在當代強調“以人為本”為核心價值觀的管理實踐中，管理者們愈發重視從精神層面加強人力資源管理。 如果將體制管理歸為硬性管理，則精神層面可理解為軟性管理，從組織文化的層面進行總體設計， 將使行政人員從內心對組織硬性規定產生認同，用軟性管理來促進硬性管理。

當今行政部門不斷發展、社會事務不斷增多，工作內容也相應越發復雜，更多部門應運而生，但有時因權責不清往往將事情復雜化，這就需要行政組織向企業借鑒團隊管理方法，以提高工作效率。

1 團隊管理文化概述

1.1 行政團隊區別于企業團隊特征
說到團隊，往往會聯想到企業，然而行政部門團隊建設如今也愈發重要。 我國學者傅浙銘定義團隊：“團隊就是由少數有互補技能，愿意為了共同的目標相互依賴、相互承擔責任的人們組成的具有共同規范的群體。 ”

哈佛大學的管理轉接將團隊的構成要素總結為 5P：Purpose、People、Place、Power、Plan。屬于行政組織團隊特征的是目標和權力。行政組織團隊隸屬公共部門，企業團隊隸屬私人部門，二者本質、文化產生基礎不同。 區別體現在權力屬性，行政團隊權力來自于各職能部門授權，體現了其所獨有的行政權力屬性，與企業管理和運轉靈活多變相比，行政組織有嚴格的規章程序。

1.2 行政組織中團隊管理文化產生背景
1．2.1 行政組織結構是科層結構的典型代表
韋伯曾總結出“合法型統治的最純粹類型”科層組織結構，所有設想處于理想化狀態，穩定、精確、層級清晰、紀律嚴明、尊重權威等。 但在實際實踐中卻產生了作風拖沓、 效率較低的現象，產生的組織文化也不可避免地形成了保守、封閉、絕對服從等官僚主義的特征。

1.2.2 傳統儒家思想革故鼎新
和合思想指導行政組織內部及之間建立團結合作關系，避免組織內部無序競爭。 但不流動的水只是一潭死水，和諧并不代表消除競爭，相反還要鼓勵成員有序競爭，擺脫“內耗型”文化。

1.2.3 行政組織成員怯于承擔后果
公共管理學者羅伯特·本恩描述過行政組織十戒：“你不能犯錯誤。你不能犯錯誤。你不能犯錯誤……”行政組織成員傾向于穩定，而企業領域相對敢于冒險。 這由行政組織文化造成，成員一旦做出錯誤決定或行為會產生連鎖效應， 受到來自多方面指責。

2 行政組織團隊管理之路的荊棘

2.1 貝爾賓的難點理論
①政府規模大大超過合適的規模，而且政府結構復雜權利不清，導致相互扯皮和職權不清時有發生；②政治團體將會議當成利益表達的時機而非解決問題的場所；③政治活動的本質決定了政治家追求支持率，所以難免目光短淺。

2.2 思想阻礙
儒家官本位思想與行政組織團隊合作文化水火不容，以能否加官進爵為辦事標準是行政職場上的一個大忌，是領導們的虛榮心作祟。 有些領導者在這種思想的庇佑下夸大自身的權威，這同團隊合作文化倡導的開放、包容、平等的工作氛圍完全對立。

2.3 制度阻礙
表面看流動性差的行政組織更適合團隊管理，然而流動局限性使得團隊成員搭配不當，既展示不出各自才華又降低效率。 其次，功績制并未貫徹，獎勵層面集中在領導層，個人績效明顯受忽視，導致每人“埋頭苦干”于小事業，影響行政團隊管理文化的構建。

3 行政組織團隊管理文化變革之路

3.1 建立共同的團隊目標
需要團隊中的領導者具備洞察力，因人而異地站在員工立場考慮，用包容的心態與員工產生共鳴，引導成員殊途同歸，不僅增加團隊信任度，同時也提高領導者對團隊的影響力。 而成員也要提高全局觀念，樹立長遠的戰略眼光，提高自身與團隊目標的契合度。

3.2 轉變組織模型
傳統的行政組織模型通常是層級結構，形狀類似于樹形，而團隊合作型組織模型更多體現為輻射狀，建立反饋機制，形成良好的上傳下達互動模式，又在同一層級上為同層級的成員架橋，層級明顯減少，形成扁平化組織發展模式。

這種團隊管理型文化不僅保證先前上下級的傳達與反饋機制，而且還將閉塞的同級隔離層打破，拓寬同層對工作關系、利益關系等溝通協調渠道，提高成員互動的主動性，同時對所屬團隊產生歸屬感。

3.3 優化角色配置
行政組織團管理文化想要發揮出應有的功效，必須以一個完善的團隊構造為基礎，各種角色維系團隊生存，貝爾賓的團隊角色理論模型最為流行。

一個團隊要有如下 9 種角色以保證完整性：培育者、協調者、監督者、執行者、完成者、資源調查者、塑造者、團隊工作者和專家。 要求行政組織團隊在組建時必須將所需成員角色囊括，一個人可承擔多重角色，具體工作角色也不盡相同。

3.4 完善激勵制度保證
可通過建立適當的績效評估與獎酬體系進行物質和精神的激勵，除個體評估外，要充分考慮團隊績效，實行適當的團隊獎懲機制，會激發團隊成員對團隊產生一種依附感和認同感。 但同時要防止某些個別成員在接受團隊獎勵的時候吃大鍋飯，這就需要成員共同監督，增強自我修正能力。

3.5 避免“群體性思維”
團隊內部的高凝聚力表明行政組織團隊管理文化發展到較高水平，同時也處于瓶頸期，如不加干預可能又會退回到保守死板的氛圍中。因此要使其弱化：領導者鼓勵質疑，形成一股百花齊放、百家爭鳴的局面；成員要反思，勇于打破“好苗子一般高”的狀態。 另外從監督機制看，可在團隊內部建立評審小組或從團隊外部引進新人員組成監督小組內化成團隊的一部分。

參考文獻

［1］傅浙銘．高效團隊組織法［M］．廣州：廣東經濟出版社，2002.
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