2007 年，在福建省委、省政府和泉州市委、市政府的高度重視和大力支持下，福建三安鋼鐵有限公司由三鋼集團公司通過“你中有我、我中有你”的混合所有制的形式進行股權置換重組，重組后的三安鋼鐵在三鋼國有企業的影響和帶動下，業務加速發展，品質穩定提升，績效明顯進步，形象大為改善。
2013 年初，在董事會領導和推動下，三安鋼鐵實施管理創新，走“國企民營化”之路：以經濟增加值（EVA）為核心，以價值管理為重點，以資本價值最大化為導向，提升價值管理能力和價值創造能力，實現員工價值、企業價值和股東財富最大化。
一、EVA 及價值管理簡述
（一）EVA 的計算
EVA 是一種衡量價值的指標，簡單地說，是資本回報超過資本成本的金額。按照國資委頒發的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》的規定，EVA 是指企業稅后利潤扣除全部資本成本后的余額。由于企業會計準則將太多項目作為本期費用處理，在計算 EVA 時，應去除不恰當的會計準則和會計政策選擇所帶來的影響，使數據更真實地反映企業經營情況。調整項目有：
1.研發費用支出。調整的意義在于鼓勵企業加大研發支出，對研究開發費用視同利潤來計算，鼓勵企業能通過研發換代升級。
2.非經常性損益。該項目的調整在一定程度上遏制對 EVA 的人為操縱。
3.在建工程支出。將在建工程從資本中予以扣除，鼓勵企業可持續發展和長期投入。
（二）以 EVA 為核心的價值管理體系的理論探討
袁琳和王斌（2004）從 EVA 的特征和構建 EVA 管理系統的前提等方面進行研究，指出 EVA 管理體系的核心是借助激勵機制，構建一個自我控制、自我激勵的管理系統。陳陽（2009）闡述了要從經營業績考核體系、企業管理體系、激勵制度、企業理念體系四個方面構建EVA 價值管理體系。
林琳（2013）對國資委在央企范圍內全面推行EVA考核成效進行總結，指出建立系統的價值管理體系應從三個方面入手：一是把價值創造與戰略規劃、投融資決策和生產運營結合起來，貫穿于企業經營管理的全過程；二是緊抓 EVA 的關鍵驅動因素，強化過程跟蹤和控制評價，提高價值管理的針對性和有效性；三是按月分析 EVA 指標，建立動態的管控機制。
二、基于 EVA 的價值管理體系的構建
（一）確定 EVA 目標值，構筑獎金池
參照《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》的規定，按照三鋼集團公司下達的目標，設定年度 EVA目標值，建立激勵機制。規定超額完成 EVA 目標值的部分，提取 10%的獎勵基金，按 10%、30%、30%、30%的比例分別獎勵高層、中層、骨干和員工，上不封頂。除普通員工外，各級干部和骨干的獎勵額按 6 4的比例當年兌現和預留，充分促進骨干和關鍵人員的積極性和穩定性。
（二）劃分 EVA 中心，設立評價指標
按照企業價值鏈的形成路徑和各職能部門的緊密程度，劃分 EVA 中心，設立鐵前、煉鋼、軋鋼、供應、動力、品質、銷售、資本、職能等十二個 EVA 中心。從財務、顧客與市場、內部運營、學習與成長、社會責任與循環經濟五個維度來挖掘價值驅動因素，設計關鍵績效指標如表 1。
其中權重的確定，是在統計部門單位主要負責人對各個指標的重要程度進行打分的基礎上，通過層次分析法計算得到。當然，這種權重設計是基于公司層面，針對不同的 EVA 中心，因側重點的不同，權重設計也不盡相同，如煉鐵 EVA 中心在內部運營上更多側重于主要設備完好率、產品合格率、千人負傷率，而對產品銷售率等不涉及。
目標值是參照集團公司、行業兄弟單位以及本企業的歷史水平（最近三年），確定年度預算目標。隨著預算的分解，每個月模擬市場核算，實行動態測算，月目標值也動態變化。簡單地說，外購原燃材料、備件等全部按市場價格進行預算與核算，上下工序按目標成本進行“買斷”，確定月目標值。
（三）融入預算管理，確保價值增值
借助全面預算管理，將考評目標值進行細化、分解、落實。預算分析集中在 EVA 變動原因分析、驅動因素敏感性分析和 EVA 目標實現方案分析。
三、以 EVA 為核心的價值管理體系在三安鋼鐵的踐行
（一）著力可持續發展，打造差異化競爭優勢
1.加大高品質產品開發力度。按照公司“十二五”產品結構調整規則，定位服務區域市場和戰略合作客戶，加大新產品特別是高品質、高附加值產品的開發力度，提高品種創新創效能力。根據市場需求，抓好 500兆帕高等級鋼筋、合金鉚螺鋼、易切削鋼、預應力鋼絲及鋼絞線用鋼等高等級金屬制品，力爭在新產品開發上取得新突破。要加強中高等級機械制造用材、鋼結構用材等品種的開發研究，做好技術準備。
2.加大優化工藝流程研發力度。通過深化“產、學、研”合作和技術攻關活動，繼續抓好鐵水預處理、方坯連鑄復合電纜技術、方坯恒拉速控制系統等項目的實施，為開發生產高品質、高附加值產品打好基礎。
（二）著力系統低成本，構筑成本競爭新優勢
圍繞系統低成本，以持續推進鐵前高效率低成本冶煉技術體系建設為重點，不斷健全完善低成本運行體系。
1.努力降低采購成本。樹立供應服務于生產的理念，按照保障供應、滿足質量、降低成本的原則，加強市場分析研究，合理把握采購節奏，動態優化大宗原燃材料庫存結構，努力減少庫存資金占用，降低采購成本。要健全完善供應商評價制度，構建可持續的、穩定的供應渠道，并加大鐵路、港口運輸協調工作力度，確保物資運輸正常、均衡進廠，做到保障有力、成本最低。堅持并完善招投標采購等一系列行之有效的制度，充分利用國內、國外兩個市場，積極采購質優價廉的鐵精礦、冷料、燃料等物資，提高物資性價比。
2.強化工序成本控制。持續開展對標挖潛，全面、系統地優化各工序生產組織，努力做到生產最優化運行。堅持不懈地推進鐵前高效率低成本冶煉技術體系的建設，抓好配煤配礦工作，不斷優化用料結構。
3.嚴格控制各項費用。加強財務和資金管理，用足用好國家政策，動態調整資金結構，不斷降低財務費用。嚴格執行全面預算管理，從嚴控制各類非生產性費用支出。深化備品備件和維修費用管理，繼續推行噸材備件消耗承包制、生產設備維護檢修承包制。大力開展修舊利廢活動，努力減少外委檢修，進一步降低備件消耗和檢修費用。
（三）著力系統高品質，增強市場競爭新實力
圍繞系統高品質，以持續推進煉鋼高效低成本潔凈鋼技術體系、軋鋼減量化軋制和柔性軋制的技術體系建設為重點，不斷增強創新能力和市場競爭力。
1.全力提高產品質量和穩定性。持續推進質量管理體系有效運行，強化過程控制和關鍵質控點控制，突出產品質量穩定性考核，切實提高產品實物質量和穩定性。導入核電項目對原材料的管理模式，對進廠原材料實施原產地評審，確保原材料（生鐵、鐵合金原料） 質量的穩定。建立進廠原材料供應的質量檔案、質量預警體系和應急機制，加強對進廠鐵精粉、廢鋼、生鐵等物料中有害元素的檢測、管理、控制，并在條件許可時單獨堆放，從源頭上為保證產品質量創造條件。充分利用信息化手段，對各工序的標準化操作進行監控，并建立月分析、檢查、改進制度。按照標準、質量、效益三者兼顧的原則，合理控制產品負公差，加強可利用品管理，減少質量損失。進一步加強“閩光”品牌管理，加大打假維權力度，維護“閩光”品牌信譽。
2.著力構建優質高效的營銷體系。按照打造服務型鋼鐵企業的要求，創新營銷體系、機制，建立起快捷、高效、優質的營銷服務體系和機制，以更加靈活的銷售策略來適應市場，進一步提升營銷能力，實現產銷率、貨款回籠率 100%。加強合同訂單和客戶關系管理，健全完善經銷商評價體系，促進各方協同，增強市場控制力。
堅持差異化銷售，加大附加值高、效益好的產品的銷售比例。充分發揮品牌優勢，加強與省住建廳等政府有關部門，以及設計、施工單位的溝通合作，大力推廣500 兆帕高等級鋼筋和 HPB300 產品，力爭全年 500兆帕高等級鋼筋產銷量達到 8 萬噸以上。加強與中國龍工等大用戶的戰略合作，積極發展鋼材加工配送業務，加快三明、福州、廈門等地大型物流中心的建設，更好地服務重點工程，滿足終端需求。
（四）著力能源高效利用，挖掘二次能源新動力
圍繞能源高效利用，以持續推進二次能源高效利用和節電技術體系建設為重點，著力打造資源節約型、環境友好型企業，實現可持續發展。
1.進一步提高自發電比例。在公司的統一規劃、領導下，強化公司煤氣、蒸汽平衡與管理，特別是抓好煉鐵綜合生產能力改造項目投產后煤氣、蒸汽的統籌利用，努力做到高爐煤氣不放散，噸鋼轉爐煤氣回收達到105M3。合理優化生產用煤氣、蒸汽的使用，節約更多煤氣、蒸汽用于發電，促進現有 9 臺發電機組實現滿發，力爭全年自發電量占總用電量 35%以上。積極探索軋鋼系統低壓蒸汽就地回收并網發電、高爐沖渣水產生蒸汽和轉爐渣顯熱的回收利用。加快新區 130t/h 鍋爐技術改造項目的實施，抓好立項報批、設備選型、工程建設等工作，力爭在年底建成投運。
2.進一步抓好節電節能工作。瞄準全年節電 3 000萬度的目標，推進節電工作。大力推廣應用高效水泵、節電電機、變頻風機，以及新一代節能高效照明燈具等節電節能新設備，積極改造、淘汰耗電量大的老設備，不斷挖掘節電潛力。進一步增強全員節電節能意識，通過建立嚴格的考核制度、實行分區域考核以及設立舉報電話等，切實杜絕長明燈、長流水和跑冒滴漏，做到既抱“西瓜”，又撿“芝麻”，形成人人節電節能的良好氛圍。
3.進一步改善工作生活環境。大力開展清潔生產，發展循環經濟，加強鋼渣、脫硫渣等固體廢棄物的回收利用。加大環保治理力度，重點抓好煉鋼干法除灰倉、燒結脫硫渣灰庫等 20 個崗位粉塵點的綜合治理，從源頭控制煙粉塵排放。按照環保技術規范要求，在區域內布設大氣質量和降塵量監測點，將大氣中的二氧化硫、氮氧化物、PM10（可吸入顆粒物）和降塵量等指標列入常規監測。
四、結論
三安鋼鐵將 2013 年定性為“管理年”，通過建立和踐行以 EVA 為核心的價值管理體系，生產經營實現預定的目標，同時較好地履行社會責任，9 月份通過工信部關于“鋼鐵行業規范條件”（2012 年）的審查，有望成為福建省第二批上榜名單。
建立價值管理體系是以 EVA 為戰略目標，將平衡計分卡作為手段，與預算管理相結合，促使戰略落地。
但該體系仍帶局限性：第一，“社會責任與循環經濟”維度并不是所有行業都需要的；第二，個別指標不好量化，如顧客滿意度的統計，可能存在一定的主觀性；第三，權重的確定，雖然采用層次分析法，但數據來源于公司中高層管理人員的打分，難免會出現主觀造成的偏差；第四，目標值選取預算確定的目標，對其他企業不具有參考價值。
參考文獻：
［1］袁琳.EVA 管理體系：構建及思考［J］.經濟與管理研究，2004（3）：55- 59.
［2］陳陽.基于 EVA 的企業價值管理探析［J］.管理世界，2009（3）:140.
［3］林琳.推進國資委 EVA考核的方法探析［J］.財經界（學術版），2013（11）:133- 134.
