一、問題的提出

在改革開放 30 多年來的時間里， 我國民營企業迅速成長。 目前民營企業已成為了國民經濟中重要的組成部分，是經濟發展中最具有活力的組織，其創造的 GDP 已占全國的 50％。 家族企業已成為了推動我國經濟發展一支強而有力的生力軍，但是隨著世界市場的轉型，經濟全球化的日益加強，信息技術的快速發展，企業的產業鏈不斷縮短， 其產業結構也在不斷地調整與升級，家族企業間的競爭將逐漸呈現白熱化狀態。 再加上，中國加入了 WTO，我國家族企業除了與國內企業進行競爭， 還要參與到國際市場的競爭上。

在激烈的競爭中，企業員工成為了家族企業致勝的核心資源，企業的進一步發展必然要依靠員工工作的積極性與奉獻率。 韋慧民（2008）指出員工工作表現積極性與為企業貢獻的程度被企業領導者和員工之間的信任影響著， 而鄭伯塤（1999）等學者認為企業的上下屬關系又影響著領導與員工之間的信任。

在此，筆者將大膽地假設上下屬關系會影響企業員工工作績效，上下屬之間關系的強弱會影響員工在工作上的積極性。 特別是對于家族企業來說，企業內部洋溢著濃厚的家族文化，領導人與員工之間關系較為復雜，雙方之間的親疏遠近將影響彼此的信任，高低不平的信任度導致領導對于不同的下屬表現出不同的對待方式。 因此，探討家族企業上下屬關系與員工工作績效之間的關系對我國家族企業的發展具有現實的意義。

二、文獻回顧

（一）上下屬關系

中國情境下的上下屬關系概念是立足于中國特殊文化背景下發展而來的，其與西方的 LMX（領導———成員交換理論）既有相似之處，但也存在著本質上的差異。 LMX 是基于上下屬之間平等交換的契約關系分析上下屬之間的關系，而中國本土則提倡上下屬間的身份關系。 漢密爾頓（1900）也提到，西方是強調“個人”的最終優位；而中國則是強調“角色”的最終優位，其上下關系是建立在家長式權威基礎上。 隨著中國在世界經濟中有著越來越重要的作用，上下屬關系的研究開始受到國內外學者的關注，特別是其相關的英文文獻呈逐年上升之勢。

上下屬關系的概念最早由 Farh 等 （1998）提出，他們從差序格局的特殊主義出發，強調上下屬關系是上下屬之間基于某種共同經歷或共同屬性的“特殊的連帶”。 隨后，Law 等（2000）以天津各類企業的員工為被試， 發現上下屬關系與LMX 在構念上存在的區分效度，并開發了上下屬關系量表。 同時 Law 還認為上下屬關系是一種具有工具性交換的人際關系，上下屬之間有著持續交換利益的關系。 Wong 等（2003）也認為，上下屬關系是存在于組織中的下屬與其直接主管之間的基于相互利益和好處的社會連結。 而 Chen等（2004）以歸納法實證研究提出上下屬關系的“擬似家人說”，他認為中國上下屬關系在很大程度上類似于家人，其情感成分深厚。 由于目前中國情境下的上下屬關系研究還處于建立構念的理論發展初期，本文借鑒了 Law 的觀點，將上下屬關系定義為：上下屬雙方為實現個人目標而建立的以工具目的為導向的人際關系。

（二）領導信任

領導信任是信任研究中的一個研究方向，一般地把領導信任分為兩種類型：一是領導與下屬關系的信任；二是領導特質認知的信任。 Rousseau（1998）認為領導信任是由于下屬對領導者的目的或行為抱有美好的期望，因而甘愿冒一定風險接受對方的行為的心理狀態。 而 Mayer 等（1995）則認為下屬會嘗試對領導的特質進行判斷，這些判斷最終會影響員工的行為績效。 如果領導的形象特征越健康，如公平公正、品格高尚、個人能力強等，那么領導將贏得更多的員工信任。 在基于關系的領導信任中， 還分為具體個人的信任（即直接領導信任）和概括化的代表信任（對高層主管信任）。 在此，本研究將選取下屬與直接領導的關系信任為研究對象。

（三）員工工作績效

員工的工作績效主要包括任務績效和關系績效兩個部分。 在研究中， 學者們一般采用Borman ＆ Motowidlo（1993）的“關系績效—任務績效”二維模型，對員工工作績效進行研究。 任務績效是指個體完成所規定的行為或完成特定行為的熟練程度， 該維度主要考察員工的工作知識、個人能力及對工作內容的認識等；關系績效研究的是個體在除工作任務以外自發性地完成組織工作的行為或對非特定工作行為的熟練程度，其主要考察員工的人際關系、工作熱情和工作滿意度等。 但隨后 Scotter ＆ Motowidio（1994）研究發現，關系績效可以進一步細分為工作奉獻與人際促進兩個方面。 工作貢獻更多的反映員工的自我約束行為，如主動工作、遵守規章等；人際促進則關注員工在組織中的人際關系。 本研究將選用Scotter 和 Motowidio 的模型，對員工工作績效進行全面研究。

（四）組織承諾

組織承諾這一概念最先由美國社會學家Becker（ 1960）提出，他認為組織承諾是員工隨著對組織的時間、精力、情感投入的增加而不得不繼續留在該組織的一種心理現象，是促成員工繼續為企業服務的一種心理契約。 隨后 Allen ＆Meyer（1990）對組織概念進行擴展，他們提出組織承諾的三種形式，分別是情感承諾、繼續承諾和規范承諾。 他們認為組織承諾是對員工的一種約束，這種約束對員工的行為態度起一定的指導作用，員工希望能夠繼續留在企業，同時對企業產生了依賴和責任感與義務感。 本文將沿著這一思路對組織承諾進行分類并測量。

三、假設的提出

（一）上下屬關系與領導信任的關系

傳統的家族企業是以血緣、親緣為基礎的家族主義信任。 所謂家族主義信任就是對家族成員信任而對非家族成員不信任或信任度較低的“序差結構”。在華人組織中，關系常常起導向作用，關系不僅反映了組織內部濃厚的儒家文化特征，還是支配著組織內部的行為規范。 上下屬關系反映的是領導與下屬之間的私人關系，領導會根據下屬與自己關系的親疏等因素對下屬進行歸類，并以此給予他們不同的待遇。 由此可推斷，差別式的待遇方式很可能產生不同程度的信任。 例如在溝通互動上，關系親近的下屬與領導的雙向溝通機會較多， 私下聚會等非正式場合的接觸較多，彼此之間的想法、愛好及價值觀等方面了解得比較深入和透徹。 因此，對于關系親近的下屬提出的意見和建議，領導往往會傾向于接受或認同，領導們會愿意去聆聽和考慮下屬的想法和看法。 而對于關系疏遠的下屬，領導對其提出的觀點和建議常常會帶有一點的疑惑，有時甚至會表現出冷淡。

在情感依附方面，關系親近的上下屬不僅擁有親密的感情，而且彼此之間相互信任、相互依賴；而對于關系疏遠的上下屬，上下屬關系猶如一張薄如蟬翼的紙，并無親密的情感，彼此之間更沒有所謂的信任。 較為明顯的是，家族企業創業初期，其專業化和分工水平還處于比較低的程度，其內部主要圍繞著家族關系為核心來支撐整個企業的發展。 在那時，由于家族成員之間的相互了解很深， 其守信契約收益常常大于成本，彼此之間的契約多是自我履行，并不需要通過文字來約束和保障各方在企業中的利益，但其效率極高， 也是家族企業能快速發展的重要因素之一。

而隨著企業規模的日益壯大， 非家族成員的加入，企業主對“外人”的表現過于防范，他們不信任家族以外的員工， 在其工作上也設置諸多障礙，限制其自由地發展。 因此，關系親近的下屬能大膽地向領導反映各種問題，同時其建議或意見也能較為容易地引起領導的重視和關注。 相反，關系疏遠的下屬的意見和建議不一定能引起領導的關注， 有時甚至會被視為挑戰領導的權威。

那么，員工對領導的信任也會隨著關系的疏遠而出現較低的信任水平。 由此，提出本文的第一個假設：H1： 上下屬關系與領導信任存在正相關關系。

（二）上下屬關系與工作績效的關系

華人的社會是一個以關系為導向的社會。 中國人常常以自己為中心， 像石頭一般地投入水中，與他人的聯系猶如水的波紋一般，離中心越近，越看得仔細，其關系越好，待遇也越好；相反，離中心越遠的，看得越模糊，而關系也越稀薄。

關系的親疏將影響人們社會行為的支配性。 關系的互動在某種程度上決定了資源的配置，影響了個體、組織及環境之間的互動，從而影響組織的績效。 在家族企業中，關系成為了家族成員的一種先天性的優越性。在情感依賴上，家族成員往往會表現出比非家族成員更加濃厚的感情依附；在工作上，他們有著比非家族成員更加強烈的義務感和責任感；在面子上，他們更在意別人對自己的看法，他們更希望通過自己的努力來改變別人的看法。 綜合以上的種種原因，關系的親密性會影響家族成員在未來工作上的績效表現。

對于非家族成員， 主管常常以員工的 “親、忠、才”進行分類，并給予下屬不同的待遇。 而下屬與上司的關系會直接影響下屬對上司的忠誠程度，下屬的忠誠又將影響主管的心理，從而對忠誠的下屬進行偏私對待，進而影響了下屬的工作績效。 另外，效忠主管的員工容易與領導形成高質量的交換關系。 一方面下屬能獲得領導的賞識和鼓勵，會更加愿意主動、賣力地完成工作； 另一方面是領導會給予下屬更多的工作機會，他們更愿意地接受工作和奉獻自我，從而提高其工作績效。 由此，提出本文第二個假設：

H2：上下屬關系與員工工作績效存在正相關關系。

H2a： 上下屬關系與員工任務績效存在正相關關系。

H2b： 上下屬關系與員工人際促進存在正相關關系。

H2c： 上下屬關系與員工工作奉獻存在正相關關系。

（三）領導信任與工作績效的關系

本文提出的領導信任主要是從下屬對直接領導的信任角度來考察。 由于直接領導與員工在日常工作中的交流互動較多，雙方容易建立高質量的、超出工作關系的非正式社會交換關系。 隨著時間的流動，這種關系能轉變為彼此之間的信任，而這種相互信任又表現為上司與下屬之間的深厚情感及下屬對上司的忠誠。 在西方的研究看來，直接領導的信任能激勵員工更愿意接受領導所分配的任務，并對該任務完成的數量及質量都有較高水平的保證。 而在華人組織中，企業更強調的是對領導的忠誠。 特別是在家族企業中，典型的家長式管理強調上下間的秩序與角色規范， 同時下屬必須順從和服從上司的要求，即下屬要對上司有絕對的忠誠和完全的服從，甚至是不能質疑或挑戰領導的權威。 在這樣的文化背景下，下屬更多的是處于順服權威的身份約束和對權威的依賴。 對于忠誠的員工，領導會給予其更多情感的關愛、利益的關照，并賦予其較大的工作職權。 同時，下屬也會表現出忠貞不二，無私的奉獻及更高績效的行為。 相反，對于那些被領導歸類為不忠、不配合及不服從的員工，他們的工作表現往往帶有些消極和不滿，有時甚至是處于對立狀態，僅以基本的工作狀態來維持在企業中的地位。 這不僅影響了企業整體有效運作，還增加了企業為監督消極員工所支付的交易成本。

由此，本文提出第三個假設：

H3：領導信任與員工工作績效存在正相關關系。

H3a： 領導信任與員工任務績效存在正相關關系。

H3b： 領導信任與員工人際促進存在正相關關系。

H3c： 領導信任與員工工作貢獻存在正相關關系。

（四）領導信任的中介作用

盡管目前在西方的研究中，大多數的學者從理論和實證探討了上下屬關系與領導信任、上下屬關系與員工工作績效、領導信任與員工工作績效三個變量兩兩之間各自的關系，但對三個變量之間的關系，其關注較少。 與“個人主義”、“平等互惠”的西方文化不同，中國的家族企業是一種深受華人“家”文化滲透的特殊組織形式，其社會關系特別是與上司的關系，對個體的影響十分深遠。 在家族企業里，上下屬之間的身份規定了雙方的權利和義務，互惠原則對與下屬員工行為的影響相對較弱。 因此，領導常常是通過拉近與下屬的關系以消除與下屬之間的隔膜，嘗試去融入下屬除工作以外的生活中，進而提升員工的工作績效。

上下屬之間的親密關系會容易出現，下屬對上司價值觀的認同及內化，傾向于對領導的行為信息進行加工和進行正面的解讀。 而對于生疏或不太親近的上下屬關系，下屬將可能會對上司的信息解讀為中立或負面，從而對領導的某些觀點產生抵觸，進而演變成行為上的對抗，造成消極的工作績效。 員工對領導的信任會直接影響其工作上的表現，也就是說，一旦員工發現主管是不值得信賴的，便不愿意服從主管的領導。 相反，他們會采取更多的自我保護行為來維護自身的利益，但這會消耗員工的時間和精力，進而影響他們的工作效率。 進一步而言，員工對領導的信息解讀會影響他們對領導的信任程度，正面的信息會強化他們對領導的信任，保持和諧的上下屬關系和較高的工作績效。 對于負面的信息解讀則會激化員工對領導的不滿和降低員工對領導的信任程度，有時他們甚至是不顧“面子”和領導發生矛盾，從而產生負面情緒，降低工作績效。 由此，本文提出第四個假設：

H4：領導信任在上下屬關系與員工工作績效間起中介作用。

H4a： 領導信任在上下屬關系與員工任務績效間起中介作用。

H4b： 領導信任在上下屬關系與員工人際促進間起中介作用。

H4c： 領導信任在上下屬關系與員工工作貢獻間起中介作用。

（五）組織承諾的調節作用

員工的組織承諾將調節上下屬關系影響員工工作績效的路徑。 上下屬關系是上司與下屬之間的一種心理感知，組織承諾便是員工對企業的一種態度，很明顯上下屬關系的變化將很容易地影響個體對其工作的心理印象，從而影響其在工作上的表現。 組織承諾較高的員工，其留在組織繼續工作的行為傾向較大。 基于態度的認知失調理論， 我們能了解到當員工的組織承諾較高時，即使上下屬關系的疏遠導致了較低的員工工作績效， 員工高組織承諾所蘊含的積極認知和情感，與低工作績效所表現的消極甚至是對立的認知和情感之間存在了認知上失調。 為了要減少這種失調，員工必須要尋求一些能夠解釋的合理理由。 因此，即便是不好的上下屬關系導致了消極的工作績效， 員工為了能夠繼續留在企業發展，他們必定會有能夠說服自己的理由，就盡量調整自己的工作態度， 重新積極投入到工作情境中，以實現對組織的高承諾。 特別是家族企業的元老員工，由于經營環境的變化，企業需要不斷調整其雇傭狀況。 元老員工也要相應地調整個人的期望， 有時可能會對不合理的安排而帶來消極的、不滿甚至是對立的情緒， 但迫于現實的無奈，他們依然選擇繼續留在企業，而其工作績效未必有明顯性地下降。

而較低的組織承諾將是疏遠上下屬關系導致低工作績效的催化劑，低組織承諾表現為員工對組織沒有歸屬感，他們隨時都有離開組織的心態。 但即便是良好的上下屬關系，受低組織承諾的影響，也不一定能夠產生好的工作績效。 在家族企業中，不管家族成員能力的大小，也不問成員是否對經營企業感興趣， 家族成員都位居要職。 而部分家族成員對經營企業并無興趣，他們不情愿甚至是不愿意參與企業的經營管理。 低組織承諾和強烈離開組織的行為傾向將影響其態度和信念的調整。 這部分員工在組織承諾中，將表現出消極的認知和情感從而影響個體對工作情境的印象和評價，進而直接影響員工的工作績效。 在此，本文提出第五個假設：H5：組織承諾在上下屬關系與員工工作績效之間起調節作用。

四、研究方法

（一）研究樣本本次調查是在 2012 年 6—9 月間進行， 主要選取了廣東東莞地區的家族企業員工為調查樣本。 在本次調查中共發放問卷 600 份， 最終有效回收為 504 份，有效回收率為 84％。 由樣本描述性統計分析可知，在本次調查中，男性占 53．6％；員工年齡以 25—29 歲之間的員工為主（73．1％），24 歲以下的員工占 20．2％；員工的學歷主要以大專為主（67．3％），大學本科的占 18．5％；員工的工作崗位以一般員工為主（53．0％），一般管理者占32．1％。

（二）測量工具本文的問卷測量采用 Likert5 級量表法，均采用正向幾分。 即存在 1—5 點評價刻度，1 表示“非常不符合”，5 表示“完全符合”。

上下屬關系量表采用 Law（2000）所開發的上下屬關系量表，共有 5 個項目。 在本研究中，該量表的信度為 0．80。

領導信任量表采用 Farh 等（1998）研究中所開發的 4 條目量表。 在本研究中，該量表的信度為 0．82。

員 工 工 作 績 效 的 量 表 采 用 由 Scotter 和Motowidlo 所提出的著名兩維度模型。 員工工作績效主要分為關系績效與任務績效，而關系績效又細分為工作貢獻與人際促進兩部分。 而本文引用的是林亞清（2008）所編制的員工個人績效量表。 該量表包括工作貢獻、人際促進和任務績效三個維度。 在本研究中，以上三個維度的信度分別為 0．90、0．80 和 0．76。

組織承諾量表采用的是崔勛、 張義明（2012）的量表，此表是基于 Meyer 和 Allen 所開發的24 個條目的量表，并在此基礎上稍作修改。 從原來的三維度量表合并為兩維度，把規范承諾的題項歸屬于情感題項， 重新整理后得出 13 個條目的量表，其中情感承諾用 9 個條目來測量，而交易承諾則為 4 個條目。 在本研究中， 情感承諾和交易承諾量表的信度分別為 0．90 和 0．86。

五、結果

（一）同源方差檢驗本研究所涉及的變量是通過一份問卷進行收集數據，而同一份問卷的所有項目均由同一位受訪者填寫，可能會導致同源方差的問題。 將問卷的所有條目一起做一次因子分析， 在未旋轉時， 如果分析出一個因子或第一個因子占到多數，那么該問卷則存在嚴重的同源偏差；相反，則不存在嚴重的偏差問題。 在本研究中，第一個主成分所解釋的變異量為 26．53％，未占多數。 所以，同源方差在本研究中并不嚴重，測量結果是有效的。

（二）探索性因子分析本研究運用了 SPSS20．0 軟件對 4 個量表分別進行了因子分析， 結果顯示上下屬關系量表、領導信任量表、工作績效量表和組織承諾量表的KMO 值 分 別 為 0．744、0．778、0．898 和 0．849。

Bartlett 球體檢驗的結果 （Sig＝0．000）也表明適合做因子分析。 （具體結果如下表 1、表 2、表 3 和表4）?！颈?-4】

（三）描述性統計分析表 5 給出了 11 個變量的均值、標準差及相關系數。 由表 X 可知上下屬關系與領導信任、工作貢獻、人際促進及任務績效均顯著相關。

（四）回歸分析本文根據 Baron 和 Kenny（1986）提出的層級回歸方法驗證領導信任的中介作用。 首先，用上下屬關系對工作貢獻、人際促進和任務績效進行回歸分析；第二步，用上下屬關系對領導信任進行回歸分析；第三步，用上下屬關系、領導信任一起對因變量工作貢獻、人際促進和任務績效進行回歸分析。 其中，第一步和第二步都要求回歸系數顯著。 在第三步中，如果領導信任的回歸系數顯著， 而自變量上下屬關系回歸系數不顯著，則說明領導信任其完全中介作用。 而如果領導信任與自變量上下屬關系的回歸系數都顯著，并且上下屬關系的回歸系數顯著減小，則說明領導信任其部分中介作用。

從表 6 的模型 1 和模型 2 直接效應的回歸結果可見，上下屬關系對工作貢獻有顯著的正向影響（β＝0．357，p＜0．001）；上下屬關系對人際促進有顯著的正向影響（β＝0．238，p＜0．001）；上下屬關系對 任務績 效有 顯著的 正 向 影 響 （β＝0．339，p＜0．001）。 因此，前三個假設都得到支持和驗證。 從模型 1 和模型 2 中介效應的回歸結果可知，當把上下屬關系和領導信任一起放進回歸方程式，以工作貢獻為因變量的結果顯示，自變量上下屬關系的回歸系數顯著降低（β＝0．261，p＜0．001）；以工作任務為因變量的結果顯示，自變量上下屬關系的回歸系數也顯著降低（β＝0．268，p＜0．001）；而以人際促進為因變量的結果顯示，自變量上下屬關系的回歸系數不顯著。 因此，H4 得到了部分支持和驗證。

進一步驗證組織承諾的調節作用。 表 7 給出組織承諾對上下屬關系與工作貢獻、人際促進和任務績效之間關系調節作用的回歸分析結果。 結果顯示，交易承諾在上下屬關系與人際促進之間起正向調節效應（交互項系數為 0．445，P＜0．001），而情感承諾在上下屬關系對任務績效的影響過程中起負向調節效應 （交互項系數為－0．250，P＜0．001）， 交易承諾也在上下屬關系對任務績效的影響過程中起負向調節效應（交互系數為－0．816，P＜0．001）。

六、結論

本研究旨在探討中國家族企業中的上下屬關系對員工工作績效的影響機制，尤其是研究領導信任中介作用及員工組織承諾的調節作用。 針對本文的研究結果，在此提出以下幾點結論：

首先，本文基于家族企業員工的實證研究表明，即便是文化背景和互惠原則等方面發生了較大的改變，上下屬關系與員工工作績效依然存在緊密的聯系。 在中國情境下上下屬關系比相對正式的領導成員交換更能對員工的態度和行為產生影響。 在華人的社會中，良好的上下屬關系是員工與上司之間建立忠誠的紐帶。 也就是說，員工對領導表現越忠誠，那么他在工作績效上的表現就越積極。 同時，上下屬之間的關系是一種注重人際和諧、特殊的面子關系。 然而一旦這種關系發生變化或受到傷害時，將影響員工對上司的忠誠度，從而也影響了員工的績效水平。 另外，從員工個人層面來看，上下屬之間的良好關系有助于任務的完成， 也有利于員工績效水平的提升。 而從組織層面來看，過于強調上下屬之間的關系可能會組織派系林立及復雜的圈子行為，最終會影響組織整體的運作效率。 因此，作為家族企業的管理者在處理上下屬之間的關系時，要更關注員工對企業的忠誠，才有利于提高員工的個人績效及組織的運作效率。

第二，本研究的實證結果中也證明了，上下屬之間的關系對影響員工與領導的信任有正向的促進作用，同時員工對領導的信任在上下屬關系影響員工工作貢獻和任務績效的過程中起部分中介作用，在上下屬關系影響員工人際促進中起完全中介作用。 這一研究不僅印證了在中國組織中，上下屬關系對領導信任的預測效果，也進一步加深了人們對上下屬關系與員工工作績效之間內在作用機理的理解。 關系是中國社會結構的重要組成元素， 同時也是建立信任的重要機制。 在我國家族企業內部，關系的親疏使員工對領導產生不同程度的認知和情感依附，進而影響對領導的信任程度。 領導對員工的關心或照顧能促進彼此間的信任形成，進而能促使下屬以積極的態度回報組織，從而影響員工的工作績效。 可見，在我國家族企業中，和諧的上下屬關系是與領導形象的樹立密切相連的，共同對員工的工作績效產生影響。 此外，不同于西方的契約關系，西方偏重于關注員工的工作才能及組織責任。 在中國的家族企業中，員工除了要注重在工作上的能力和績效， 還要與周邊他人建立和諧的關系，特別是與直接領導之間的身份關系。

第三，情感承諾和交易承諾調節作用的檢驗結果為上下屬關系影響任務績效的路徑增添了邊界條件，這有利于我們更清楚地了解上下屬關系的影響路徑。 個人對組織承諾所表征的內因，對員工的工作績效起主導性作用，同時也是提高員工工作績效的關鍵。 員工的情感承諾對其工作績效有著正面的影響。 當員工對組織的情感承諾較高，認為組織是值得留戀和值得其繼續服務時，盡管與上司關系并不密切，但員工在任務績效的表現上依然能出色；即便是關系處于緊張狀態，員工從組織的整體利益考慮，他們依然能夠保持高水平的任務績效。 因此，與低情感承諾的員工相比，高情感承諾的員工不容易受到關系待遇的影響。 對于交易承諾而言，交易承諾是一個計算的概念，是員工從利益角度去考慮和比較自身利益的得失。 當員工所在的企業能提供比其他企業較為豐厚的待遇時，即便員工與上司的關系不太和諧， 但員工仍然能保持較高的任務績效。

另外，在人際促進方面，交易承諾也對上下屬關系與人際促進之間的影響起調節作用。 對于員工而言，當上下屬關系處于不穩定狀態，且其他企業能為其提供比原來企業更為優越的待遇時，員工將會放棄在原來企業的發展，那么員工在原來企業的人際關系處理上將大不如從前。 他們可能會不再注重與同事間的和睦友好的工作關系，有時甚至會表現一種置身事外的狀態。

本研究結果也有相當重要的管理實踐意義。

首先，良好的上下屬關系不僅加強了員工對領導的信任，還可以提高員工的工作績效。 從研究的實證部分發現，家族企業的上下屬關系對員工工作績效影響很大，作為家族企業的管理者必須要正視其存在。 其次，企業管理者要關注員工對組織的承諾，因為不同的組織承諾會對工作情境及企業依賴性做出不同的解讀，從而影響在工作上的表現。 因此，管理者要根據不同員工的組織承諾而采取相應的管理措施。

參 考 文 獻

［1］ 韋慧民，龍立榮．領導信任影響下屬任務績效的雙路徑模型研究［J］．商業經濟與管理，2008（9）：16－22．
［2］ 鄭伯塤． 企業組織中上下屬的信任關系 ［J］． 社會學研究， 1999（2）：22－35．