本篇論文目錄導航：

【題目】地區機關后勤社會化改革的難點探析
【第一章】政府部門機關后勤社會化發展研究引言
【第二章】機關后勤社會化改革的相關理論
【第三章】江西省體育局機關后勤社會化改革分析
【第四章】國內機關后勤社會化改革的經驗借鑒
【第五章】江西省體育局機關后勤社會化改革的策略建議
【結論/參考文獻】社會化視角政府機關后勤改革研究結論與參考文獻

第 3 章 江西省體育局機關后勤社會化改革分析

3.1 江西省體育局機關后勤社會化改革的緣起和歷程

3.1.1 江西省體育系統機構設置及現狀

由于江西省體育局屬于塊管單位而不是垂管單位，各設區市體育局以及縣教體局（目前縣級體育局已與教育局合并為教育體育局），主要受本級政府領導，而省局與市局準確地說是業務指導、業務管理的關系，下級業務工作很多是需要上一級業務部門審批才能辦理的。目前，主要是賽事審批以及選拔高一級別運動員（需要從下級層層輸送）等業務聯系較多。江西省體育局主要管理范圍是省本級及其直屬單位，改革的輻射區也集中在直屬單位和本級各處室的整合。

目前江西省體育局機關在編工作人員 37 人，內設有 9 個處室，沒有機關后勤處，機關后勤的主要工作由機關后勤服務中心承擔，中心屬于局直屬單位之一。

江西省體育局下轄 25 個直屬機構，包括：江西省體育局機關后勤服務中心，江西省運動訓練后勤服務中心，江西省田徑游泳運動管理中心，江西省九江航空運動學校等。目前在編人員共計 1300 人左右，全年財政支出（包括辦公經費、公積金、醫療等）人均為 6 萬元左右。

江西省體育局機關后勤服務中心事實上和江西省運動訓練后勤服務中心合并辦公，同時加掛了一個物業公司的牌子，所有正式編制人員都分別掛在以上 2個單位，造成"一套人馬，三個牌子"混合工作情況，統稱后勤服務中心干部職工。截止到 2012 年底，江西省體育局機關后勤服務中心編制人數為 29 人，實有人數 28 人；江西省運動訓練后勤服務中心編制人數 54 人，實有人數 48 人；納入后勤部門的退休人員有百余人。目前下設 12 個科室，包括：辦公室、財務科、機關車隊、機關事務科、房屋基建科、保衛科（又稱綜合治理辦公室）、運動員公寓科、環境保潔科、保障科、膳食科、離退休工作科、服務科。

3.1.2 江西省體育局機關后勤社會化改革的歷程

從目前的編制人員設置以及單位機構設置能清楚地反映出，后勤部門的工作人員多，分管事務雜，在改革前后還經歷了不同尋常的變遷。

具體地說，整個體育系統從成立到現在經歷了三個時期，大的變動有兩次，各個省份改革時間表各不相同，但改革的總體思路比較接近，都是根據國家體育總局的指導思想和改革思路，結合地方實情進行改革和調整的。下面重點結合各時期的人員變動和效益等改革情況來談談改革的歷程和結果。

一、江西省體育局于 1954 年成立，從成立之初到改革開放屬于第一時期。這段時間整個體育局處在建設形成框架的階段，先后成立了江西省體育局，機關后勤中心，體育總會，體工大隊，江西省航空運動管理中心，體育醫院等基本框架單位。隨著體育產業的發展，江西省體育運動學校于 1973 年成立，1981年又成立了水上運動學校（2002 年更名為江西水上運動管理中心）和江西體育科學研究所。整個體育局大院里還陸續建設了家屬區（公租性質）、幼兒園和其他相關配套生活設施。形成了居住、就醫、教育等服務統一包辦的小社會，后勤就相當于整個社區的物業，連澡堂、房屋維修管理等也屬于后勤管轄范圍，當時這些服務基本都是免費的，是后勤大包干時代。

在計劃經濟時代，很多單位都采取這種管理方式，一個系統多個單位都放在一起，形成"大一統"的后勤管理模式，單位所有職工都享受基本免費的各項服務。這在商品匱乏的年代，為單位職工提供了諸多方便，解決了廣大干部職工工作、生活的后顧之憂。但由于其具有集體公有屬性，外部人員無法享受到本系統的這些福利。

二、自上世紀 90 年代，計劃經濟向市場經濟邁進。江西省體育局機關后勤社會化改革的節點是在 1993 年，從此節點開始進入了機關后勤市場改革的新階段。1993 年前后分別成立的機構有：江西省昌北運動訓練基地（后更名為江西省重競技運動管理中心）、江西省體育電子設備研究所、江西省體育賓館（由體育局招待所改造成立）、江西省體育發展中心（1996 年更名為江西省體育彩票管理中心）、江西省體育館（80 年代末開始籌備，90 年代初正式成立）等單位。

大部分新成立的部門都帶有盈利性質，而且對洗浴中心以及游泳池等部分原有訓練場所都適當對外開放營業。這一時期很多內部職工家屬都通過合同工的方式進入機關工作。

由于市場逐步放開，各項服務設施雖然在當時比較簡陋，但還是比較符合當時居民的要求，而且市場上基本沒有這么標準和規范的運動場地，所以后勤部門的業務可以說是如火如荼的迅猛發展。除了體育彩票事業的大發展，后勤機關的職工們利用國有的資產經營優勢，也給部門帶來了很大的經濟效益，同時解決了很多內部職工子女、家屬就業問題。員工的工作積極性很大，體育系統的人員總體收入水平也相對較高。

三、2003 年前后江西省體育局機關后勤一次較大的社會化改革。此次改革是響應國家體育總局"一切以運動訓練為中心"的號召進行的改革，目的是增強體育局應該承擔的社會責任，推動體育事業向群眾體育、競技體育和體育產業三條腿齊發展。之后的改革方式也是圍繞三項內容展開的。

針對群眾體育事業發展，江西省健身氣功管理中心于 2001 年成立，此后成立了江西省少兒體育培訓中心，同時也加大了對省體育局群眾體育處的項目支持和經費投入。

針對競技項目類的發展，于 2003 年前后取消了原體工大隊，分別成立了五個運動訓練中心，分別是：江西省田徑游泳運動管理中心、江西省體操運動管理中心、江西省球類運動管理中心、江西省武術運動管理中心和江西省網球運動管理中心。加上江西省水上運動管理中心，江西省射擊運動管理中心等競賽訓練中心，與江西省體育競賽管理中心統一形成了江西體育競賽事業發展的主要部門。

2003 年，針對體育產業事業的發展，成立了江西省體育產業管理中心。

本次改革了體工大隊，整合后分成了多個訓練單位，2003 年江西省運動訓練后勤服務中心也正式成立運營，并把原先幾個編制在機關后勤中心的人員安置在其中工作。由于原體工大隊分成了幾個訓練單位，這樣就多出了很多領導干部崗位和編制，于是適時把 90 年代以合同工方式工作 10 年以上的職工家屬及其他人員納入進來，這些成員中有很多通過努力，抓住有利時機走上領導干部崗位，成為單位的中堅力量。

3.2 江西省體育局機關后勤社會化改革的效果分析

3.2.1 現階段改革的結果

江西省的體育局在這次改革中取得了很多成就，分類清晰，進入管理有序階段。對運動隊的管理得到了加強，大力推動了我省體育事業的發展。但同時也進入場館維護高峰期，出現新舊場館共用、設備陳舊老化，維護經費欠缺，人員編制膨脹、人員福利難以保障等問題，改革瓶頸初現。

雖然分類清晰更便于管理，但由于人員編制過于龐大，在財政供給跟不上的情況下，人員福利大幅下降。機關后勤人員基本工資除按工齡正常增長外，福利待遇目前還基本停留在 2001 年的水平，這大大降低了人員工作積極性，影響了工作效率。年齡層次大的工作人員知識結構水平普遍偏低，不能適應信息化辦公的要求，他們目前只能從事簡單的工作，有的甚至出工不出力，無所事事。年輕的新職工入職一兩年，基本就承擔了本科室的大部分工作，挑起了大梁。由于體制原因，年輕的初來者資歷尚淺，晉升空間狹小，在工作中也頗有怨言，時有牢騷，工作積極性得不到最大發揮。

總之，前面的改革對機關后勤這塊不算真正意義上的成功，既未能降低成本，又沒能提高工作效率，也沒有使廣大干部職工從中獲益。

3.2.2 現階段改革面臨的困難

隨著建設服務型政府步伐推進，加快轉變政府職能，推動著事業單位改革的步伐，體育系統新一輪的改革即將到來。目前，很多體育場館需要重建，很多老舊訓練設施需要更換，需要活化老舊資產使舊場館重新得到利用，參與市場經營并實現自給自足，這本身就是一個艱巨的任務，需要一個長期的過程。

而且一旦實施改革，首先就是人員精簡，減少人員經費開支，這就要考慮諸多工作人員的重新安置。同時江西省體育系統還承擔著在國際賽事中為全省人民爭光的艱巨使命，加大投入是必不可少的。體育彩票事業雖然發展極快，有一定的產出，但收益基本都上繳省財政。體育系統改革可謂是"老、大、難"的硬骨頭。

除了以上現實存在的困難，干部群眾對社會化改革的認識也存在嚴重偏差。

由于事業單位的改革將波及系統所有直屬事業單位，后勤部門目前是各個訓練中心的后勤保障部門，同時也承擔著整個體育局大院各單位的物業管理，必然還要受到其他單位改組改制的影響。在改革過程中，正式職工希望通過改革減少負擔增加福利待遇，合同制人員則擔心改革會導致下崗，領導干部擔心改革觸動個人多方利益，這些都易引發不良情緒、不穩局面，增加管控難度。

目前，合同制人員都已參加社會養老保險，其他干部職工都還沒有辦理保險，臨時聘用人員更是沒有基本養老保障。改革后的保障問題也是大家比較關心的問題，補交費用太高，而經營性收益的項目和部門收益微乎其微，隨著現代化腳步的加快，老舊的設備已經不適應現代經濟運營，目前單位運行基本全靠政府撥款，連修繕資金都很難到位，只能保證全額撥款人員的基本工資，福利待遇很難提高，也沒有多余資金解決自身困境。

在這幾年的績效工資改革過程中，由于單位收入總量無法提高，實際上是按照上級制定的標準對總收入重新分配，基層人員的收入不增反降，這部分職工頗有怨言，因此積累了很多矛盾。并且很多職工是全家都在本系統工作，裙帶關系復雜，在短時期內再行改革，一旦措施不當，很可能導致矛盾進一步激化。所以，采取何種方式的改革成為今后改革的重點和難點。

3.2.3 改革困難產生的主要原因

產生這些問題的原因是多方面的，主要分為干部群眾自身的問題和政府方面的問題。

一、干部群眾對改革的認識不足是產生問題的心理原因。由于江西省體育局設立的歷史較長，機構龐大，人員復雜，干部群眾都一致認為改革人群范圍基本會定在"三無人員",即無學歷、無技術、無背景且年齡較大、家庭負擔較重的人員。這些人學習技術已無多少積極性，不談學的好壞，即使學會了也不懂得市場營銷、市場競爭、市場拓展。改革在這部分人心目中可能就是定時炸彈，隨時會爆發。作為領導干部，既擔心自身在改革中站錯了隊伍，受到其他領導排擠，也擔心倘若管理不好群眾，會丟了烏紗帽，他們對改革的心態也是心存惶恐的。

近幾年來，體育系統也對外統一招考錄取了一些學歷較高、能力較強的年輕大學生，這些人員由于資歷淺，數量少，基本都在基層的位置上工作，比在企業工作的同齡者收入低、職位低，他們渴望改革，想通過改革獲得事業單位職工的社會保障及養老待遇，同時能進入市場參與競爭。這樣通過改革引進競爭，不用論資排輩，也可早日上位。

然而這部分人卻是單位改革中最不應該被放棄的一部分人，他們專業能力較強，基本上一個人的工作可以取代幾個老同志的工作，在改革中，領導更愿意留下他們，可以真正使單位提高效率，減少開支。

二、政府方面的原因主要是舊體制機制的影響以及改革的方式方法的選擇問題。從以往的改革情況來看，改革不可能照顧到所有利益群體，每一次改革總有一部分人要做出犧牲。但即便如此，在改革方式和管理手段多樣化、科學化的當今社會，政府是否有更多的選擇，是否能更多地交流，如何選擇更好的改革方式減少利益損害程度，這些都值得深思。

江西省并非經濟發達省份，傳統體制機制對工作、生活的影響是比較大的。

現實情況是人才外流比較嚴重，心甘情愿留在本地的人員，多數思想也比較陳舊，對改革接受程度相對不高的人，所以江西省內以往的各類改革都還會照顧到多數人的情緒，很多改革換湯不換藥，結果都不盡如人意。比如江西省體育局的機關后勤，為響應中央市場化、集團化經營的精神，成立了一個物業公司，但自掛牌后物業公司名下沒有一個職工，處于無經營狀態，還是老一套運營方式。

同時改革還需要一定的財力作保障，目前江西省的財政供養負擔很重，如何減輕負擔是改革的任務和要點，再要拿出資金投入新的改革，在沒有外部支持的情況下很難實施，在改革的力度和措施把握上就顯得非常重要。所以改革的重點不是一上來就大量投入資金，而應該是一上來就先減少政府開支，把節約下來的資金用于下一步改革或基礎建設。

目前江西省體育局機關后勤的工作范圍比較大，總體包括：一、機關的后勤保障（車輛管理、能源供應、綜治、接待），主要由機關事務科、機關車隊、保障科、環境保潔科、保衛科等負責。二、各運動訓練中心的后勤保障（能源、膳食、運動員住宿），主要由保障科、膳食科、公寓科等負責。三、服務經營（基建、托兒所、學校、醫療、固有房屋出租等），由于學校、醫療、托兒所等已分別有自己的管理部門，目前只剩下基建和內部少量房屋出租，主要由房屋基建科、服務科負責。保障科負責的澡堂主要用于老同志的冬季洗澡，平常給游泳、跳水運動隊使用。

所以似乎可以市場化的部門不多了，而且設備老舊已是客觀事實，要進入市場還需花費大筆改造資金。然而對整個大后勤的改革應該遠不止這些。學校、醫院等單位雖然都有自己的上級主管部門，但他們也需要市場化、社會化，以此改變僅服務于內部職工家屬和少數外部人員的現狀，以提高經營效率，減輕政府長期財政補償的不良狀況。

同時，后勤的每個分類服務項目都應引入新機制，合理規范強化內部競爭，以提高工作效率和服務效能。于是，我們就不得不談到一個機關后勤社會化改革到底有哪些類型、改革范圍有多大的問題。