0、 引言

傳統的企業管理思想追溯于 18 世紀亞當·斯密（AdamSmith）的“勞動分工理論”和 19 世紀泰勒（Taylor）的“制度化管理理論”，其主要思想是以職能為導向，建立起金字塔式的科層組織進行企業管理。但隨著企業的不斷發展，眾多企業家及學者發現，企業管理應逐漸以流程為導向，以適應時刻變化的顧客需求和日益激烈的市場競爭為原則，重新設計、維護、優化企業流程，并充分利用信息化手段，提高流程的質量和效率，從而提升經營管理的效率和最終產品與服務的質量。

流程決定效率，流程影響效益。運行順暢的工作流程能夠使企業各項業務管理工作有序開展，從而保證企業的高效運轉；相反，工作流程不順暢則會問題頻出，部門之間、崗位之間職責不清、相互推諉扯皮等現象將時有發生，從而造成資源的浪費與效率的低下。因此，不斷規范和優化流程是企業邁向成功的關鍵。

1、 流程管理理論

關于流程的概念，國內外學者并未形成統一的定義。哈默（Hammer）認為“流程就是一組能夠為客戶創造價值的相關聯的活動進程”；托馬斯·達文波特和詹姆斯·肖特（Thomas H.Davenpor&James.Short，1990）將流程定義為：“為特定顧客或市場提供特定產品或服務而實施的一系列精心設計的活動”；ISO9000 中的流程是指“一組將輸入轉化為輸出的相關關聯或者相互作用的活動”；冉斌、水藏璽等人所下的定義為“：所謂流程，就是指一系列的、連續的、有規律的活動，而這些活動以特定的方式進行，并導致特定結果的產生”；蔣志青則將企業流程定義為“：企業流程是為滿足顧客的需求和實現企業自身目標，在企業的邏輯思維指導和現有資源條件下實現產品或服務的一系列活動的實際過程”。從以上幾種觀點可以看出：（1）流程是由一系列的活動構成的；（2）流程是有價值產出的；（3）流程是為客戶服務的。

因此，本文將流程定義為能夠為客戶帶來價值增值的一系列相關活動的有序進程。而流程管理就是一種以科學化、規范化的方式設計、維護和優化流程以提升客戶價值的系統化管理方法。其核心理念主要是以客戶價值為導向，以各類流程為中心，打破傳統的金字塔狀的組織結構，使得企業可適應信息社會和知識時代的高效率和快節奏，促進企業員工參與企業管理、實現企業內部的有效溝通，從而增強企業的營運能力。

2、 國內企業流程管理的現狀

國內知名的流程管理咨詢機構 AMT，在對流程管理咨詢近 10 幾年的經驗總結的基礎上，于 2009 年對 113 家涉及 29個行業的國內企業所做的流程管理實施情況的調查（其中80%以上為大型企業）表明：“流程管理在中國企業的實踐已初步取得成效，且流程管理的思想正在影響著越來越多企業，為越來越多企業的管理改善發揮著積極作用”。

但與此同時，國內企業在流程管理實施過程中仍普遍存在著一些問題：

（1）傳統職能管理思想難以完全放開。國內很多企業尤其是國有企業，其流程管理的理念（思想）還未完全形成，仍保留著金字塔式的權利控制模式，按照職能組織開展工作。為解決一些跨部門、跨業務的問題，不得不經常采取協調會、專題會等各種各樣的辦法溝通，造成內部管理成本的極大浪費和運營管理效率的低下。

（2）執行力不夠，流程管理流于形式。很多企業在實施流程管理過程中，存在流程發布后無人去理會流程是否有效執行，造成執行力水平低下等現象。究其原因，主要在于流程執行監督機制不健全，在流程管理本就未能成為主流的背景下，缺少強有力的執行監督的機制，終將導致流程管理流于形式。

（3）流程管理的支持體系薄弱。流程管理的有效實施需要有利的實施環境，包括企業文化、管理水平、信息化水平等。尤其是信息化水平，對提高流程的設計、實施、監督、評價均起到重要的作用。然而，我國企業信息化水平總體較低，普遍低于發達國家企業，難以支撐流程管理需求，嚴重制約流程管理技術的應用與發展。

從以上這些問題可以看出，國內企業的流程管理實踐任重道遠。但同時，隨著企業信息化的不斷發展，企業內部各種業務及管理流程將逐步通過信息化手段予以顯性化及固化，從而對企業流程管理的有效實施起到積極的推動作用，并以此促進企業整體管理水平的提升。

3、 信息化與企業流程管理的相互作用

達文波特（Davenport，1990）認為“流程創新是一種革命的新方法，這種方法通過使用信息技術和人力資源管理技術對企業的流程進行創新，可以極大地提高企業的成本、實踐、質量等指標”?？ㄆ仗m（Kaplan，1991）認為“應對企業運營進行根本性再思考，對其工作流程、決策、組織和信息系統以集成的方式進行再設計”。上述觀點表明，企業信息化對流程管理及企業運營具有重要意義。同時，在企業實際運營過程中，流程管理對企業信息化建設同樣起到積極的促進作用。因此，企業信息化與流程管理是相輔相成、相互促進的。一方面，企業流程的管理需要通過信息化手段，使其管理過程規范、高效、低成本且具有創新力；另一方面，流程設計與優化也為企業信息系統的搭建與持續改進提供基礎，使得企業信息化建設與管理過程順利、通暢且更具執行力。

3.1 流程管理對企業信息化發展起到積極的促進作用

企業信息化就是借助于先進的管理理念，利用計算機、網絡和通訊技術，以業務流程管理為主線，實現資金流、業務流和信息流等工作流的集成。在企業的信息化建設過程中，流程管理起到了至關重要的作用。信息化技術開發的前提就是企業自身要把業務流程理順，做好基礎數據準備，突出業務流程化、集成化，才能進行信息化體系的頂層設計，構建信息化體系架構，并對信息系統升級進行指導和優化，以此加強企業信息化體系的系統性。同時，通過對業務流程的科學設計與優化，對企業已有的信息化系統進行有機融合，以此消除信息割據，使得企業內部不再是一個個“信息孤島”，而是一個具有高效能的信息資源整體，從而加強了企業信息化體系的整體性。因此，企業流程管理的有效實施，強化了企業信息化體系的系統性與整體性，不斷促進企業整體信息化水平的提升。

3.2 企業信息化為流程管理提供了有力的技術支撐

流程的設計、優化與再造需要以客戶需求為基礎，而掌握客戶的需求需要對大量的數據進行分析，人工操作的方式難以滿足其響應速度的要求，因此，必須借助迅捷、高效的計算機信息處理技術來進行數據收集、篩選、整理、分析，及時為決策管理提供有用的依據。自 2008 年開始，國內很多軟件公司開始著力工作流與 BPM（業務流程管理）結合的研究與嘗試，希望在 BPM 的框架下，實現關鍵業務流程的信息化，以此提高業務流程的效率。近幾年，隨著信息技術的快速發展，企業在實施流程管理的過程中，通過建立各種信息系統，將業務流程固化于信息系統中，并將具體的工作要求嵌入系統中，從而實現企業業務流程的高效運行。

4、 信息化環境下的企業流程管理

隨著新技術的發展，信息化日益在企業的經營管理中扮演重要的角色，涉及企業市場、財務、人力資源、科研、生產、供應鏈等各個方面。通過上述分析可以看出，流程管理的有效實施，使得各個方面的信息系統不斷融合、持續改進，同時，信息化建設也為流程管理提供了強有力的技術支撐，對流程的設計、維護與優化起到積極的促進作用。

下面以某大型國有企業的流程管理具體案例為例：

作為國有大型企業，各級公文往來頻繁，鑒于公文的嚴肅性、規范性和時效性等要求，公文管理工作至關重要。在傳統模式下，公文發布流程如圖 1 所示。

5 年前，上述流程涉及的擬制、審核、審批等各環節均由人工傳遞并記錄，效率低下且檔案難以保存。近年來，隨著企業信息化建設的不斷深入，為進一步提高工作效率，上述流程已嵌入至企業的信息化系統中，并形成電子化檔案。然而，經過一段時間的運行，該流程的諸多問題逐漸凸顯，主要包括以下幾個方面：

（1）當前環節完畢后需要操作人選擇下一個環節的執行人，一定程度上影響工作效率；（2）串行環節導致流程運行時間過長，嚴重影響工作效率；（3）領導出差等情況導致流程停滯，公文的時效性難以保證。針對上述問題，借助流程管理的理念，通過信息化手段，對該業務流進行了重新設計與優化，優化后的流程如圖 2 所示。

為有效解決上述問題，在信息化環境下對傳統公文發布流程進行了優化，具體如下：

（1）通過信息化自動控制以及競爭執行的設置，改變部分環節需要選擇執行人的形式，以此提高了工作效率。如：在“部門領導審核“”發起人根據意見完善“”編制文號”等環節上進行自動控制，即上一環節執行完畢后，自動運行到該環節的具體人員。同時，設置競爭執行模式，如進行到“部門領導審核”環節時，部門所有領導均可見流程狀態，任一領導執行后，即可進行下一環節。

（2）串行變并行。對于部分僅需要閱知的環節，由原先的串行變更為并行，以此提高流程運行效率。

（3）建立應急機制。遇到異常緊急的發文需求時，如果企業領導出差，無法簽批時，則可以電話請示后將其簽批調整至發文環節之后，先行發文。待領導出差返回后簽批，以保證流程的完整性及可追溯性。在企業信息化的基礎上實施以上優化措施，大大提高了公文發布流程的效率。根據對該流程優化前后的統計與對比分析，其運轉效率提高 50%以上。

通過上述案例分析，更加清晰地表明：在信息化環境下，流程管理更加直觀、靈活與高效，使得流程的設計與管理更加具有科學性、系統性與高效性，從而提高企業最終產品與服務的效率、質量以及顧客的滿意度。

5、 結論

綜上所述，可以看出：信息化為企業流程管理提供了良好的土壤和技術支撐。通過信息技術的應用，使得企業各項業務流程充分顯現，幫助流程的客戶以及企業管理者越來越關注流程的運行情況，從而促進了流程管理的理念深入人心。同時，借助于信息技術將流程中的各個環節優化整合，可以有效消除部門間的壁壘和滯后，改變人員之間信息傳遞的方式，進一步提高了工作效率，降低管理成本。此外，為確保企業流程管理的有效開展，建議在企業內部建立統一的綜合管理信息系統，將流程管理和信息集成系統聯系起來，借助信息化手段促進流程的科學設計與持續優化。與此同時，強調流程的執行力，以績效為導向，明確流程負責人和指標管理，提高員工的參與熱情，促進成功的流程管理。

參考文獻：
［1］Hammer M.Reengineering Work: Don’t Automate，Obliterate［J］.Harvard Business Review, 1990（4）:101-112.
［2］Davenpor T H.，Short J E.The New Industrial Engineering：Information Technology and Business Process Redesign［J］.SloanManagement Review，1990（4）:11-27.
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［4］冉斌，水藏璽，咎鵬.企業流程優化與再造實例解讀［M］.北京：中國經濟出版社，2008.
［5］蔣志青.企業業務流程設計與管理［M］.北京：電子工業出版社，2004.
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