在咨詢實踐中，“流程”是被提及最多的管理詞語之一。不同規模、不同類型的企業對流程的理解差別是很大的：超大型企業想通過“業務流程管理”來控制運營風險，提高業務的“可視化”程度，并且借助流程標準化，實現后臺的共享服務轉型；中型企業想通過跨部門的流程來打破部門藩籬，加強業務協作，提升客戶反應速度和效率；小企業則想引進“流程化管理”來規范業務，使運營由人員經驗型向規則驅動型轉變。另一方面，不同的業務職能，無論是風險管理、質量管理、精益運營，還是信息化管理，都在談“流程”，大家對流程的表述方式和應用出發點卻各不相同，政出多門，難以整合。
畫流程圖易，按流程做事難，企業實施業務流程也會遇到各種問題：某家大型化工企業請咨詢公司畫了100多個業務流程圖，企業管理部門派出20多人的“流程檢查小組”，每天下班后挨個部門檢查今天的工作是否按流程操作了，大家都覺得流于形式。這家企業負責人困惑的是流程管理的出發點到底是什么？按照他的理解——流程是一套管理體系，想借此整合質量、工藝、設備以及供應鏈等職能性的業務體系，使得管理部門對控制企業運營有個集成的抓手，但是一旦開始流程體系建立的過程，發現各業務層面和各個職能間的聯系千頭萬緒，就像走入了叢林。曾經拜訪過的一家服裝企業，有位專門負責業務流程的副總展示了一幅在大會議室里延展了三面墻的“流程地圖”，說是用最先進的流程建模工具畫的，高2、3米，長20多米，上面密密麻麻排列著表示職能或活動的小框框只有蠶豆那么大。當被問到這是現在的業務還是未來的業務藍圖？他說準備用三年的時間建成把這套流程實現信息化，一年多后再去拜訪時，他已經不在那家公司了。
業務流程的概念很直觀，不難理解，即跨越組織崗位的活動的過程鏈，通過信息技術手段來標明相關的邏輯判斷、狀態更新和事件流向；難點在于這些組織活動是以什么樣的方式被組合起來的，怎樣識別企業有哪些流程？流程管理必須開始于流程的分類、分級和分場景：一是分類，即企業哪些業務活動可以成為流程？一般認為企業有三類流程：
管理流程，包括業務戰略、營銷策略、產品策略等；運營流程，包括銷售、客戶服務、制造、供應鏈等；支持流程，包括財務、人力資源、行政支持等。二是分級：按照流程活動的顆粒度從粗到細分成5到6級，打個形象的比方，流程就像是地球儀上的道路，粗看是地球分為七大洲，放大到最細是街道，映射到業務上，最高級是企業價值鏈，最細級則是操作步驟。三是分場景：在不同的產品生命周期階段、稅務策略或市場需求模式下，同樣業務的處理流程有差別，例如做供應鏈流程分析，咨詢通常用“產品/客戶矩陣”來分解業務場景，按類型抽象為“按單制造”、“按單組裝”、“按庫存制造”等模式。
這三個維度的流程分解方法是：按流程類別逐個開展，按層級從上到下，業務流程破題法每級上區分場景。流程的頂層設計實質是企業的戰略性商業模式，中層是企業的組織結構內的責任和互動關系，最終才到對業務活動的分析。很多企業的流程管理無從入手就在于缺乏頂層設計思維，而是糾纏于活動細節。有種說法叫“端到端的流程”，其實也就是這個三維流程模型的某個類別在某個層級上某種場景的一個“切片”。前述化工廠例子中，流程分析抓住了設備管理的主線，并沒有面面俱到，在一個流程類別中打通端到端，收到了很好效果；而那位服裝企業的流程副總想一次吃個大胖子，卻讓老板失去耐心。
流程化管理如果不處理好三個矛盾，不僅無利于優化業務，甚至會成為運營的負擔：一是效率和風險的矛盾，很多企業流程設計初衷是業務控制，可是控制點設計過于嚴密，不僅影響效率，而且形成了很多大公司的“流程官僚主義”；二是統一和靈活的矛盾，尤其是集團型企業的流程統一標準化挑戰常常超出預計，此前曾為一家消費品企業集團設計銷售流程，銷售開票這個環節在設計階段并沒有遇到挑戰，一旦投入使用后，才發現各單位在價格核定、風險控制、客戶服務方面由于客觀原因存在著很多細節差別，隨后，企業對于是否消除這些差異，統一到什么細度經歷了很多波折；三是變化和穩定的矛盾，流程意味著穩定、可重復的業務規則，可是企業的商業環境是動態的，隨時可能對業務進行調整，改變跨職能的流程，常常具有高度的溝通復雜度。如何處理這些矛盾是企業變革管理的問題。