在企業管理中，重視激勵理論的應用可以有效的激發企業員工潛能，調動企業員工工作的創造性與積極性，從而將外界推動力轉化為企業員工自身的內在推動力，對于實現企業目標與企業員工個人目標的結合以及推動企業人力資源管理工作質量與效率的提升具有重要意義。但是在企業管理實踐中，對激勵理論的運用仍舊存在一些有待解決的問題，所以本文以提高激勵理論在企業管理中應用的有效性為出發點，提出了明確管理目標、重視民主公平、實現物質激勵與精神激勵的結合、外部激勵與內部激勵的結合以及長期激勵與短期激勵的結合等策略來對企業激勵機制的構建進行優化。

一、明確管理目標

在企業管理過程中應用激勵理論的目的在于使企業員工能夠按照企業目標與要求發揮出自身的工作熱情并為企業發展做出貢獻，從而確保企業發展目標的實現。但是在企業中，每個企業員工的社會背景、價值觀、素質以及成長經歷都存在差異，這些差異導致了員工的需求行為以及需求動機不同，并且這些需求有著合理與不合理的差別。所以作為管理者應當對企業員工的需求進行分析和區分，確保員工的行為與企業的目標保持一致，否則即便是員工具有著突出的表現也可能無法對企業發展發揮良性作用。企業管理實踐證明，引導企業員工樹立正確且明確的發展目標和需求目標對員工工作績效的提升具有重要意義，所以企業管理者在引導員工設定目標的基礎上要對員工的工作過程做出了解與反饋。在目標設定方面，既要符合實際，又要具有一定難度，從而確保員工能夠為目標的實現付出一定的努力。目標設定的過程是由管理者決定還是提倡員工參與的問題需要取決于企業文化以及員工對目標設定的滿意度與接受程度。普遍來看，提倡員工參與是更加有效的方式，這種參與不僅有助于提高目標設定的質量，同時本身也是一種有效的激勵形式。

二、激勵過程要民主公平

在企業管理中，管理者要對員工業績作出公正的考核與評估，從而確保激勵的公平性。激勵是否具有公平性往往會受到主觀因素的影響，在企業管理中，公平性是相對的。公平性首先體現在報酬方面，員工的努力、能力、經驗以及付出都應當通過員工收入體現出來，雖然許多員工認為自身的報酬以及晉升機會并沒有收到公平待遇，但是普遍來看，大多數員工認為平均分配并不公平，這一點體現在企業管理制度與評價標準方面，如果遵循平均分配原則，則會導致人員配置以及工作定額欠缺合理性、多勞與少勞的所得相同以及僅僅重視努力程度而忽略績效等問題的出現，在此基礎上，激勵機制也難以發揮出提高企業員工工作效率的作用。另外，激勵的公平性要求激勵過程能夠重視個體需求的差異。由于企業員工需求的不同，相同激勵也會讓員工產生不公平的思想與認知，如白領注重工作知識的積累與工作質量的提升，藍領則重視收入的提高以及晉升的機會。所以管理者應當對企業員工需求進行分析，努力做到讓員工感覺自身的付出與所得成正比，在打破平均主義的基礎上以按勞分配、各取所需為原則來開展員工激勵。

三、重視精神激勵與物質激勵的結合

在企業管理過程中，對員工所進行的物質激勵主要指的是企業分配與掌握的物質資源，如津貼、福利、股票、獎金等。

精神激勵則是由企業分配與掌握的非物質性資源，如地位以及榮譽等。計劃經濟中，精神激勵一直是企業激勵機制中被偏重的內容，但是這種精神激勵卻存在創新性欠缺、方法單一等問題，形式也主要是先進評比、勞模評比等，這些傳統的精神激勵手段在當前的企業管理中收效甚微而難以發揮出提高企業員工工作績效的作用，所以企業在對目標設定進行考慮、在對工作趣味性進行強化的基礎上需要考慮到物質是許多員工工作的主要動因，建立在績效基礎上的獎勵、加薪等對員工工作積極性的調動發揮著決定性作用。當前在企業激勵機制的構建中也不能夠矯枉過正，因為過分偏重物質激勵也同樣會導致嚴重后果。精神激勵的作用可以從馬斯洛需求層次理論中得到驗證，其中社會需求、尊重需求以及自我實現都屬于精神激勵的范疇，所以重視精神激勵往往能夠在企業管理中得到意想不到的效果?？傊谄髽I激勵理論的應用中，不能從一個極端走向另一個極端，而應當實現物質激勵與精神激勵的結合，從而滿足員工的不同需求并發揮出激勵理論在提高員工工作積極性以及工作績效方面的作用。

四、重視內部激勵與外部激勵的結合

在企業管理中，對員工開展的外部激勵主要是指通過工資、勞保等讓企業員工得到間接滿足，這種滿足具有著一定局限性，如住房以及工資等由于是限量供應的，并不能夠讓每一個企業員工都得到滿足，所以這種激勵作用是一種受限制的激勵。內部激勵則是指企業員工的工作本身獲得滿足，如對工作的成就感、責任感、興趣、愛好等。這種滿足感可以有效提升員工的工作滿意度，從而促使企業員工能夠在積極進取中實現工作績效的提高，同時這種激勵具有著更好的持久性與高效性。內部激勵主要體現在三個方面：一是工作本身具有激勵性，如工作內容有趣、形式豐富等；二是工作本身具有挑戰性，如工作能夠讓員工具有更加充實和豐富的體驗并且能夠讓員工體會到責任感的強化；三是工作在完成之后可以產生激勵性，員工在完成工作后可以獲得自豪感與成就感。相對于物質激勵、精神激勵、外部激勵而言，這種激勵具有著更加低廉的成本，而將這種激勵運用好的前提是，企業要求員工完成的工作內容需要具有豐富化特點，員工能夠通過工作內容體驗到責任與成就。作為管理者應當放權簡政，通過目標管理來降低對員工工作過程的干涉，讓員工在享有工作自主權的基礎上敢于向富有挑戰性的工作內容進行挑戰。另外對于員工所取得的成就要進行及時的表揚與肯定，讓員工感到自己受到信任與尊重。

五、重視短期激勵與長期激勵的結合

在企業管理中，短期激勵包括年薪、獎金、工資等，而長效激勵則是相對而言的，當前常用的長效激勵手段主要是股權激勵。如果在企業激勵中偏重于短期激勵，則可能會讓企業過分重視短期行為，如重視資產投入與設備革新而忽略技術開發與人才培養，從而導致企業缺乏足夠的發展后勁。

而以股權激勵為主要形式的長期激勵有助于克服這些短期行為而讓企業全體都關注于企業的可持續發展，同時這種長期激勵有利于避免人才流失以及運營資本降低，對于優秀人才的吸引也可以發揮重要的作用。當然，在企業激勵中，短期激勵也不能被忽略，這主要是因為長期激勵由于在短時間內無法實現而可能會影響企業員工的工作積極性，甚至會導致一些中高層員工利用黑色收入與灰色收入來彌補自身收入的不足，所以企業要想得到長期的可持續發展，需要將短期激勵與長期激勵進行有機的結合。

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