革失敗，組織結構恢復到麥肯錫介入以前的狀態。

實達管理層這樣解釋：管理變革實施之前考慮得過于理想了，但在實施過程當中遇到了各種各樣的問題，變革步伐過快和內在文化沖突是非常重要的原因。

我們可以從這個案例中得到兩點啟示：第一，實達組織變革沒有充分考慮企業文化的作用。麥肯錫是從一個局外人的角度為實達提供了一套代表國際先進管理水平的咨詢方案。暫不考慮麥肯錫的國家文化背景，單就咨詢方案本身而言，其中蘊涵的文化要素是否與實達的企業文化相一致并沒有引起雙方足夠的重視。第二，在變革實施過程中，實達缺乏強有力的領導力。實達領導層對組織變革的態度過于樂觀，低估了變革過程中可能遇到的阻力。雖然咨詢方案水平先進，但沒有得到更多人的理解和支持，激進的變革方案最終歸于失敗。

本文從“麥肯錫兵敗實達”的案例出發，深入研究了組織變革、文化變革和領導力的關系，澄清了群領導力的概念，剖析了以（群）領導力為推動力的組織變革與文化變革的協同機制。

1 組織變革與企業文化。

1.1 企業文化的層次。

雖然企業文化研究的歷史已有30余年，但人們對其本質的認識并不統一。在眾多的定義中，埃德加#H#沙因[1]提出的定義得到了較為廣泛的認可，被很多學者在研究中引用和拓展。他認為，企業文化是“一些基本假設構成的模式，這些假設是（企業）在探索解決外部適應和內部整合問題的過程中發現、創造和形成的。這個模式運行良好，可以認為是行之有效的，新成員在認識、思考和感受問題時必須掌握的正確方法”.

沙因認為，企業文化具有層次性，包括人為事物、價值觀和深層基本假設。人為事物指的是空間布局、組織結構和流程、言語行為等表面的、為人們感知的形式或行為；價值觀指的是可在物質環境中或者通過社會輿論檢驗的意識的高級階段，如戰略、目標和哲學；深層基本假設代表了企業在思考、分析和處理問題時所采用的心智模式。人為事物和價值觀是企業文化的表現形式和表面層次，能反復和有效解決企業外部生存和內部整合問題的深層基本假設才是企業文化的本質。心智模式是深植于心中的，不僅決定我們如何認識周圍的世界，還影響我們如何采取行動[2].企業文化具有深層次性、廣泛性和穩定性等特征[3].

1.2 成功企業的文化特征。

企業文化對領導風格、員工行為和經營模式等具有深遠的影響。成功企業的文化模式可概括為[4]:企業文化有助于激勵員工的積極性和協調員工的行為方式，使之始終與經營目標中的環境條件保持一致；當相關環境發生變化時，這些企業總能通過自身的機制和職能使企業經營策略和行為模式發生改革，推動企業經營業績的不斷提高和增長。雖然企業文化常常在較長時期內保持穩定，但也并非是一成不變的。

“保存核心，刺激進步”,是成功企業的文化特征，具體表現為“教派般的文化”和“擇強汰弱的進化機制”,表現為一種持續演進的狀態[5].在這樣的企業中，文化氛圍表現得非常濃厚，企業通過強有力的手段向員工灌輸核心理念，目的是塑造一致的思維方式和行為模式。為避免“群體思維”可能導致企業發展的危機或停滯不前，企業文化中還蘊含著持續進化的機制，以根據內外部環境的變化來制定經營方針、計劃和策略。

1.3 組織變革與企業文化的關系。

企業文化是組織變革的重要方面，文化變革與有形系統變革（技術、結構、產品或服務）既相互聯系又相互作用[6].組織變革？的根本在于長期存在于人們心中的基本假設的調整以及價值觀和行為模式的重塑。變革的實施會打破企業常規，破壞員工的心理契約，引發其學習焦慮及參考框架的改變[3,7].

任何形式的變革都會與企業成員的文化慣性形成不同程度的沖突。因此，組織變革必須充分重視由文化而形成的阻力，為當前企業文化系統把脈，準確掌握變革的阻力源及其強度。對于一個新建立或者尚未形成強有力文化的企業，人們還沒有形成穩固的心智模式，組織變革成了企業文化成熟或演化的助推劑。對于一個有著根深蒂固文化的企業，組織變革將會波及基本假設、價值觀和行為模式各個層次。

認清企業文化系統與變革需求之間的差距以及有效制定變革方案是成功實施組織變革的前提。如果忽視企業文化可能形成的阻力，任何形式的變革都注定是不成功的。

組織變革與企業文化的關系還體現在文化對變革的推動作用上，即文化慣性的積極方面。變革領導者不僅需要清晰認識企業文化，而且應該善于發現企業文化中能夠支持和推動變革實施的有利和積極因素，如開放的組織氛圍、追求組織創新等。沙因[3]指出，成功的變革需要向文化借力，把文化看作是可以應用的積極力量，將必要的變革與現有的文化主題聯系起來遠比努力改變文化容易得多；文化越是能夠被作為一種幫助手段，變革目標就越容易實現。高效率的組織能夠圍繞幾個原有的高層次核心價值觀和假設來改進其實踐活動[4-5].任何與文化正面沖突的變革注定是失敗的。

企業領袖需要將新的理念不斷滲透到組織變革中，通過一系列的成功證明這些基本假設和價值觀能夠有效解決企業面臨的內外部問題，實現企業成員個體行為向新文化的靠攏，把變革成果固化到企業文化中[1,8-9].組織變革始于文化診斷，終于文化凍結；組織變革的過程就是企業文化演化或變革的過程。企業文化的特征決定了變革阻力和推力的大小以及最終能否成功。

2 組織變革與領導力。

2.1 領導力的本質。

領導力是與領導風格、技巧、情境無關的核心領導行為。Kotter[10]指出，領導與管理是截然不同的活動，領導的本質在于提出和推動面向未來的變革。

愿景是領導力的核心，領導過程就是愿景的構思、傳播和實現過程。領導力的大小取決于領導者的創業精神、愿景構思能力（愿景力）和凝聚人心能力（凝聚力）[11].創業精神激發變革動機，受制于領導者的認知模式和社會背景；愿景力開啟變革過程，受制于領導者的理性思維、情感意識與政治情懷；凝聚力決定變革成敗，受制于領導者個人魅力和文化環境。

卓越的領導者必須能夠清晰和明確地闡述變革愿景，把追求者的需求從較低層次提升到較高層次[12-13],獲得組織成員的廣泛認同和支持，以形成創造性張力來促進組織的成長[2].

領導過程與文化建設過程是緊密聯系的，領導者創建企業的同時也創建了企業文化[1].Kot-ter[10]指出，創建企業文化需要強有力的領導，同時只有在某種企業文化的基礎上，人們才能在組織中發現卓越的領導人才?！皬哪撤N程度上說，以領導力為核心的企業文化制度化是領導者的最終目標”.

不可忽視的是，領導者一旦創造了文化，就可能受到這種文化的制約。對于領導者而言，不僅要創建文化，而且要管理（維護）文化和必要時重建文化[14].領導者的中心工作之一，就是要解決創造性和文化制約之間的潛在沖突[1].領導力的核心內涵可以概括為[11]:領導的本質是變革，領導者需要創業精神；變革的關鍵在愿景，領導者要有遠見卓識；愿景的實現靠人心，領導力與企業文化密切相關。