一、前言

企業集團是隨著單體企業不斷發展壯大而成立多個全資、控股或參股的子公司或關聯公司后所產生的一種經濟組織形式。中國實行改革開放后，逐步形成和發展了一批企業集團，1991年后是中國企業集團形成與發展最迅速的時期，除政府試點的120家國家級大型企業集團外，已登記的企業集團達2萬多個，不僅涉及工業、交通，還包括商業和其他第三產業等領域。目前，中國企業集團的發展已逐步由政府推動為主轉向以市場推動為基礎，從以國有企業集團為主體轉變為國有、集體、鄉鎮、股份等多種經濟形式并存，涌現出一批實力較強的大型企業集團。但企業集團普遍存在內部聯結不緊密、治理結構虛化和行政化等問題，造成企業集團集而不團，發揮不出企業集團的效能和優勢，沒有發揮企業集團的競爭優勢。

正因為此，企業集團的管控模式和管理方式變得日益突出，成為眾多企業集團和管理咨詢機構研究的熱點問題。

關于企業集團管控模式的類型，國內外一些企業集團進行了實踐探索，同時也有一些學者對該問題進行了相關研究。根據企業集團母子公司權力和責任的分配情況，總部對下屬企業的管理模式按集分權程度的不同劃分為財務管控型、戰略管控型、經營管控型三種基本管控模式。目前世界上大多數集團公司都采用或正在轉向戰略管控模式，本文僅就戰略管控模式的內涵和特點、組織方式、管理方式等進行研究。

二、戰略管控模式的內涵和特點

戰略管控模式是一種相對集權型管控模式，或“抓大放小”管控模式，是一種“集中決策，分散經營”的管控模式，集團總部作為戰略決策和投資決策中心，以追求集團公司總體戰略控制和協同效應的培育為目標，管理方式主要為戰略規劃和業務計劃。其基本特點是：

（1）母公司定位于集團的政策中心、決策中心、規劃中心、協調中心、監督中心和指導服務中心，各子公司定位于業務中心。母公司通過制定集團戰略來指導屬下企業的經營管理活動，并審核他們的戰略和重大投資項目，相應地分配資源并對其使用情況進行嚴格監督。

（2）母公司主要憑借戰略規劃和業務計劃體系的實施，側重在綜合平衡中提高集團的整體利益。目標是實現企業集團的總體戰略和協同效應。

（3）集團公司總部的規模不是很大，主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上，是一種在集權中有適度分權的管控模式。國際上很多企業集團采用戰略管控模式，如殼牌石油、飛利浦、豐田、松下、奔馳、佳能、3M、愛默生、聯合利華、五礦、中糧、海爾等。

三、企業集團戰略管控基本內容

企業集團戰略管理的主要內容包括戰略環境分析、標桿企業研究、制訂分析評價和選擇戰略方案、實施控制和調整等。

1.戰略環境分析

其主要內容是宏觀環境分析和微觀環境分析。宏觀環境一般包括政治法律環境、社會文化環境、經濟環境、技術環境、自然環境等；微觀環境主要包括行業環境、競爭對手、標桿企業、企業自身條件、顧客環境、供應商環境以及公眾環境等。

2.戰略方案的制定、分析、評價和選擇

在深入分析各種環境和深入理解相關戰略理論的條件下，采用科學的方法制訂戰略方案并選定合適方案的過程。

3.戰略方案的實施、控制和調整

這是關乎戰略是否能夠成功的關鍵。主要包括人員安排、薪酬調整、組織結構調整、企業文化變革、財務安排、預警制度、風險管理以及相關的監督檢查等。

具體對企業集團而言，戰略管理是指集團總部或母公司對集團整體戰略活動所進行的一系列管理工作。它不但包括對集團各成員單位的戰略活動的管理，還包括對集團整體發展戰略和集團橫向戰略內各項業務協同、資源共享的管理，以及母子公司在戰略管理工作中的跨層次的分工、合作等。在戰略管控體系總框架下，集團公司還要建立人力資源管控體系、財務管控體系、審計管控體系、品牌管控體系、文化管控體系等。

GE（美國通用電氣公司）是世界上最大的多元化服務型公司之一，有12大類產品和服務項目。GE集團由作為總部的GE公司和它控制股權的多家子公司構成，在全世界100多個國家開展業務，2006年在全球擁有員工30萬人。GE實現集團整體戰略，包括“全球化、服務、六西格瑪質量要求和電子商務”四大戰略，建立了獨具特色的業務管理系統。GE業務管理系統以一年為一個循環，以一季度為一個小單元，構造一個嚴密而有效的實施系統，保證將總部制定的任何戰略舉措，都可以轉化為實際行動；它又是一個開放的制度化平臺，來自GE和各個業務集團的高層領導、執行經理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業務實施情況對比差距，交流和分享成功的經驗和措施。

四、戰略管控模式下的集團總部定位

只有明確界定和劃分集團總部及下屬業務單元各自的功能定位，才能實現企業的戰略發展目標。集團總部定位是明確集團總部在集團整體價值創造中的作用，而想要確保集團整體價值大于集團內各分、子公司各自價值的簡單加總，集團總部必須通過承擔一些關鍵職能來實現。在戰略管控模式下，集團總部是戰略決策和投資決策中心，集團主要關注總體戰略控制、業務組合的協調發展、投資業務的戰略優化，以及戰略協同效應的培育。通過對成員企業的戰略施加影響而達到控制目的，主要控制手段有戰略規劃與控制、財務控制、人力資源控制，以及部分重點業務的管理。集團公司總部在資產上對下屬子公司進行控制，并負責集團財務、資產運營和集團整體的戰略規劃；各下屬子公司同時也制定各自的業務戰略規劃，并提出實現規劃目標所需投入的資源預算。集團公司審批下屬子公司的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬子公司執行。母公司對下屬子公司的管理主要通過年度報告或季度報告與述職的形式來表現。

下屬子公司是集團戰略規劃的執行者，是集團的運營中心，主要職責為集團戰略規劃的實施與控制，制定戰略業務單元的發展戰略規劃、監控實施與資源協調，財務預算與控制，人力資源發展、績效評定和激勵機制，組織部門的運作，獲取及分配資源，發展業務及創造價值。

比如，美國GE公司的總部統一控制財務、人事、研發、法律和信息技術。聯想集團規定，母公司統一管理集團的戰略規劃、預算管理、業績考核、會計制度、領導班子人事安排以及業務和管理指導等。上海寶鋼公司職能定位于戰略規劃、領導班子建設、資本運營、股權管理、預算管理和組織協調等六大職能。中糧集團將34個業務單元集中為9大板塊，集團只負責直接管理9大板塊，總部主要規劃集團總體戰略、產業布局、資源配置，確定和調整集團各產業的發展速度、規模及相應的組織架構，任免、考評、培養核心團隊，組織與實施預算管理、業績評價及審計工作，推動集團各類業務之間的整合與協同等。

五、戰略管控模式下集團公司的組織架構

戰略決定結構，結構傳承戰略。合理的組織設計是統一集團戰略管控思想的需要，是強化母公司戰略管控權威性的需要，也是提高集團戰略管控效率和效果的需要。

在戰略管控模式下，由于母公司是集團戰略活動的決策中心，子公司是母公司各種戰略決策的執行單位，是母公司在戰略管理上的延伸機構，因此，子公司在其戰略工作中的首要任務是切實落實母公司戰略管理的意圖和計劃，而不是拋開母公司的戰略方案獨自制訂自己的戰略方案。實行戰略管控模式的集團，一般采用事業部制或者母子公司制。在下屬業務單元地區分布較廣，業務種類較多時，選擇子公司組織結構較好；若地區分布和業務數量有限，可采取事業部制結構，具體可視企業情況選擇產品事業部、地區事業部或混合事業部制。

海爾集團實行事業部制，定位分工非常清楚，極大提高了工作效率?？偛吭O立職能部門，這一層為投資中心、戰略決策中心；總部下設事業本部，是按照產品線劃分的，為集團的管理中心；各本部下設事業部，承擔利潤中心；事業部下有屬于自己的銷售公司，為收入中心；生產單位如冰箱廠為成本中心。

六、企業集團戰略協同機制

戰略協同可以理解為企業集團的各組成部分通過相互協作，實現集團整體價值大于各獨立組成部分價值簡單總和的活動。從協同產生的內容來講，可以將戰略協同分為銷售協同、營運協同、投資協同和管理協同幾大類。

集團成員單位通過使用相同的銷售渠道、營銷隊伍或儲運方式時，就可以產生銷售協同。通過對人員和設備等方面的更充分使用，對日常管理費用的分攤，大批量采購等，可以實現營運協同。

通過對廠房、機器設備、安裝維修、原材料以及研發成果等進行共享，可以實現投資協同。通過管理技術和經驗的推廣，可以實現管理協同。

例如，GE在學習摩托羅拉公司六西格瑪管理經驗的基礎上進行提煉總結，然后在全集團推廣，取得很好的效果。春蘭集團通過組織體系調整，打造物資采購、產品營銷、科技管理、財務管理四個平臺，實現整體操作，共享平臺資源。

七、企業集團業績評價體系

母公司如何對自身及下屬子公司的經營狀況進行業績評價，是集團戰略管控體系建設中不可或缺的內容。我國企業集團在選擇業績評價指標體系時，普遍存在重財務輕業務、重歷史數據輕戰略發展等問題。為了兼顧財務指標和非財務指標的平衡，統籌考慮戰略發展、技術創新、顧客滿意度等方面的信息，建議重點采用經濟增加值和平衡計分卡等企業業績評價方法。

經濟增加值（EVA）是20世紀90年代以來影響比較大的評價企業業績的方法，是一種以價值為基礎的評估企業資本業績和價值創造狀況的財務衡量指標。EVA是公司經過調整后的營業凈利潤減去投入的全部資本成本后的余額。使用EVA指標可以促使企業經營者不但要注意所創造的實際收益的大小，而且還要考慮所運用的資產規模以及使用該資產的成本的大小。

平衡計分卡（BSC）是針對單一使用財務指標進行考核受到廣泛批評的前提下，于20世紀90年代提出的業績評價體系，其特點是與企業長遠目標緊密聯系，體現企業成功關鍵因素的財務與非財務指標。平衡計分卡共有四組指標組成：財務角度、顧客角度、內部經營過程、學習與成長，將影響企業發展戰略的四個相互關聯的方面組成一個有機的整體。

八、企業集團戰略監督機制

對集團所屬單位的業務經營和管理情況進行監督和控制，是母公司必須要承擔的責任，也是母公司提高戰略決策質量和水平的基礎。母公司對集團所屬單位的戰略活動進行監督和控制的主要方式有戰略管理報告、經營質詢會、基層調研、述職報告等。

建立戰略管理報告制度是母公司及時有效地獲得子公司戰略工作信息的重要途徑和方法。國內外很多企業集團都建立了規范的戰略報告制度，如GE、中糧集團、華潤集團、海爾集團、中石油等。

在華潤集團6S管理體系中，戰略報告體系是其重要組成部分。

集團經營工作質詢會是指由母公司領導、母公司戰略管理部及相關職能部門負責人、子公司或業務單元相關領導、子公司戰略管理部門負責人共同參加的針對子公司或業務單元的重大經營活動進行質詢并提出修改意見的集團高級管理會議。會議由母公司領導對各業務單元的戰略工作和重大經營活動進行質詢，通過對子公司的質詢、指導來加強集團戰略管理，從而確保其能符合母公司戰略工作的整體要求和方向。

九、結語

企業集團管控是一項復雜的戰略性和系統性任務，需要考慮子系統之間以及子系統與系統之間的相互聯系，按照管控模式的總體方向，針對各項管控手段進行建設。在戰略管控模式下，需要明確企業集團總部定位、組織架構設計并配套建立戰略協同、業績評價、監督控制等一系列機制，才能確保戰略管控模式真正落地。

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