一、煙葉復烤企業推行全面預算管理的必要性
為支持行業 “卷煙上水平”戰略實現，提高煙葉資源利用效率和卷煙品牌質量，提升打葉復烤企業的原煙加工質量水平，煙草復烤企業推行全面預算管理尤其重要。然而由于卷煙工業大企業大品牌的快速發展對打葉復烤企業提出了原煙跨地區打葉、模塊打葉、配方打葉等新的迫切要求，為了滿足卷煙工業企業的煙葉生產加工需求，形成較大規模、較高水平、專業化的打葉復烤公司，業務流程重組與資源整合作為重組改革后的首要任務，建立了以原煙倉儲、煙葉挑選、復烤加工、成品倉儲為核心價值鏈的業務流程，并以業務流程為主線，建立了“目標、業務計劃、資源配置，以及績效考核”四位一體的全面預算管理運行機制。為推動企業管理上水平、建立“國內一流、國際先進”的現代化復烤企業的新發展提供了有力保障。
二、全面預算管理運行機制在煙葉復烤企業的探索
近年來，國家大力推動企業的全面預算管理機制的建立，財政部陸續出臺了《關于企業實施預算管理的指導意見》和《關于企業實行財務預算管理的指導意見》來規范各企業的全面預算管理體制。然而煙葉復烤企業由于全面預算管理起步較晚，缺少相關實施經驗，也沒有任何成功案例作參考，很多企業在制定實施各個企業全面預算管理機制時表示十分迷茫。筆者基于多年預算管理的工作經驗結合煙葉復烤企業的實際情況，探索了一套行之有效的全面預算管理體制，給各位一些參考。
１．落實戰略目標，統分結合，以業務計劃與資源配置為手段實現公司與復烤廠兩個層級的全面預算管理模式
全面預算管理涉及企業經營管理的全過程，是企業落實戰略目標的強有力手段。全面預算管理通過交互式的有效溝通和預算管理的預測、計劃、協調，以及控制作用，使企業的戰略目標更明確，并能以更高的效率、更優的發展質量、更有效的資源配置來實現企業的戰略目標。因此，按照統一管理與分級管理相結合的原則，建立了公司與復烤廠兩個層級的全面預算管理模式。
重組整合不僅是企業管理體制的變革，也是業務流程與管理模式的變革。在構建全面預算管理體系之初，我們就深刻認識到，全面預算管理模式必須能夠適應并體現重組后企業業務流程與管理模式的改變。因此，我們按照“六統一”要求，根據新的業務流程與管理模式，明確了兩個層級的預算管理模式下公司與復烤廠的預算管理職責定位。煙草復烤企業的“六統一”工作主要包括統一業務流程，統一人事管理，統一財務管理，統一計劃調度，統一經營結算，以及統一大宗物資采購。
（１）業務流程：復烤廠要按照原煙倉儲、煙葉挑選、復烤加工、成品倉儲“四步驟一體化”的業務流程開展全面預算管理，并根據公司與復烤廠的經營管理責任，明確二者的分級預算管理職責。在統一四大業務流程的基礎上，對于各復烤廠尚未完全統一的小作業流程則由各復烤廠根據本廠實際情況開展人、財、物的預算管理。
（２）物資采購：明確公司與復烤廠的物資采購預算管理職責，明確公司統一采購物資范圍，對于統一采購的大宗物資，由歸口管理部門進行市場詢價，確定預算價格標準。對于各復烤廠自行采購的零星物資，由各復烤廠自行詢價，編制相關預算并報歸口管理部門審核，預算年度由各復烤廠根據本廠預算審批情況組織零星物資采購。
（３）人力資源：明確公司與復烤廠的人力成本預算管理職責；首先，結合收入分配制度改革，統一明確崗位工資標準和績效工資標準，明確五險一金、補充醫療保險、企業年金等交繳基數標準與交繳比例標準；明確福利費用開支標準，公司統一分配各復烤廠的工資總額，各復烤廠根據績效考核情況進行再分配；其次，對于占人力成本比例較大的勞務費用，明確勞務費用口徑，在保留各復烤廠個性化勞務費用管理模式的基礎上，逐步統一各復烤廠相同作業流程的勞務費用標準。
（４）投資管理：明確公司與復烤廠的投資預算管理職責；根據公司與復烤廠之間的投資權限，將投資項目分為限上投資項目與限下投資項目，公司企管部負責統一編制與申報限上投資項目預算，各復烤廠負責編制與申報本廠涉及的限下投資項目預算；無論是限上投資項目還是限下投資項目都要由公司投資預算歸口管理部門進行審核、上報與監督預算執行情況。
（５）資金管理：明確公司與各復烤廠的資金預算管理職責；公司統一進行籌融資與經營結算的預算管理；除年度預算外，每月末各復烤廠要根據本廠下月資金需求編制并申報資金使用計劃，由公司統一審批并劃撥資金；各復烤廠根據經審批的資金使用計劃，按照本廠資金審批流程在預算范圍內進行資金開支；除可預計的資金使用計劃外，公司對各復烤廠按限額核定備用金，以便復烤廠能夠及時應對生產過程中可能發生的機器故障等緊急情況，保證了復烤廠應對緊急事項的決策效率。
該統的統，該分的分，統一管理與分級管理相結合的預算管理模式，既保障了公司重組整合后能夠在更大范圍內集中優勢資源以滿足卷煙工業企業的原煙加工服務需求，也充分調動了各單位與部門組織生產經營的積極性與靈活性，有利于各復烤廠根據本廠實際情況發揮自身優勢，尋找全面預算管理突破口。各復烤廠在執行預算時，除應急事項外，必須按照經審批的業務計劃與預算方案執行，以保證公司從上至下，從大到小的工作都是以戰略目標作為行動指南，增強了各單位與部門工作的目的性與計劃性，增強了各單位與部門之間的協調性與合作性。
２．優化業務流程，以作業管理為基礎實現資源配置
長期以來，打葉復烤企業相對比較關注復烤加工環節，較少或基本上不考慮對其他三個環節尤其是倉儲環節的投入產出，因此，導致了倉儲環節的固定資產投入大、收益小，煙葉挑選環節人力成本投入大、收益小。為了準確衡量各業務環節收益水平與資源投入之間的配比，引入了作業管理理念。作業管理簡單的理解就是對“事”的管理，這些“事”可能是某個流程、某個項目或者某項工作等，將全面預算管理的起點前移到對“事”的管理，進一步突破了財務預算的框架，真正地將全面預算管理與業務管理、流程管理，以及客戶管理相結合。
（１）引入作業管理理念，建立全面預算管理項目體系。在財務預算管理模式下，預算項目通常以會計科目為基礎，這樣，一方面導致了預算責任主體更多地關注財務資源分配，很難將預算事項與具體工作、流程或者項目相聯系；另一方面由于除財務部門以外的其他部門對會計科目理解存在困難，很大程度上削弱了他們參與全面預算管理的積極性，導致預算管理很可能做成“財務部門的預算”。引入作業管理后，我們按照原煙倉儲、煙葉挑選、復烤加工、成品倉儲、職能管理活動，以及其他業務活動共劃分１４項業務流程，每項業務流程下再按照人、財、物進一步細化預算項目。公司整合后，針對原煙倉儲、煙葉挑選、復烤加工、成品倉儲等環節的勞務費用，要求各復烤廠根據本廠實際管理情況，細化到小作業流程進行預算管理，如某復烤廠原煙倉儲環節劃分１６項作業，煙葉挑選環節劃分２５項作業，復烤加工環節劃分２５項作業，成品倉儲環節劃分１０項作業，并按照各項作業的作業量與勞務費用單價編制勞務費用預算，不僅為預算審核提供了充分的依據，而且促使復烤廠對勞務費用管理由粗放式向精細化轉變，為進一步優化流程提供了參考信息。
（２）預算編制與審核以“業務計劃”為起點。各單位與部門編制預算時，必須制定各項業務計劃，各項資源配置必須與具體事情相對應，不能憑空編制沒有具體業務計劃的預算。例如，針對打葉 復烤 企業 全面 預 算管 理中 的難點問題———維修費預算，我們改變以往總額管理思路，采取總額管理與項目管理相結合的管理模式，一方面針對復烤廠的日常維修、緊急性維修、維修項目難以預測等情況，按照各復烤廠的固定資產原值、成新率、生產加工量等因素核定各廠的維修費用總額；另一方面對于專項維修項目則采取項目管理方式，要求各復烤廠的專項維修費用預算與備品備件預算必須與具體維修項目對應?？傤~管理與項目管理相結合的管理模式既降低了由于機器設備、設施故障不確定性導致預算管理的難度，也促進了復烤廠有意識地逐步提高設備設施的管理能力。
（３）預算執行與控制過程的管理重點前移至作業管理。在財務預算管理模式下，預算執行與控制的關注點往往集中在資金開支，而缺乏對具體工作的控制，引入作業管理后，公司要求各單位與部門在預算執行與控制時首先要控制的是這項工作要不要做，要做到什么程度，其次才是這項工作要花多少錢。預算執行與控制過程的管理重點前移可以促使預算責任主體更加關注各項作業的投入產出，更加關注盈利性作業的增值水平，更加關注優化業務流程與管理流程，減少無效的不增值作業。例如，對于勞務費用預算，隨著物價水平的上漲，如果單純地從復烤廠為勞務用工支付的人工成本方面進行控制，可以降低的空間已經非常有限了，但如果轉變思路，從優化內部業務流程入手，則感覺似乎“柳暗花明又一村”。
３．結合對標管理，以定額管理有效控制成本費用
如果說，作業管理解決的是資源配置的基礎，那么定額管理則是要解決資源配置的標準，也就是預算編制、審核、執行，以及控制的標準。目前，云南復烤已經按照定額管理的思路共制定了１３３項預算管理標準，并結合打葉復烤企業的預算管理重點，突出了人力成本、生產物資耗用，以及能源耗用等定額標準；根據行業管理重點，突出了業務招待費、會議費、涉外費等重點費用的定額標準。以定額管理促進成本費用控制主要體現在以下幾個方面：
（１）采用對標管理的思路制定定額管理標準。首先，公司各歸口管理部門根據業務管理需要，提出各業務環節需要制定定額標準的指標，并根據定額指標的特點，以及復烤廠的實際情況，確定哪些定額指標需要制定統一標準，哪些定額指標可以采取個性化管理；其次，公司歸口管理部門牽頭組織制定統一定額標準，各復烤廠在歸口管理部門的指導下，根據本廠實際情況制定個性化定額標準，并報歸口管理部門審批或備案；第三，歸口管理部門組織各復烤廠進行定額指標水平對比，發現差距，并制定改進措施，逐步縮小落后復烤廠與優秀復烤廠之間的差距。
（２）結合行業對標管理動態管理定額標準。公司根據行業打葉復烤企業的對標情況，把對標指標的先進水平作為預算年度成本費用的控制目標，并據此調整相關定額標準。例如，根據行業“噸片煙生產成本”的先進水平，以及預算年度公司的片煙加工量核定公司的生產成本控制目標，并根據各復烤廠的片煙加工量分解確定各廠的生產成本控制目標，根據生產成本控制目標調整或改進構成生產成本的輔助材料、人工成本、能源消耗等定額指標水平。根據“噸片煙三項費用”的先進水平，以及預算年度公司的片煙加工量，核定公司三項費用的控制目標，再根據構成三項費用的相關費用定額指標分解確定具體費用的控制目標，調整或改進預算年度的定額指標水平。
在全面預算管理中，始終強調的是“有效地控制”成本費用，筆者認為，搞預算管理，不是為了卡住某些人，也不是為了不花錢，而是為了提高管理水平、培養一種能力、養成一種風氣。在成本費用控制中，不僅要關注影響預算年度利潤水平的成本費用，而且應更加關注長期投資成本。
４．結合績效管理，全面預算管理變被動為主動
從目標到業務計劃，從業務計劃到資源配置，再到完成目標，各單位與部門不能是被動接受預算控制，而是要積極主動運用全面預算管理進行計劃、組織、協調，以及控制，及時分析與評價各項資源耗用對完成目標的影響。因此，需要將全面預算管理與績效管理相結合，形成目標、業務計劃、資源配置，以及績效管理的完整閉環。
（１）全面預算管理納入績效考評。要區分不同的責任主體確定全面預算管理實施情況的考核重點：對歸口管理部門強調對歸口業務的預算管理，包括建立定額標準、指導歸口業務的預算編制、審核歸口預算的及時性、歸口預算的執行、控制與分析情況，以及預算工作配合度等；對復烤廠則重點強調建立健全預算組織、定額標準，以及預算編制質量等。
將全面預算管理實施情況納入到績效考評中，并根據公司不同時期的預算管理工作重點確定具體考核內容的權重，有利于為各級預算責任主體指明公司全面預算管理的工作方向，尋找預算管理的薄弱點，有重點、有步驟地完善全面預算管理體系，夯實預算管理工作基礎。
（２）正確看待預算執行率。凡納入年度預算方案與調整方案的預算項目，均按預算項目分別考核預算執行率，將預算執行率納入到預算考核內容中，但并非僵化、機械地進行考核。首先，區分預算責任主體對造成預算執行率不符的因素是否可控，對于不可控因素允許剔除；其次，對于執行率低于１００％的，要分析具體情況，倡導與公司目標相符的節約行為，避免為達成預算執行率而盲目、突擊花錢；第三，引導各級責任主體重點分析預算執行率不符的原因，要向各業務環節深化分析，重點關注業務管理的缺陷和漏洞，著力提高預算分析信息對各級經營管理者的決策支持作用。
（３）成本費用控制納入到績效管理。搞預算管理不是為了不花錢，而是為了干事，干好事，提高企業管理水平，因此，將成本費用控制納入到績效管理中，也并非要求一味地降低成本費用，而是為了促進各級責任主體能夠更加積極主動地根據工作需要計劃各項資源投入，以公司整體目標為依據判斷資源投入產出的效率與效果。這一點，對于已經取消法人資格的復烤廠尤為重要。重組后，復烤廠很容易出現吃大鍋飯的想法，因此，必須將復烤廠的資源投入與產出相結合，要在政策上鼓勵先進，拉動落后。例如，通過考核“噸煙勞務費用”指標，促使復烤廠通過優化業務流程來控制人力成本投入；考核“煙葉挑選毛利”，促使復烤廠提高個性化服務的獲利能力。
三、結束語
煙葉復烤企業的全面預算管理運行機制始于目標、終于績效管理，以業務計劃與資源配置作為落實目標的手段，以作業管理與定額管理作為實現資源配置的基礎與依據，以績效管理評價各級責任主體達成目標的情況。四位一體的運行機制既實現了重組整合后公司與復烤廠兩個層級的預算管理模式，也充分了調動各級責任主體全力以赴、協調一致地支持公司戰略目標實現，完成全面預算管理的核心任務。
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