有關企業的基業長青一直是一個長盛不衰的研究課題。在中外眾多的著作中都對其進行過深入的剖析，并得出了一系列在理論和實踐意義上都影響深遠的結論?！?+2 法則”總結出了“4+2 成功方程”，即企業成功的四個必備要素是聚焦戰略、執行能力、業績文化和扁平組織 ；兩個任選要素是從精英人才、領導能力、行為創新和購并合作中任選其二。威廉·大內在其 1981 年出版的《Z 理論》一書中，通過研究日本企業的文化提出了實現基業長青需要關注的七個方面，即長期雇傭制度、強調員工的參與、緩慢的晉升、組織內的家庭氛圍、較少的層級、工作小組式的工作方式以及非正式的管理方式。湯姆·彼得斯在其著作《追求卓越》一書中則突出了崇尚行動、價值驅動、貼近顧客、不離本行、自主創新、精兵簡政、以人助產和寬嚴并濟的管理理念。1994 年，吉姆·科林斯的著作《基業長青》問世，書中通過對卓越企業和普通企業進行比較，從而概括出了卓越企業的一些共同點。

但是，隨著費蘭克·奈特的《風險、不確定性和利潤》與德魯克的《不確定時代的開始》相繼問世，我們迎來了一個不確定的時代。在這個時代特征的影響下，以上歸納出來的規律則不再一定能夠放之四海、跨越時代而皆準。

戰略管理的鼻祖安索夫注意到，1970 年代末美國市場競爭環境的總體特征可以歸納為“動蕩”，環境從穩定、可以預測，逐漸變為擴張、變動、不連續乃至突變。隨著企業的發展，其風險不是逐漸縮小，而是在持續放大。面對不確定的環境，組織往往是不穩定的、不可持續的，且不能做到及時變革。甚至是，當下企業組織得越好，這種轉變就發生得越困難。

企業要持續存在下去離不開理念和能力。

在不確定時代，企業無法再通過賭未來的方式來決定自身的命運，這種投機的心態能夠賭贏的幾率會越來越小。只有轉為通過有組織的努力，確立核心理念，增強“以不變應萬變”的能力才能尋求長足的發展。企業在規模小的時候尚可依靠老板的戰略、眼光、膽識和洞察力來做出決議。但是隨著企業的發展壯大，則必須依靠打造組織理性和組織能力，通過擴展企業的“戰略自由度”走向未來。

那么 , 在這個不確定的時代 , 企業的源動力來自哪里呢?

1. 激勵性

巴納德認為，企業實現基業常青的源動力來自于組織成員貢獻的意愿與能力。一直以來，企業激勵員工的手段有很多，大致可以歸納為四種 :金錢報酬、成長機會、肯定與贊賞、內在的滿足。其中，金錢報酬、成長機會、肯定與贊賞都屬于外在激勵手段。只有內在的滿足才是作為最終激勵手段的內在動機。正如喬布斯所說的“過程即是獎勵”。

從諸家學者對激勵命題的研究中，我們可以得出對激勵的本質理解。正如《基業長青》中所說“優秀的企業都是高瞻遠矚的，即都有一個比利潤更為高遠的使命，當向這樣更為高遠和理想主義的目標去追求時，利潤自然就成了副產品?！彼?，激勵的最終目標應該是基于利潤之上的追求，激發員工內在貢獻的意愿。德魯克將其歸納為“讓組織有前途，讓系統有效率，讓員工有成就?！?/p>

2. 領導力

領導力本身是一種影響力。但這種影響力并非是由職位的高低所決定的，而是一種在除去了所有的外在化標簽后依然能夠讓人追隨的能力。一位好的領導猶如一面鏡子，用他的人格無聲地命令著下屬，讓他們心甘情愿地追隨，并心甘情愿地改變著自己的態度、價值和行為。

這樣的領導在下屬心目中往往具有較高的名望和威信。

要成為有這種場力的領導，最重要的是能夠換位思考，順暢溝通，做到動機至善，私心了無。常常反思自己在做企業、帶隊伍的過程中，有沒有私心在時時作祟。有“私”，則其自身的影響力就會因此而大打折扣。稻盛和夫帶領企業秉持“不忘初衷，方得始終”的信念，他認為“所謂經營，就是經營者傾注全部力量，為員工的幸福而殫精竭慮；公司必須樹立遠離經營者私心的大義名分?！蓖瑯拥?，曾國藩一生齊家、練軍、治國，功績赫然的核心原因也在于他的時刻慎獨，心地干凈，從而感動了他人。這份感動，基于一個家庭，便可以使全家上下都自覺地遵循他的教誨；基于一個軍隊，便可以使全軍上下都自覺地服從他的約束 ；基于一個地方，便可以使地方人民都自覺地謹守他的教化。

3. 次第與序位

《禮記·大學》中“修身，齊家，治國，平天下”的說法，講的就是次第與序位。運用到企業中也是一樣。稻盛和夫說 ：“經營企業，并非是要實現自己的夢想，而是要維護員工及其家庭的生活，不僅是現在，還包括將來。企業經營的首要目標是謀求全體員工及其家屬的共同利益?！绷鴤髦緩娬{要維護好人生中的三個圈。第一圈是自己的家人，第二圈是聯想的員工和員工家屬；第三圈才是更大范圍內的社會。

這種次第與序位就是從能夠得著的地方出發，由內及外，由近及遠。把員工放在首位，追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，為社會的進步發展做出貢獻。

因為在稻盛和夫看來，企業只有把“追求全體員工物質和精神兩方面的幸?！狈旁谑孜?，才能促使員工將他們的積極性和創造性釋放出來，也才能達到“為人類和社會的進步發展做出貢獻”的終極目標。

反過來講，如果經營者忽視自己企業的員工，不與他們進行感情的交流，不把他們的苦樂放在心上，也不去激發他們的潛能，甚至于去欺辱和壓榨他們。而嘴上卻一直在奢談著“客戶第一”、“股東第一”、“產業報國”、“為社會為人類作貢獻”，諸如此類的豪言壯語。那么經營者將永遠無法讓員工與他們產生共鳴，上述奢談也將永遠無法成為員工們的共同信念，無法落到員工們的行動中去。而使這一切變得空乏抽象的原因，歸根結底就是經營者的“自己個人第一”主義。由于顛倒了次第與序位，從而得不到員工的由衷配合，企業自然不可能做到長盛不衰。

4. 組織文化

文化對于一個組織的重要性不言而喻。關于組織文化的內涵可以有三個部分。一是在外部環境中求得生存 ；二是整合人的組織 ；三是關于現實、時間、空間、真理、人性和人際關系的深層次假設。

真正到位的企業文化，并不僅僅是讓員工知道企業的使命和目標，并為之努力。也不僅僅是關注內部整合的諸多問題。而是從更深層次的假設出發，讓員工徹底理解創始人和早期的領導者為什么要創建這家企業，從而在達到共鳴的前提下，以主人翁的身份參與到企業的運營中去。在成功的企業看來，利潤永遠只是副產品，而非很多課本上寫的“利潤最大化是企業的終極目標”。所以，管理不等于管理學。

專業知識固然重要，但有時也要敢于破除專業迷信甚至技術膜拜，回歸到問題的本質?！跋蚝笸?，向內求”也是管理的重要心法之一。