追隨力是當代管理學前沿的研究命題。
追隨者是承載和釋放追隨力的主體，能否對其準確定位、定義并科學分類，直接關聯著追隨力理論邏輯的嚴密性和實踐指導的有效性。本文基于國外學者相關文獻觀點，分析追隨者與下屬的關系、追隨者的基本行為特征、追隨者與潛在追隨者的聯系與區別，并闡述組織情境中追隨者的定位、定義與分類觀點。
追隨者與下屬兩概念的關系
準確認知追隨者的前提之一，是準確解讀追隨者與下屬的相互關系。何謂“追隨者”，《韋伯斯特詞典》中的釋義是：追隨者是服務于他人并追隨他人的選擇和教導的個體。而維基百科（2007）的釋義是：
追隨者是為了組織、團隊或者團隊利益默許權利的個體。這兩種不同的釋義，前者描述的是傳統組織中被動下屬的形象，后者則從團隊視角，描述了追隨者在組織中的地位和與團隊的關系。下屬與追隨者是何關系，在國外學術界有兩種不同的解讀：一種認為兩個概念可以作為同義詞使用，如Kellerman（2008）指出：追隨者是與上級相比，擁有較少能力、權力、影響力的下屬。另一種認為兩個概念是根本不同的，如Chaleff（1995）指出：追隨者與下屬不是同義詞，追隨者將自己的全部投入到組織愿景和戰略目標中，包括追隨者的身體、思維、靈魂和精神；而下屬則是一種受制于上司的、機械的、肉體的投入。
從以上兩種詞典與兩位學者不同的解讀中，可以看出學術界對追隨者與下屬概念之間的關系尚未澄清，因此很有澄清之必要。本文認為：追隨者與下屬既不是同義詞，也不是相對立的兩概念，而是同一行為主體的兩個方面。下屬是追隨者的職位身份，追隨者是下屬的行為角色（不包含同層次人員間的相互追隨，以及有時領導者對追隨者的反追隨）。兩個概念分別建構了被領導者與領導者兩種不同的關系，下屬對接的是與上司的上下級職位關系；追隨者對接的是與領導者的人際互動關系。
職位關系不會隨著下屬的主觀意志而改變，因而具有相對客觀性、穩定性特征。人際關系是由追隨雙方感受趨同意愿相吸所形成的一種主觀關系。如下屬是否成為追隨者，既需要領導者影響力的感召與凝聚，又需要下屬對領導者積極的感知體驗。只有領導者的影響力與下屬的主觀感知相互碰撞并擦出火花，下屬才會主動成為積極追隨者（許晟、曹元坤，2012）。又如在不同的動機與情境變量影響下，個人主觀意志可以支配追隨者向潛在追隨者或潛在追隨者向追隨者角色轉換，因而人際關系具有動態性、可塑性特征。學術界之所以運用追隨者與下屬兩個概念來區分同一行為主體的兩個方面，是出于研究領導者和被領導者的兩種關系，以及人際關系導向下追隨力對領導力反作用的需要。因此，把追隨者與下屬混為一談或相對立的兩極化解讀，極易誤導人們對追隨者和下屬兩個概念的正確認知。
追隨者的基本行為特征
正確認知追隨者的前提之二是明晰追隨者的基本行為特征。國外學者在對追隨者研究的過程中，從不同角度揭示了積極追隨領導呈常態與消極接受領導呈常態的員工，對待組織工作的心態與行為的差異。
本文通過整合相關研究文獻觀點，明晰積極類員工具有以下基本行為特征：
善于感知領導力。他們在與領導的日常工作接觸中，通過關注領導的情感起伏來感知領導者的所思所求，并以合作者的心態，默契地“協助領導者承擔工作責任，幫助領導者解決處理問題”（Carsten，2007），主動達成與領導者的彼此融洽（Gardner，2005），建立互惠合作的默契追隨關系。
“能夠為所感知到的共同目標而努力”（Steen，2008）。他們通過積極參與組織活動，忠實執行領導決策，創新工作實踐，靈活應對競爭變化，主動履行組織公民義務，用行動證明他們是“具有才智的、獨立的、勇氣的、強烈道德意識及責任感行為的人”（Kelley，1992）。
積極自下而上地對領導者施以潛在影響（Kellerman，2008）。他們通過及時向領導反饋真實信息；提出解決問題的建議或方案；支持和參與領導決策；加強與領導的思想、情感溝通；必要時挑戰領導者的錯誤來影響領導者（David.cavell，2007），體現了他們“在追求組織利益和價值中的合作者、參與者、共同領導者、共同擁護者”（Dixon&Westbrook，2003）的價值。而消極類員工極少體現這些行為特征，或這些特征不明顯。
追隨者與潛在追隨者的聯系與區別
正確認知追隨者前提之三是把握追隨者與潛在追隨者的聯系與區別。
Kellerman（2008）在論述領導者與追隨者二元關系時指出：“領導者為了滿足自己的行為動機，只能求助于潛在追隨者，一旦追隨者作出回應，就建立了一種共生關系，將領導者與追隨者聯系在了一起”。這一觀點為人們正確解讀追隨者提供了兩點啟迪：追隨者有追隨者與潛在追隨者之分；潛在追隨者在對領導力作出回應時才轉化為追隨者，同時形成追隨力與領導力的共生關系。依據相關研究文獻的觀點，追隨者是具有才智的、獨立的、勇氣的、強烈道德及責任感行為的人（Kelley，1992）。
追隨者是追求組織利益和價值中的合作者、參與者、共同領導者、共同擁護者（Dixon,Westbrook，2003）。追隨者是為了組織、團隊或者團隊利益默許權力的個體。追隨者將自己的全部投入到組織愿景和戰略目標中，包括追隨者的身體、思維、靈魂和精神（Chaleff，1995）。追隨者能夠為所感知到的共同目標而努力工作（Stech，2002）。追隨者正在創造變革并改變著領導者（Kellerman，2008），等等。
由此可見，追隨者是主動履行追隨職責者，潛在追隨者則是有可能履行追隨職責者。猶如商場把來購買商品者稱為顧客，把有可能來購買商品者稱為潛在顧客是同一道理。認識追隨者與潛在追隨者有兩種視角，一種是整體視角，即根據主體的追隨行為常態來區分；一種是具體視角，即在某一事件中，是否對領導力作出積極回應，主動回應是追隨者行為；消極回應則是潛在追隨者行為。
本文認為：追隨者與潛在追隨者既相聯系又相區別，兩者是對領導力如何作出反應，以及角色相互轉換的動態關系。對這一關系需要從整體視角和具體視角綜合認知，其中以整體視角為主。因為整體視角是對行為主體基于追隨的人生觀、價值觀、事業觀的全面認知；而具體視角僅是一種基于行為主體受動機與情境變量影響，對某一事件如何反應的局部認知。
本文的主要觀點通過扎根追隨力基礎理論，以及對正確認知追隨力的三個前提的具體分析，本文推演出關于追隨者定義、定位與分類的研究觀點。
第一，追隨者指在領導力的影響下，主動履行與組織目標相關的責任與義務，并自下而上對領導者施以潛在影響的積極個體。第二，追隨者角色應定位在組織群體中具有追隨領導者工作基本行為特征的積極類下屬層面上。第三，應將潛在追隨者從現在的追隨者序列中分離出來，并分別進行分類。
（一）本文對追隨者所作定位與定義的依據
本文對組織情境中的追隨者作出如此定位與定義，其依據有三：
理論依據。隨著時代發展和人們對追隨者觀念的變革，已公開出版的許多追隨力理論文獻，都分別從不同角度對追隨者做出了積極的定義與評價，眾多學者高度共識的理論觀點是本定義的支撐。
實踐依據。組織發展實踐中確實存在積極追隨領導呈常態和消極接受領導呈常態兩部分員工。這兩種絕然不同的工作心態與行為分別對組織的競爭力產生正負性影響。組織是依靠競爭力向前發展的，正是由于追隨者始終在組織中占主導地位，積極的追隨力構筑了組織競爭力的內驅力，組織才得以發展。因此，必須正視追隨者是推動組織發展的中堅力量這一客觀事實。
追隨力理論研究發展的需要。人們之所以重新認識追隨者，學界和業界之所以重視追隨力研究，正是因為追隨力具有提升領導力和組織績效的功能。只有源于實踐，提升實踐，對追隨者作出積極解讀，才能增強追隨力理論對組織管理實踐的指導與實用價值。
（二）強調區別追隨者與潛在追隨者的意義
本文明確區分追隨者與潛在追隨者，強調分別分類的觀點，對追隨力理論的優化發展至少有五個方面的積極意義。
一是有利于保持眾多學者對追隨者的積極定義、評價與追隨者分類在理論上的邏輯統一性。
二是有利于確立追隨者在組織中正面的積極形象，逐步形成弘揚追隨的組織氛圍，推動人們歧視追隨傳統觀念的變革。
三是有利于追隨力理論的細化研究。如兩大類行為主體特質、特征差異，以及對組織績效、組織競爭力影響的測量和對比分析；追隨者、潛在追隨者各有哪些類型，其中哪幾種類型的追隨者易向潛在追隨者轉化，哪幾種類型的潛在追隨者易向追隨者轉化，其中的前因、調節、結果變量各是什么。
四是有利于提高追隨力理論對組織管理實踐的指導價值。通過對追隨者身份的定位限定，使分類更貼合不同類追隨者、潛在追隨者的工作心理與行為實際。幫助領導者準確識別各類追隨者、潛在追隨者差異，合理任用優秀人才，因人制宜地選擇行之有效的領導方式，激勵追隨者產生更強的追隨力，驅動潛在追隨者向追隨者轉化。
五是有利于展開對組織橫向追隨的研究。領導者與追隨者只是縱向追隨關系。組織中還有一種多類型的橫向追隨，即同級人員基于人際、利益等因素所產生的相互追隨，這種橫向追隨與縱向追隨相互交織，共同對領導力和組織績效產生影響。
細化不同類型的追隨者、潛在追隨者，可以比較準確地觀察和了解橫向追隨的基本動因、與縱向追隨的關系以及對組織績效的影響。
