香港作為國際金融、貿易、航運、旅游、資訊中心，是中國企業實施“走出去”戰略的重要窗口和前沿陣地。在 2013 年瑞士洛桑國際管理學院全球競爭力排名中，香港位居全球第三、亞洲第一。同時， 香港也是世界上重要的建筑市場之一， 近年來每年完成的工程總額在 800-1000 億港幣左右，建造業占當地生產總值的 5-6%，建造業雇傭人數占全香港工作人數的 9-10%。經過多年的發展，香港中資企業已經成為一支重要的經濟力量。 其中中資建筑企業在香 港 建 筑 市 場 的 份 額 維 持 在20%以上。 以中國建筑為例，近年來其香港地區的營業額占全球總營業額的 50-80%。隨著中國經濟市場化和全球經濟一體化的進程， 中國建筑企業國際化的步伐不斷加快。 香港以其廉潔高效的政府機制、良好的社會治安環境、自由開放的經濟體系、 精細完善的合同管理、 成熟專業的分判體系、通暢的技術信息渠道，成為中國建筑企業實施國際化戰略的重要平臺。
建設、 管理好海外企業，使之具備在當地發展的長期競爭優勢，是中國企業“走出去”的重大戰略抉擇。 作為海外企業管理核心的屬地化管理，是中國企業實現跨國經營的重要戰略手段，更是中國企業國際化的重要課題。 所謂企業屬地化管理，是指企業在跨國經營初期及過程中，以企業自身的戰略及文化為依托，按照國際慣例和當地法律制度對海外企業進行改造，使其內部管理和外部經營規范化，鞏固和提高在當地市場的競爭力，保證企業在當地長遠和健康的發展。 屬地化經營的目標是適應市場環境、提高工作效率、加強內部管理、實現最終利潤、增強競爭力及達到可持續發展。 香港建筑市場因其市場的完善、法制的健全、競爭的激烈、資源的受限以及體制的不同，使中資建筑企業自進入香港市場之初起即受到較大的屬地化壓力，也因香港地區建筑市場受外圍及內在經濟發展影響較大，項目管理嚴格精細等特點，對中資建筑企業的屬地化管理提出了更高的要求。
自 1979 年以中國建筑為代表的中資建筑企業進入香港建筑市場以來，經過 30 多年的努力，目前在港各類中資建筑房產企業近百家。 香港中資建筑企業的發展歷程，也是香港中資建筑企業不斷適應當地市場，不斷嘗試屬地化經營的歷史。 大浪淘沙，事實證明，只有在經營過程中不斷適應當地市場、不斷調整經營思路、不斷提高和深化屬地化管理的公司，才能維持在香港長期的發展，保持一定的競爭力及發展動力。
本文將從經營戰略屬地化、管理和業務屬地化、人才屬地化、企業文化屬地化四個方面對中資建筑企業的屬地化管理加以探討。
一、經營戰略屬地化
經營戰略屬地化是指香港中資企業在總公司發展戰略的指引下， 結合香港當地的特點及特殊性，制訂適合自身的發展戰略，并以此開展經營活動。 經營戰略屬地化是企業在當地發展的立足點， 是實施各項屬地化管理的基本前提。
經營戰略屬地化具有雙重屬性， 只有依托總公司的海外總體戰略和全面規劃， 才能使屬地化經營戰略具有深厚的根基和底蘊， 才能充分利用總公司的全球優勢， 完善和深化香港地區的屬地優勢。同時，只有制訂適應當地市場情況、 適應香港公司自身發展的屬地經營戰略， 才能維持公司在屬地的競爭力和可持續發展。 只有制訂了適應當前環境的屬地化經營戰略， 才能在戰略高度解決公司在香港長期發展所面臨的各種問題， 才能從真正意義上逐步推行各項屬地化公司管理框架以及屬地化制度， 才能真正邁開屬地化管理的步伐并加以完善。
根據香港公司法，中資建筑企業進入香港市場之初，都是總公司以海外公司名義在香港開設營業地并在香港注冊處登記，并按香港建筑市場的規律及香港政府對承包商的管理和要求而開展自身業務的。 按初期香港工務局對承包商管理的相關規定，最初的八大中資建筑公司都是以其在海外其他地區的工程經驗為基礎向香港政府申領建筑牌照。 目前中資建筑企業進入特區政府《公共工程認可承建商名冊》丙組的公司（俗稱 C 牌）有15 家， 約占香港 C 牌 公司總數的 14%。 在各自的發展過程中，中資建筑企業根據自身特點及總公司的戰略，進行了不同的經營戰略屬地化的研究和嘗試，尋找適合自身發展的屬地化道路。
部分公司在不斷積累經驗、把握市場最新動態、實施精細項目管理的基礎上，大力發展屬地化項目管理模式， 把承包市場做實、做強，并相應做大。 也有中資企業在立足承包市場的同時，根據香港經濟的特點，大力開發房地產業務，把投資及開發房地產作為公司經營的龍頭產業，帶動承包、貿易、服務等其他產業。 有的中資建筑企業利用香港地域及市場的優勢，將香港公司作為區域經營的橋頭堡，管理和經營包括澳門、部分東南亞國家的全面業務。 也有的公司在經歷了香港承包市場的洗禮，認清了市場的嚴峻和風險之后，主動調整經營思路、收縮承包業務，利用香港的特點和優勢，將香港公司作為總部的金融調度中心及信息資源中心。 還有一些公司經過多年香港地區經營和屬地化嘗試，在香港當地注冊成立了屬地建筑有限公司， 通過多年的培育，利用分包、海外工程等形式積累經驗，使香港當地成立的建筑有限公司同樣執有當地建筑牌照，從而成功地將總公司本身的工程經營風險逐步解除，使公司進入更健康、更規范的經營之路。 百花齊放、百家爭鳴，只有適合公司自身發展的屬地化經營戰略才能經得起時間的考驗，對本公司來說才是成功的屬地化經營戰略。
經營戰略的屬地化研究，既取決于總公司全球戰略中對香港的定位， 也必須參考香港公司自身摸索的經驗。 只有不斷摸索出既符合總公司的發展要求， 又適合香港公司在當地發展的屬地化經營戰略， 才能使香港公司在當地健康和可持續發展。
二、 管理和業務的屬地化
管理和業務的屬地化是指公司根據當地的法律法規處理內部管理、組織結構、資產運營、財務管理、業務處理等組織問題和管理問題。 管理和業務的屬地化并非指中資建筑企業要完全照搬和套用當地建筑企業的制度模式和業務處理方式，而是根據公司自身實際，參考總公司的現有制度、 當地的法律法規，盡量選擇一種最有效的符合自身發展的管理模式。 中資建筑企業從根本上來說是總公司的海外分支機構，在經營上，要受總公司的管理約束和業務指導，但由于地區的特點，又要受到當地法律法規的約束，受到當地業務處理的慣性影響，這就決定了香港中資建筑企業在管理和業務處理上的特殊性。 總公司必須真正認識到香港地區管理和業務的特殊性，在組織機構、制度管理、業務處理等各方面， 在大原則、大方針的指引下，對香港地區實行相對特殊和獨立的政策，在實施目標管理，加強過程監控的同時，給香港地區充分的屬地化管理的空間，只有這樣，才能從真正意義上不斷地在香港地區推行管理和業務的屬地化。
在香港， 中資建筑企業管理屬地化的壓力主要來自香港健全的企業制度、法律法規，來自香港政府對建筑企業的管理模式。 公司在當地經營必須嚴格遵守香港的法律法規、 企業制度、 勞工制度、財稅制度，來不得半點虛假和馬虎。 業務的屬地化壓力主要來自香港承包市場中完善的項目合同管理模式， 來自香港發展局工務科對承包商嚴格管理的各項規定和要求， 來自香港建筑行業完善高效的分包體制。 中資建筑企業要想在香港激烈的承包市場殺出一條血路，開拓一片天地，就必須在相當程度上實現管理和業務的屬地化。
中資建筑企業在香港地區管理屬地化的核心是要在總公司授權下，按照現代企業制度的要求，逐步建立和完善現代化的公司組織機構和管理制度。 要吸收香港當地企業多年來在組織和管理上的優點， 逐步形成適應當地業務發展的公司組織機構。 在設置組織機構時， 既要充分考慮內派人員在中資企業中的作用， 也要根據市場規律， 吸收和用好當地高級管理人才和技術人員。同時，公司要在實際經營中不斷積累和完善適合自身發展的公司制度。 中資企業要根據其自身特點， 制訂和完善既能夠按內部紀律約束和指導內派人員， 又能按現代企業制度有效管理所有雇員 （包括當地雇員）的管理制度。香港地區管理的屬地化， 一定要始終如一堅持以健康的組織和制度來作為公司管理運行的基石， 從根本上杜絕公司“人治”現象。 避免中資公司在香港發展前期出現的 “一任老板一種做法， 一任班子一套制度”。每一屆班子都要注意組織機構和管理制度的不斷完善， 既要考慮公司體制和制度的延續性，又要根據當前情況不斷進行優化。 在公司屬地化經營戰略的指引下， 按照現代企業制度管理的要求， 對公司內部組織架構和制度體系不斷進行總結、 完善、提高， 不斷地積累和完善適合公司發展的健康的組織和制度體系，以實現公司長期可持續發展的目標。
業務屬地化對于中資建筑公司來說是指市場開拓和項目經營的屬地化。在市場開拓階段，要熟悉和了解香港建筑市場的資訊體系， 能第一時間獲得相關的市場信息， 也要分析和研究香港經濟情況和政府發展規劃， 確定業務發展的方向及重點。 如房地產業務和香港經濟的發展情況及政府公屋計劃密切相關， 香港與內地聯動發展計劃產生了港珠澳大橋等一系列大型基建工程等。 在投標階段， 一般香港工程投標均由香港當地員工和內派人員在香港獨立完成。 香港中資建筑公司需充分了解香港當地行情，投標前，要對香港市場信息進行收集整理，包括香港的經濟情況、基礎材料價格、稅率利率基數、市場工資水平、競爭對手信息等。在收集整理市場信息的過程中， 應充分利用公司的屬地化資源， 注意信息的全面性和準確性， 以正確指導工程的投標報價、成本管理。在投標的現場考察階段， 更要充分利用當地資源， 利用當地雇員對現場環境、周邊資源的了解，為投標提供第一手資料。在投標過程中，通過與當地咨詢公司的合作、聘請專業人士或利用自有資源，對項目本身的特點、工程技術難點、施工總體布置和組織、 臨時工程等進行詳細分析， 一方面形成完整科學的施工方案， 另一方面以達到工程分解的科學性和準確性， 并了解工程分解后的工作搭接。 施工方案是投標技術評分的重要內容，一般要求精練、準確、實用。 工程的分解是獲得總投標價的重要步驟。 只有了解和熟悉香港特有的工程分判制度和相應資源， 才能對工程內容進行合理分解。 通過對專業分包資源的選擇和詢價獲得所需要的各部分報價， 在平時與專業分包商建立良好合作的基礎上，通過比較、談判獲得最新最優惠的分包報價，并結合其他自營內容組成完整的對外報價。投標工作的屬地化，并非完全排除內地和其他地區的經驗和資源， 而是合理利用這些資源進行投標。形成技術方案時，應特別注意和考慮香港合同條款的特殊性， 香港當地的技術規范、標準，測量結算方式，安全環保特殊要求，部分資源進出的限制、語言文字的習慣和組織等。 在此過程中， 應與當地咨詢公司或有經驗的工程師充分交流。 最終形成的文件， 應由當地工程師最終審核和把關。
中資建筑企業業務屬地化最核心的環節是項目經營的屬地化。 香港地區勞工管理及項目經營特點決定了香港地區的項目經營不可能像有些第三世界國家的項目那樣， 照搬國內的項目組織模式， 實行半封閉式的內部項目管理，而只能充分利用當地資源，進行項目經營的屬地化管理。 項目管理的屬地化程度和水平，已經成為香港中資企業項目管理水平和在香港地區項目經營能力的標志。 香港合同中對項目經理或地盤經理， 以及重要的施工經理都有當地工程師學會背景、 當地經驗的要求。在項目之初，利用公司現有的當地人才資源或以當地招聘為主， 確定項目的經營管理班子， 是最為有效實用的途徑。
另外，還要根據公司現有的管理機制合理確定內派管理人員在香港項目經管班子中的定位和作用。
單純地照搬國內或其他國家的項目管理制度， 在實施過程中難免會有“水土不服”的現象，不可避免地出現這樣或那樣的問題和矛盾。在項目經營過程中，應結合當地法律法規， 按照香港公司ISO9000 質量管理的要求， 結合合同中各項規定， 建立和完善符合項目實際的項目管理制度。 注意項目執行過程中的程序和文件體系的建立，做好各類文件，包括方案、材料的遞交、審批、記錄等工作。
中資企業在項目屬地化管理中應充分利用香港市場成熟的專業分判體系和資源，選擇好、管理好各類專業分包商、 技術顧問公司、材料供應商。充分利用專業分判體系實現設備和資源的屬地化，加強屬地化協作隊伍的管理。
特別關注香港合同中對環保、安全的要求， 充分利用香港雇員長期形成的環保、安全理念，適應香港工地在這方面的習慣做法。
項目管理的屬地化過程是將公司的項目管理理念融入當地項目管理中的過程， 是不斷適應香港項目經營的特點以及合同要求的過程， 是不斷完善項目內部經營體制的過程， 是不斷地積累公司屬地化項目管理人才隊伍的過程。在項目管理過程中，應通過屬地化的公司文化、 適應當地的薪酬激勵機制， 充分發揮當地項目經營管理人員的積極性、 主動性和創造力，經過項目經營的檢驗，挑選和積累當地優秀的管理人才， 優化和完善屬地項目管理制度和經驗， 形成公司項目屬地化經營的核心力量和基石。 在項目具體經營的過程中， 在把握項目整體經營目標要求的前提下，要充分尊重當地項目經營班子意見， 尊重當地項目管理中的慣例作法， 在項目內部各個層級的架構中盡量采用 “用香港人管好香港人”的管理模式，為真正實現項目經營過程的屬地化創造條件。
這樣既可以消除文化和知識背景等差異造成的管理難度， 也可以培養一批忠于企業、責任心強、有管理能力的當地雇員隊伍， 為企業的穩定發展和項目的延續積累人力資源。
三、人才的屬地化
香港是人力成本相對較高的地區， 人才的屬地化不是項目經營成本控制的要求， 而是由香港人才的高素質、 政府對勞工的保護性條例、 建筑合同中對人員的具體要求決定的。 香港具備項目管理過程中所需的各類高素質管理人才和絕大部分技術人才，政府合同中也對這些人員有一些相關資質要求。 同時，為保護當地建筑就業市場， 香港政府對建筑企業引進外地人才或勞工有著極為嚴格的限制。 對以公司經營需要進入香港的高級項目管理人員有著人數的限制。 對項目實施過程中需要的香港地區缺少的專業技術人員， 原則上可通過內地專才方式引進，但審核程序復雜、要求較高，歷時較長，批復數量有限。 對項目需要的一般勞務人員原則上可通過勞工處補充勞工計劃引進，但此類引進的各項審核更為嚴格，要通過諸多部門的共同審查，往往歷時半年以上，對項目經營影響較大。 同時，香港各界對該計劃反響較大， 造成了計劃實際實施的難度。以上這些決定了人才的屬地化是香港中資建筑企業的大勢所趨，不解決公司和項目管理人才屬地化的問題，建筑公司的業務發展必然受到一定的制約。
利用一些當地雇員從事公司基層業務， 從事項目實施中的具體技術、勞務工作，這是中資企業屬地化人員管理的第一步， 是中資建筑企業進入香港前期必須經歷的階段。 大部分中資企業已經逐步根據當地勞工法的要求積累了較多的當地基層雇員管理的經驗，基本上都逐漸形成了招聘、用工、離職、保險、獎懲等一系列完整的制度。然而，中資建筑企業人員屬地化管理的更高層次是如何吸引當地高級管理人才加入項目核心管理班子， 甚至加入公司高級管理層。 在公司管理層引進當地高級人才有助于借助香港當地成功的現代企業管理理念和習慣做法，有助于為管理層開拓視野、擴展經營思路， 同時也有助于管理好香港當地雇員隊伍。 形成以當地高級人才組成的項目管理核心隊伍， 利用語言和文化上的優勢優勢加強對項目的管理， 更有助于真正意義上實現項目管理的屬地化。
香港地區人才的屬地化管理應注意尊重當地人的思維方式和特點，尊重當地的文化和習慣，促進內派和當地員工間的文化融合。 必須做到人格上的相互尊重和文化上的互相包容， 提高香港員工對企業核心價值觀的認同度， 這樣才能真正實現公司長期的健康發展。
香港中資建筑企業人才屬地化的另一層含義是對內派人員的屬地化管理。 中資企業所處國情和自身體制決定了在現階段，內派人員在香港公司中仍占有一定的比例并承擔重要的管理職能。
內派人員是總公司和香港公司之間的橋梁，是為了更好地貫徹總公司的管理意圖和香港地區的屬地化經營戰略。 從公司層面上，要合理安排內派人員在公司和項目上的定位和職能，避免內派人員和當地雇員在崗位、職責、任務等方面的交叉造成的工作影響，同時應注意協調各種關系，盡量避免矛盾的產生。 公司要從屬地化人才管理的制度和公司人才發展的長遠需求出發，為內派人員盡快進入香港公司的角色創造條件，必要時參加當地相關的各類培訓。 內派人員自身需盡快了解香港、 熟悉香港、融入香港，應盡快適應公司對自身的定位， 從當地法律法規、行業規范、語言交流、文化風俗等各方面入手， 盡快地發揮自身在香港公司中的作用。 內派員工要凡事以身作則， 在各方面要起到帶頭作用， 工作中要多方位地與香港雇員一起交流、溝通，以增強雙方信任度， 加深香港員工對企業的忠誠度和歸屬感， 真正實現香港公司人才的全方位屬地化管理。
四、企業文化的屬地化
企業文化的屬地化是指公司應該高度關注地區、文化、習俗等方面的差異， 以免造成不必要的誤解和麻煩， 給公司經營和發展帶來負面的影響。 企業文化的屬地化包含兩層意思：首先，發揮和發揚母公司文化中適合和適應當地的精髓，推廣本企業文化中易被當地接受的價值和觀點，宣揚國際承包商的企業使命感和責任感，釋放溫和、友好、人性化的信號，形成公司屬地文化中的精華部分和特色。 如中資建筑企業文化中最根本的信守合同的理念，在香港當地仍被諸多公司堅持，經過長期的努力，已經在香港政府和當地民眾中留下了深刻的印象，即不管中資建筑企業在項目執行過程中遇到了多大的困難，都能克服困難、加強溝通、加強管理，最終按合同的要求完成項目。 如作為三峽總公司的子公司，中水電公司奉行的清潔能源理念，是與香港當地發展的要求相一致的， 應堅持推廣。
堅持這種企業文化中原有的精華部分，也能為公司在屬地的發展打上鮮明的文化烙印。 其次，企業文化屬地化的另一層意思是公司根據當地的情況，吸收當地文化的特點，入鄉隨俗，研究文化的差異， 發現潛在的問題，在屬地公司的企業文化建設中加入當地元素， 不斷豐富企業文化的內涵，推動員工間的文化融合。
這樣才能真正的吸引當地人才，更容易被當地政府及民眾接受，使企業快速融入當地建筑市場領域， 逐步形成屬地公司長期發展的生命力。
隨著國際社會對企業社會責任的廣泛關注， 企業履行社會責任，尤其是工程所在地的社會責任已經成為一種國際潮流和發展模式。 在競爭對手云集的香港，要想提高公司的競爭力和品牌影響力，必須要將社會責任屬地化提高到一定高度，并作為企業文化的主要動力來積極履行。
如中水電公司近期完成的百福道小學和大澳一涌河堤修建項目，這兩個項目分別在教育方面和保護民生方面做出了貢獻，不僅在工程質量上得到了業主的好評，更在履行當地社會責任方面收到了來自各方的稱贊，提高了企業的美譽度，為企業品牌的樹立打下良好的基礎。
當然，中資企業的屬地化管理，仍處于不斷嘗試和探究的階段， 屬地化管理由于牽涉到機制、管理、財務、人員等方方面面，牽一發而動全身，必須要循續漸進、步步為營。 同時中資建筑企業在香港的屬地化發展也因企業所處的國情、自身所有制性質以及香港地區的特殊性而受到一定的限制和制約。 中資建筑企業在香港的屬地化管理，是一項長期的系統工程，充分反映了在香港地區中資建筑企業海外經營的復雜性和特殊性。 中資建筑企業在香港的屬地化經營既是大勢所趨， 也必將任重而道遠。
