互聯網時代,大規模制造走向大規模定制,市場需求日趨多樣化和個性化,企業家們普遍在思考如何轉換發展戰略、變革商業模式,運用互聯網思維重塑企業整體價值鏈,推動建立新型生態圈.有人把傳統企業互聯網化分為四個階段 :傳播互聯網化、銷售互聯網化、業務互聯網化和企業互聯網化.在絕大多數傳統企業仍在第一和第二階段徘徊,還糾結于是否開通微博、微信等新媒體開展營銷、是否入駐天貓或京東實現電子商務,張瑞敏卻已經帶領海爾開始激進轉型,試圖使企業全面互聯網化.當問,這種自殺式重生能否奏效?
一、海爾激進轉型 :自殺式重生
海爾的自殺式重生,既是對傳統商業模式戰略和組織結構的顛覆,也是應對與適應當今市場環境的前瞻性探索,戰略上轉型人單合一雙贏模式,組織結構上變為平臺組織下的小微公司并聯的生態圈.
戰略 :人單合一雙贏模式人單合一雙贏模式,"人"就是員工;"單"不是狹義訂單,而指用戶 ;"合一"是讓每個員工和他自己的用戶結合到一起,"雙贏"是讓員工在為用戶創造價值的過程中實現自身價值.這一模式,重在實現四個"轉換":企業擁有的大單轉換為每個員工負責的小單 ;企業總的用戶資源轉換為每個員工負責的用戶資源 ;企業資產轉換為每個員工的負債 ;員工無償占有資產轉換為有償負債驅動增值.和原來完全不一樣,這一模式更好地驅動著每個員工對企業資產、用戶需求認真負責,全力以赴去創造更高的利潤.同時,海爾經營政策也由按人變單轉變為按單聚散,比如某個項目聚集某幾個人去完成,但由于下一個項目很可能目標不一樣,便會由不同人員組織到一起來完成.
組織 :平臺組織下的小微公司并聯的生態圈為了支撐人單合一雙贏模式,海爾顛覆了原有科層制,由"正三角"金字塔組織倒置為"倒三角"組織,又轉變成節點閉環的網狀型組織,完全扁平化了.海爾正與外部客戶、供應商和內部員工共同合作,著手建立平臺組織下的小微公司并聯的生態圈.
打造開放平臺.一是內部開放平臺.傳統組織當中,員工只是一個執行者,聽指示服從安排,而海爾則推行員工創客化,成立小微公司,讓每位員工成為自己的 CEO.相對應的,海爾則成為一個開放平臺,為員工提供創業機會、資源及關系等,讓每位員工都可以在這一開放平臺上實現價值.二是外部開放平臺.過去,企業所屬資源只為自己服務,看家本領不對外.但現在,海爾把企業社會化,眾多的小微公司,在滿足海爾自身需要的同時,對外開放,為別人甚至競爭對手服務.另外,把外部優勢資源引進來,建立眾包協作機制,讓研發、生產、制造、營銷等企業價值鏈各個環節也實現社會化.
打造小微公司.小微公司,便是員工創客化的結果.小微公司區別于傳統團隊,它擁有自主經營權,能夠自主決策、用人和核算.小微公司作為海爾網絡型組織的基本節點,每個節點能快速感知與響應市場變化、與內外部信息和資源動態聯結交互、實現組織目標自主協同,諸多節點構建成富有彈性和自主適應性的網狀組織,以適應外部變化與競爭.目前,海爾將 8 萬多名員工轉變成 2000 多個小微公司.
由串聯轉并聯.海爾從去年開始啟動了"組織瘦身運動",今年更是預計裁員 1 萬人,并且對象主要是中層.其主要目的就在于"外去中間商,內去隔熱層",把企業與用戶之間引發效率延遲和信息失真的傳動輪徹底去掉,讓企業直面用戶.原來企業是串聯流程,研發完了去制造,制造完了去營銷,一環一環下來,中間有許多傳動輪,而這些傳動輪根本不知道用戶在哪里,使得企業和用戶之間的距離很遠.現在變成并聯流程,讓企業和用戶并聯在一起,各個節點都一起面對用戶,從產品最初設計開始,用戶就參與,一直到最后銷售結束.
打造和諧生態圈.張瑞敏理想的海爾是 :"在企業內部打造一個全新的創業生態系統,每個創業的員工就好像是一棵樹,很多很多樹就變成了森林.這個森林里頭,可能今天有生的,明天有死的,但總體上來看,這個森林永遠是生生不息的."海爾為員工提供一個平臺,員工在這個平臺上創業,員工創業目標即是用戶,滿足用戶的個性化需求.最后,用戶驅動企業,企業為員工提供平臺,員工滿足用戶需求,然后又回到企業,形成一個良性循環.
二、改革重點 :組織慣例演進
自從 1940 年 Stene 提出慣例概念,慣例已被認為企業完成工作的主要手段,也是組織重要特征,對組織行為有重大影響.海爾互聯網化戰略,即推行人單合一雙贏模式和平臺組織下的小微公司并聯的生態圈,完成向新型生態圈的轉變,這一顛覆式創新,是對企業戰略和組織結構的變革.其中,改革重點,就是海爾組織慣例的演進.現從組織慣例轉變角度來談海爾組織慣例變化,對比新舊組織慣例.
戰略導向 :由產品導向向用戶導向演進.以前,企業最關心是顧客掏錢瞬間,即做成買賣、錢貨兩訖,彼此關系基本完結.因此傳統商業,誰廣告厲害,誰就可以擁有更多用戶.而現在用戶導向,則在價值鏈各個環節都要"以用戶為中心"來考慮問題,彼此關系鏈條從買賣時點延長到整個使用過程.讓用戶參與產品開發、參與品牌傳播,致力全程提升用戶體驗,快速滿足用戶需求,以用戶驅動企業發展,這是海爾轉型根本.海爾過去是家電制造商,基于用戶需求的連貫性,可預測,海爾未來將成為整體家居解決方案提供者,產品和服務組合將延伸到智能家居和家裝服務.
組織結構 :由科層制向平臺組織下的小微公司演進.傳統組織架構體現為科層制,即金字塔結構,層級非常多.但到今天,對于零距離的互聯網時代,使這一組織結構顯然面臨殘酷考驗.海爾"組織瘦身運動"就意在徹底將組織壓平,中層變成節點,而這一節點成為海爾內部開放平臺運作的聯絡點、助推點.在其支撐下,創客們,有效利用各類資源,挖掘用戶、主動創業.未來,海爾將只有三類人 :平臺主、小微主和小微成員.
經營規則:由"高大上"向"小快靈"演進.前互聯網時代,傳統瀑布式開發是主流思路,企業遵循固定步驟,一級一級像瀑布逐級層進一樣推進產品開發直至投入市場.相對傳統企業的"高大上",正尋求互聯網化的海爾更顯"小快靈":小即小微公司,擁有自主經營權,在海爾大平臺上主動創業、實現價值 ;快即快速反應,具體表現在用戶需求的快速反應、產品的快速迭代以及決策的快速制定和執行 ;靈即按單聚散,根據用戶需求組織不同人員組建任務隊伍,敏捷做出反應,按單變人.目前,海爾的小微公司已經能夠準確定位某一目標群體,通過微信圈等平臺建立聯系,找出用戶需求,通過與海爾及外部機構合作研發、制造和營銷,迅速滿足用戶的需求."小快靈"讓海爾產品未上市前就有較為明確的銷量.
價值創造 :由固定浮動薪酬向人單酬演進.固定浮動薪酬,指根據崗位級別、工種及資歷,結合貢獻大小和企業發展來確定薪酬.而轉變后的人單酬,則將每位員工的薪酬和其"單"即用戶數量、銷量等業績表現掛鉤.小微公司激勵標準取決于創造價值的大小,讓員工分享增值和剩余收益,高增值對于高薪酬,實現"人單酬合一".讓每個人成為自己的 CEO,激發無限潛能、實現個人價值.
企業文化 :由雇員向企業家演進.傳統團隊成員仍是雇員,面對企業內部,對領導負責,執行管理者的指揮和命令,往往缺乏企業家精神.而小微公司,如同真正意義的小微企業,以市場和用戶為中心,擁有更多經營自主權,對業績負責,具有企業家精神.
三、海爾組織慣例轉變 :需過三道坎
即使從世界范圍看,海爾的創新變革都是超前的,在艱難探索的道路上更沒有標桿企業予以借鑒.
自殺式重生,成功了,可能締造一個企業管理傳奇,傳為佳話 ;失敗了,不僅無法開辟一片新天地,成為一個錯誤,甚至于威脅企業生存.在這里,我們從組織慣例轉變的角度來談海爾此次激進轉型可能遇到的幾大障礙.
組織慣例由三個維度構成 :組織共識、組織規范、組織行為,內在邏輯結構如圖所示.在組織慣例轉變過程中,三者任何一個部分都不能簡單地稱之為"組織慣例",而只有當這個循環周期完成以后,我們才能稱之為"組織慣例",并且在這個周期中,任何一部分若不能形成,最終的組織慣例也就無法形成.海爾組織慣例能否順利轉變,就在于能否形成新共識、能否形成新規范和能否形成新行為.
第一,能否形成新的組織共識
組織共識的建立是一個集體學習的過程,也是組織慣例形成的先決條件.當企業引入新技術、新知識時,組織內部員工通過集體學習和分享,逐步掌握、應用及推廣,并最終形成組織共識,完成組織慣例的第一個轉變.海爾新組織慣例的建立,首先就是要讓員工接受并學習人單合一雙贏模式和平臺組織下的小微公司并聯的生態圈.不過,由于舊組織慣例的困擾,會有兩大障礙阻礙海爾新組織共識的形成.
一是態度障礙.建立小微公司,讓每位員工創客化,理論上可以激發主動性和創造性,但也不可避免引發不適和不安定感.舉個例子,人角色變化需要較長適應期,讓擅長研發的去搞經營,那么這些員工會很痛苦,如果不是很情愿去創業,結果也會不理想.因此,海爾必須著力解決員工態度問題,達成共識.
二是能力障礙.創客,像是一位超級戰士,具備十足創業和創新能力,但這未免有點過度理想化.首先是對人員素質要求很高,必須具備充分的實踐能力 ;其次,責任大,擔子重,任務多,員工工作載荷超過之前.就目前而言,海爾仍不完全具備這些條件,需要擴張、壯實自己的隊伍.
第二,能否形成新的組織規范
組織規范的形成是組織共識不斷試錯、糾偏的過程.先期學得的組織共識成為組織內部員工完成工作或處理任務的行為指導,通過員工不斷、反復利用這些組織共識,漸漸地將執行效率較高、執行較好地組織共識,形成員工共同遵守的組織規范.此時,也就完成了組織慣例的第二個轉變,組織共識升華、內化為組織規范.不過,其中可能存在四大障礙會阻礙海爾新組織規范的形成.一是沖突障礙.延綿多年的舊組織慣例,很難在一時間被替換,尤其是對一些適應已久的老員工而言.新舊組織規范會在組織內部產生強烈沖突,爭奪加劇、內耗增加,可能會讓海爾喪失市場機會,降低核心競爭力.二是競爭障礙.幾千個小微公司,如何規避它們之間的競爭\\(對平臺資源、用戶資源、社會資源的爭奪\\),達到共建、共享、共贏的和諧狀態,會是海爾推進互聯網化戰略必須解決的重大問題.三是節奏障礙.怎樣的時間安排?怎樣的戰略步驟?配合什么樣的資源?這些問題不處理好,很容易延遲、制約組織規范的形成.四是風險障礙.假若品牌、人力及財務等資源被分解到各個小微公司中,海爾經營風險如何控制?一旦經營風險失控,尤其是財務失控,海爾生存會立即面臨風險.
第三,能否形成新的組織行為
當我們看到在組織規范的指導下,某行為被反復執行時,組織慣例也就形成了,此時完成一個組織慣例的形成周期.不過,與舊組織行為相比,新組織行為也存在三個障礙 :一是規模障礙.海爾將公司拆散成網,建立小微公司,將金字塔式組織推倒,去集中化,這確實在低層次上鼓勵了員工的創業精神,自決策、自驅動、自經營和自創新,激發了組織靈活性,一定程度上提升了企業市場反應能力和資源利用成效.但是這也確實讓海爾失去了規模經濟.因為不同小微公司獨立運作,海爾還是要想辦法讓這些小微公司相互之間分享同樣的技術基礎、知識基礎以及同樣的用戶理解.因此,海爾必須深化完善自己的資源支撐平臺,例如產品平臺,就是要讓不同小微公司圍繞平臺上可重復利用的模塊和零部件來設計專屬的產品或服務,打破純粹規模經濟的局限,推動無界限的經濟形式.二是效能障礙.小微公司獨立運作,可能降低組織整體成效,因為每個小微公司都需要研發、市場及財務人員,不得不進行一次又一次冗余的功能建設.同時,如果開發一個復雜產品,又需要將幾個小微公司重新召集起來.例如許多家庭希望洗衣機和烘干機是一體的,但若分別由不同團隊獨立研發,各干各的,是做不出這種產品的.三是創新障礙.長時間、過度去集中化,反而有可能會使海爾喪失創新力和創造力.當然,一個解決辦法是將不同小微公司的研發人員聚集到一個創新中心下,但一直這樣做是沒有效率的.
大變革時代,意味著大機遇,也面臨著大挑戰,用張瑞敏的話說,"這是最好的時代,也是最壞的時代".互聯網和傳統企業正在加速融合,互聯網思維不斷提升和改造傳統企業,改變原有發展節奏,建立新游戲規則.在他看來,"對于一個成功的企業,最大的風險是不變,要么自殺重生,要么他殺淘汰,海爾選擇的是我們的價值觀基因決定的自殺重生."巨人轉身當然有摔跤風險,海爾數萬員工愿否以及能否跟隨張瑞敏完成這一動作有待時間回答.不管怎樣,海爾已經踏上了顛覆式創新之路,主動擁抱互聯網帶來的變化,雖然一路跌跌撞撞、障礙重重,還是讓我們祝福海爾取勝這一場盛大變革,實現跨越式發展.畢竟接下來的故事,將越來越精彩.
主要參考文獻
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