目前我國企業面臨內需不振、外需疲弱、產能過剩這樣的嚴冬，如何加強全面預算管理，并與公司戰略結合引導企業進行戰略轉型升級，按照科學發展觀打造中國經濟升級版，是企業面臨的現實問題。全面預算管理始于英國，成于美國；全面預算管理在20世紀初得到了快速發展，通用、杜邦等知名公司曾被認為是全面預算管理的成功典型。隨著我國改革開放的逐漸深入和市場經濟體制的確立，全面預算管理已經廣泛的運用于企業的生產運作管理，并在加強企業集團管控體系建設過程中發揮著越來越重要的作用。但在集團化企業管理的實踐中，全面預算管理出現重財務、輕戰略的脫節現象亦被日益詬病。集中體現在：傳統全面預算管理把預算管理僅僅局限于成本費用的控制，收入利潤目標的完成，重視財務指標的完成，忽視企業核心競爭力的提高，對市場、產品、競爭對手的變化，難以反饋至企業的日常經營管理中，長遠發展目標模糊，缺乏全面預算和戰略預算的結合，存在短視瓶頸，一些預算主體在執行短期預算時容易偏離整體戰略目標。為了優化企業全面預算管理，在確保集團整體戰略目標前提下，尤其是實現集團對被投資企業的科學管控，最終實現企業價值最大化，需建立一套科學完善的以戰略為導向的全面預算管理體系，從企業戰略高度出發，充分發揮各管理層次的積極性，將戰略與預算結合起來，優化配置企業的各項資源。

一、戰略導向的全面預算管理的含義及特征

1.戰略導向的全面預算管理的含義。戰略導向的全面預算管理是指以企業價值最大化為目標，運用平衡計分卡理論，提供并分析有關企業財務、學習和成長、內部經營過程、顧客等綜合信息，通過利用財務和非財務信息體現和發展企業戰略方針，利用科學的全面預算編制方法，構筑完善的全面預算管理體系。

戰略導向的全面預算管理與傳統預算管理的差異重點，在于將財務指標和非財務指標相結合，市場化評價和內部化評價相結合，結果評價和過程評價相結合。戰略導向的全面預算管理能從企業戰略高度出發，力求高屋建瓴般確立企業在市場競爭中的戰略優勢地位，從而實現自身的戰略目標。

2.戰略導向的全面預算管理具有以下特征：

2.1戰略導向的全面預算管理重視企業與市場的關系，具有開放性特征。戰略導向的全面預算管理所具有的開放性，縮小了企業經營與市場環境之間的距離，增強了預算管理的市場相關性和有效性。

2.2戰略導向的全面預算管理將視角擴大到企業整體，具有結果控制與過程控制相結合的特征。戰略導向的全面預算管理強調從企業生產經營的各個環節和各個方面來保證戰略目標的實現。要求企業的預算管理不僅僅停留在對結果的分析，而且要通過對過程的控制將企業生產經營的各個環節和企業的戰略目標相聯系。戰略導向的全面預算管理的指標評價體系引入多種非財務指標，倡導多種預算方法的綜合使用，將企業的戰略目標貫穿于生產經營活動的全流程。

2.3戰略導向的全面預算管理體系具有動態性的特征，企業戰略目標的確定是和特定的經營環境相適應的，當環境發生變化時，戰略目標也要適時調整。

2.4戰略導向的全面預算管理重視企業文化，具有個性化特征，戰略導向的全面預算管理體系的設計要更多考慮人的因素，以適應企業戰略管理發展所需要的人文環境，有效的實施過程控制。

戰略導向的全面預算管理不僅是一種內部管理控制方法，同時也是一種企業戰略管理，實施戰略導向的全面預算管理，有利于企業成長為動態的開放型企業，樹立競爭意識，準確把握發展方向，實現可持續發展。

二、全面預算管理與戰略的鏈接工具——平衡記分卡

1.平衡記分卡的原理。1992年美國著名管理會計學家、哈佛大學商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和復興國際咨詢公司創始人兼總裁的大衛·P·諾頓提出平衡記分卡（Balanced Score Card），是從財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個維度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。時至今日，在大型企業復雜的運營管理與績效評價中平衡記分卡展現了其連接企業戰略與預算體系的能力。平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個方面指標之間的驅動的因果關系，展現企業組織的戰略軌跡，實現全面系統預算管理、控制與業績評價的目標。平衡計分卡通過財務與非財務指標之間的相互補充平衡，不僅是財務預算指標體系上升至戰略層面，使之成為企業戰略管理的實施工具，同時也是在定量評價與定性評價之間、指標的前饋指導與后饋控制之間、企業的短期增長與長期發展之間、各個利益相關者的期望之間尋求平衡的基礎上完成的預算戰略實施與考評過程。

根據平衡計分卡的核心思想，財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面指標的因果關系共同驅動戰略，經過分解的策略目標也可對應于平衡計分卡的四個方面指標，那么就可以通過四個維度之間的關聯作用，分別形成同樣具有相互因果關系的財務方面、客戶方面、內部業務流程方面、學習與成長方面的策略目標。從而在各責任主體之間與整個企業間就建立了策略目標與戰略之間的動態關系，是企業將其戰略具體化為一系列可操作的目標的管理工具，集中體現了企業作為一個獨立經營的經濟實體，他在運行過程中所涉及的人力、物力和財力三大要素之間的交互作用，充分揭示了企業的資金流、物流與人力資源流之間如何在一定環境條件下實現有效配置的客觀規律性。

2.企業戰略與預算的鏈接。企業全面預算管理目標是激勵管理者、預算責任單位和員工成功的貫徹企業的戰略意圖，企業通過使用平衡計分卡將財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個方面將企業的戰略規劃按照因果關系、業績動因與經營目標掛鉤分解，從而選擇對企業業績進行評價的評價指標，并分別對其確定彈性戰略目標，然后，企業再選擇那些適合自身發展的預算指標及行動方案，并建立短期的績效評價標準，以此來衡量企業戰略的完成與實現情況,這樣就通過平衡計分卡將企業戰略與預算的目標相鏈接了。

三、構建戰略導向全面預算管理體系的策略分析

戰略導向的預算管理體系的出發點是企業的愿景和目標，為了制定適合企業自身條件以及適應外部市場不斷變化要求的戰略，就要對外部環境和內部資源進行詳盡的分析。在確定戰略規劃后，平衡計分卡將戰略規劃進行分解和協調，設置彈性戰略目標，將實施戰略行動需要的財務和各種資源的需要納入企業的年度預算，在運營預算中借鑒作業預算管理的先進思想，依據費用產生的動因來制定預算。從而保障預算戰略的順利實施，最后依據預算目標的完成情況進行考評。

1.構建戰略導向全面預算管理組織體系

要使得集團戰略預算管理有效運行，就要設立全面預算管理的組織體系，明確相關工作職責和工作流程。戰略導向的全面預算管理組織體系是指在預算管理過程中起主導作用的集合體，也是全面預算管理實施運行的主體。戰略導向全面預算管理組織體系一般具體包括戰略預算的審批決策機構、預算的編制、審核、執行單位和預算執行結果的分析監控組織以及考核評價組織。本文考慮到全面預算的戰略導向性，將全面預算管理的組織體系設置成戰略層、運營層、作業層三個層級，戰略層為預算決策機構；運營層為預算的監控考評機構；作業層為預算的執行機構。

2.構建戰略導向全面預算管理與業績評價相結合的指標體系

2.1戰略規劃。企業建立戰略預算管理、考評體系時，首先以環境分析為起點。用SWOT對企業的內部環境形成的優勢（Strengths）、和劣勢（Weaknesses）以及外部環境形成的機會（Opportunities）和風險（Threats）進行分析，以尋找制定適合本企業實際情況的戰略規劃。外部環境的分析主要包括競爭狀況、政治、經濟、法律等方面，明確企業存在的機會和約束。內部環境的分析主要是企業內部擁有的資源以及企業現在的發現狀況等，這是企戰略能否得以實現的關鍵。環境分析是企業進行戰略制定的關鍵，脫離環境制定的戰略是空洞的，也是不切實際的。

2.2戰略目標分解。企業戰略制定后，要將戰略目標分解轉化成平衡計分卡四個維度層面的預算目標、指標、目標值、任務，對于每一個戰略目標管理層要設定一個或多個預算指標，每一個預算指標必須明確他的目標值。預算目標指標確定以后，為實現預算目標和達到目標值，就要制定單獨的相關聯的行動方案。行動方案主要步驟包括：確立關鍵任務，跟蹤關鍵任務的進行，以確保行動方案的實施，以鏈接戰略、預算目標與任務。

3.戰略導向全面預算的編制

戰略導向的全面預算是以公司的戰略目標為編制起點，因此，在預算的編制過程中，首先應該對企業的戰略預算進行編制。戰略預算是企業戰略計劃的細化，針對企業戰略新的變化（如開發新產品、服務新客戶等），在預算時作出相應的調整，提供足夠的人力、物力和財力，以確保戰略行動計劃的落實。通過平衡計分卡將企業確定的戰略進行四個層次的分解，確定對戰略目標實現的關鍵績效指標\\(KPI\\)，并構建關鍵績效指標之間相互的因果鏈；分析實現企業戰略所需要的人力、物力、財力等資源以及促進戰略實現的驅動因素，以保證戰略目標的實現；實現戰略的驅動因素分配各種必須的資源，從而納入企業的年度生產經營預算以及財務預算中。

四、結語

戰略導向的全面預算管理是將企業管理的宏觀與微觀、長期規劃與短期經營、整體與局部的完美結合，在戰略導向全面預算體系中，平衡計分卡起到了承上啟下的作用，企業的戰略目標通過平衡計分卡與企業的年度預算緊緊結合起來了，企業的戰略規劃與企業預算不再是孤立運作的，而是相得益彰。戰略是方向，預算是支撐、是一種管理工具，平衡計分卡就是連接的橋梁。構建戰略導向的全面預算管理體系，首先要從企業戰略管理與日常管理兼顧的角度出發，建立科學而完善的預算組織責任體系，然后依據平衡計分卡確定戰略的分解指標體系，并將分解后的各項預算分目標納入企業的年度預算中，實施預算的編制、執行、考評，實現企業各項資源的優化配置，保證企業戰略目標實現，在激烈的市場競爭環境立于不敗之地。