1 國內企業兼并擴張過程中的特點以及趨勢

目前,國內的企業隨著多年的經營發展已經具有較強的規模，很多行業巨頭已經不再局限于國內市場，而是將眼光放在了國際市場上。

為了進一步促進公司發展和拓展市場份額，很多企業都會選擇進軍海外市場，但由于海外市場與國內的國情不同、地域不同、文化風俗不同等因素，國內企業一旦將國內的模式原封不動地應用到海外市場中必然會折戟沉沙，失敗而歸。

而如果尋找到適合的國外企業進行收購或兼并，能夠快速學習相關國家的商業運作模式，快速適應海外市場，就會使國內企業“走出去”并站穩腳跟。

查閱相關資料得出原有國內企業在兼并過程中有如下特點：兼并的規模通常較大，有強強聯合的發展趨勢和戰略部署；在兼并過程中也不會出現雙輸的局面；同時，國內企業的兼并過程，隨著時間的推移，會逐步消化所兼并企業的優秀企業文化以及運營模式，逐步形成具有行業優勢的跨國企業，這樣以攻為守的戰略方式對于企業市場地位的強化十分有效。

而在企業兼并的過程中通常不進行直接的現金交易方式，而是以換股的形式為主要交易形式，大多數企業在兼并之前，會大量發行新股來籌集兼并行為所需要的資金，或者通過最為直接的股票交易的方式來進行企業兼并。同時，為了強化主體業務，突出自己在行業內的核心優勢，企業也會通過兼并的形式走上多元化的經營道路，突出核心業務的作用，通過核心業務的不斷完善來建立行業壁壘。

2 我國企業兼并過程中存在的問題

在進入20世紀80年代以后，國內企業已經完成了資本原始積累，并且有一些企業已經進入了高速發展期，企業為了謀求進一步的快速發展，而主動在市場上尋找兼并、收購的對象。

這也從一個側面反映了市場經濟條件下的規律，企業希望通過這樣的形式能夠迅速補齊自身的業務短板，提升或是鞏固現有的市場地位。

而且隨著時間的不斷推移，并購兼并的形式也越來越多樣化、證券化以及國際化。但是國內的市場相較于發達資本主義國家的并購市場仍然存在一定的差距。特別是在國內產權管理、法律法規仍然不健全的前提下，國內的兼并行為往往帶有強烈的中國特色。通過下文就可以較為清晰地捋順其中存在的問題。

2.1 企業兼并以后重組困難

企業與企業在兼并之后需要進行一個重組過程，在這個過程中，是兩個企業文化之間的交鋒，必然會出現或多或少的沖突，如果沖突不能解決，將會造成被收購企業員工心理上的抵觸，陽奉陰違。

被收購企業的員工也會逐漸喪失原有的工作熱情。并且收購方企業的老板也會片面地追求企業規模，而不考慮實際重組的效果，甚至一味地搞資本運作，借殼上市等，這樣的并購行為往往最終都會導致被收購企業經營出現重大問題，甚至是破產。

2.2 政府行政干預較為嚴重

企業兼并是一種完全自由的市場化行為，本質是企業為了進一步發展而進行的資本運作活動，而政府在這個過程中僅僅起到一種輔助和服務作用，可以利用政府都有的資源優勢，給予企業正確的指導，而不是利用行政化的強制手段滿足自己的私利，比如，GDP增速發展指標、稅收等，更有甚者，當地行政的主管單位為了短期目標的達成而強行牽線搭橋，將兩個本來沒必要兼并的企業勉強融為一體，政府在完成了中央的硬性指標之后，就不管企業的死活。這樣本來兩個經營良好的企業因為這次兼并，雙雙陷入破產的邊緣，嚴重影響市場的正常發展。

2.3 兼并后的企業制度管理不明確

兩個兼并之后的企業因為企業文化、企業規模等問題，需要進行較為漫長的磨合，在這個過程中如果收購方的經營者不能良好地進行引導，制定特殊時期符合要求的制度，將使得被兼并一方很難良好地融入到收購方的企業文化當中，導致經營不善，甚至是虧損，這樣收購方的資金就會嚴重浪費。使得本來是為了企業騰飛而進行的兼并行為，成了企業繼續發展的累贅。

2.4 不注重兼并后企業發展的細節問題

在收購企業之后，被收購方的員工在心理上一定會出現不同程度的波動，而收購方的管理者，應該充分考慮到這一點，關心被收購方員工的心理活動變化，尋找在兩個企業磨合過程中的細節問題，讓合并后的企業充滿“人情味”。

在兼并后的經營活動中企業要多考慮和關心被收購方的利益，用真誠來打動對方，讓對方能夠感受到企業大家庭的溫暖。管理者應從細節出發解決被收購企業員工的苦衷，讓員工能夠沒有后顧之憂地安心工作。

同時注意被收購企業員工的薪資待遇問題，在這個問題上一定要做到公平公正，保證員工的基本收益，不要因為薪資待遇問題毀掉被收購企業員工的工作信心。另外，需要結合原有企業建立符合被收購企業的管理制度，幫助企業的員工轉變觀念以及工作態度，順利度過磨合期，讓收購方與被收購方的員工能夠像一家人一樣正常地交流和溝通，齊心協力執行公司的戰略目標。

這樣的收購或兼并才是一次成功的兼并行為，度過磨合期之后企業也會迎來一個新的快速增長時期。

2.5 兼并后的企業發展緩慢

被收購企業因為種種原因在收購之后都會存在一個時間較長的低谷期，特別是國有企業的收購。

企業在收購完畢后，會因為崗位、職業的調整裁掉一部分員工，而被裁掉的員工必然會造成其他在職員工心理方面的波動，在職員工會考慮自己某一天也會被“炒魷魚”，這樣每天在心驚膽戰中度過，根本無法將心思全部用在工作上，這樣的企業想要在市場上獲得競爭力自然也無從談起。

3 國內企業兼并管理的對策及建議

隨著經濟發展日益全球化，我國的大型企業也開始考慮走出國門或獲得更大的市場，在這個過程中，企業要想在經濟舞臺上占有一席之地，就必須先學習后趕超。而全面系統學習的一個有效方法就是企業的兼并，通過成功的兼并可以使企業獲得更好的發展。

3.1 兼并之后需要合理的資源優化和分配來提高兼并后企業的整合成功率

企業在兼并之后必然會有一個蟄伏期，企業與企業之間的融合需要一個調整期，讓員工之間有一個相互的了解過程。但是在整合的過程中需要注意，企業的核心業務，不能夠因為企業的兼并而迷失了自身的戰略定位，兼并整合的過程中，必然會分散企業經營者的大量精力，原有企業的核心業務一定要鞏固好市場地位，不要讓企業原有的市場地位出現問題。

對于兩個企業中的優勢資源要懂得合理分配，利用好現有的資源去整合被收購的企業，用最短的時間讓被收購方融入到原有的企業經營當中，同時人力資源部門要及時跟進，合理地分配崗位和管理人才,幫助企業順利度過調整期。

3.2 減少政府對于市場的干預行為

企業兼并是一種自由的市場行為，需要市場自行進行調節，不需要政府人為過度地干預，但是并不代表政府完全不干預，因為市場也有失控的時候，那樣市場的調節就失去了作用，這時候就需要政府部門的有效干預，政府可以引導市場向一個好的方向發展，但是這不代表政府在日常的企業運營中能夠過度干預，也不代表政府能夠左右企業的戰略發展以及市場行為。

因此，政府與企業的關系，既不能太近也不能太遠，要保持一種最有利于經濟發展的狀態。政府只在必要的時候才去干預企業的經營發展，確保企業與當地居民、企業與員工之間的利益關系不發生重大矛盾。保證企業在自愿的原則下進行兼并行為并能夠不受到政府任何形式的阻攔。

并且，政府應該鼓勵企業與企業之間的“強強聯合”。利用兼并機制擴大企業的經營規模，扶持當地企業不斷發展壯大。對于企業兼并過程中需要的各種行政服務以及幫助都要做到無條件的支持。

3.3 創造公正、公平、公開的市場環境和兼并平臺

企業的兼并行為需要具有成熟的市場管理制度和法律法規做支撐。我國必須在不斷發展經濟的同時深化產權制度變革，確保企業對于不同階段的資產應付多少責任，這樣才能明晰責任的劃分，在企業的兼并過程中，才能最大限度地減少經濟糾紛。行政部門也應該強化市場信用的重要性，對于不遵守市場規則的企業要進行嚴厲的處罰。在資產管理過程中也應該確定出資人的產權和企業經營者的產權邊界，同時行政部門也應該通過法律形式規范出一套符合國內國情的資產評估標準，并實施有限責任制，這樣在兼并過程中對于資產的評估才能更加規范，以及不至于出現違反市場規律的兼并行為，減少經濟犯罪事件發生的可能性。

3.4 注重兼并重組后企業員工工作過程的磨合

企業應該根據被收購企業的實際情況，首先對企業內部進行一個快速的梳理，確定可以繼續任職的人員，對于一些不必要馬上開除的員工，應該給予一個適當的緩沖期和調整期，看員工的具體表現，并對其在工作中給予指導，讓員工盡量能夠融入到新的工作環境和文化中，這樣也節約了一筆人力培訓和招聘的費用。而對于必須裁掉的員工要快刀斬亂麻，同時，要在其余未被開除的員工中進行廣泛的宣傳，告知其只要符合重組后公司的規定，就可以繼續在公司任職，并且職位和待遇不變。讓在職員工安心工作，組織符合重組后公司在崗員工的職位培訓，讓員工更好地融入到新工作環境中。

4 結語

綜上所述，國內企業的不斷發展壯大，在一定時期下必然追求更加長遠的發展，兼并收購是一個企業成長的必經之路，大型企業都會進行或多或少的兼并行為，通過兼并的行為來快速彌補企業自身發展的不足，但在兼并以及重組過程中需要注意科學有效的管理，來整合兼并之后的資源，這樣被收購方才能成為企業進一步騰飛的基石，否則將會適得其反。只有選擇了合適的兼并單位，才能有效地促進資源在社會上的高效流動，實現帕累托最優狀態，發揮社會資源的最大價值。

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