財務集約化管理是國內外大型企業集團普遍采用的一種財務管理模式，是國家電網公司物質基礎和管理水平積累到一定程度的必然選擇，是公司做大做強的內在需要。其核心是“標準化、信息化、集中化、集成化”，本質上是通過加大集團管控力度，優化資源配置，發揮規模效益，控制經營風險，推動管理方式由粗放型向集約型轉化，實現資源配置最優化和集團效益最大化。
一、財務集約化引發的管理變革
1.會計機構方面
傳統模式下，公司系統無論是企業法人單位，還是分公司內單獨運營或非單獨運營機構都設置了會計主體，成立了財務機構。按照這種模式，公司管理層次多、職能條塊分割、崗位設置繁復，造成管理協調難、工作效率低。2010年，按照“縱向壓縮管理層級，橫向歸并會計主體”的原則，公司系統建立了以國網公司總部、網省公司、市（縣）公司為主體的三級財務機構。荊州供電公司撤并了荊州城區范圍內的會計機構，會計主體數量由20個下降到11個，管理效率顯著提高。
2.會計核算方面
傳統模式下，所有會計憑證都是財務人員在相同的憑證制作界面內完成的，財務人員只需對憑證類型進行選擇，按照借貸平衡、資產等于負債加所有者權益這個定律來操作即可，財務人員對企業經濟業務從發生環節就直接參與記賬。而在推行財務集約化管理后，會計憑證的產生方式有了很大改變，憑證的制作人員多元化，很多都是非財務人員。由于ERP是集成管理軟件，會計業務依據事件發展的模式進行記賬，即業務事件發生時，業務數據由業務人員錄入并保存，與之相關的會計憑證就自動產生。而員工報銷系統主要負責辦公費、差旅費、會議費、業務招待費、車輛使用費、醫藥費、備用金等“六費一金”的報賬管理，遵循人資部門配置的人員權限設計報賬流程，與ERP財務預算體系緊密銜接，按照預算剩余量進行預警、控制，每級都有負責人網絡簽字并最終傳遞至財務部門。因此，會計憑證的產生多元化、復雜化了，這需要財務與業務部門的積極配合，才能準確高效地完成經濟業務發生的全過程。業務人員必須懂得一些會計基礎知識，才能保證會計憑證的正確性和完整性。
3.預算管理方面
傳統的預算編制周期較長，耗費大量的人力、物力和時間，也存在著信息難以集成和共享、不支持預算跟蹤等缺點。實施財務集約化管理后，省公司開始推行標準成本體系，同時將固定資產零購、技改工程、電網里程碑項目納入預算管理，借助ERP這一高度集成的信息管理系統，通過計算機實時對預算數據進行控制和分析，如果預算超標，ERP系統將不被接受和實施。2013年3月，按照國家電網公司統一部署，項目預算全過程管控工作開始全面實施，公司系統對基建、技改、大修、營銷、信息化等列入綜合計劃的項目進行預算全過程管控。預算編制時，所有新建項目必須帶有企業級編碼器編碼，預算管控更加嚴格，流程更加規范，對項目儲備庫的建設質量以及動態管理提出了更高的要求。
4.資產管理方面
傳統管理模式下，公司系統財務部門重點關注資產的價值管理，而生產部門偏重于設備運行管理。業務協同的缺失，導致固定資產信息不共享，資產設備不能一一對應，無法實現賬、卡、物的統一和聯動，使固定資產價值管理與實物管理存在一定程度的脫節現象。實施財務集約化管理后，公司系統開始推行資產全壽命周期管理，在對存量固定資產進行全面清查核對、價值細化工作的基礎上，借助信息技術手段，與生產、營銷等其他業務系統集成對接，實時動態反映企業資產的運行狀態、健康狀況、檢修記錄、支出消耗等動態信息，為資產日常管理、項目預算編制等提供了重要的基礎數據。
5.資金管理方面
實施財務集約化管理后，原財務管理方式下的“內部往來”下屬明細科目、“上級撥入款”、“撥付所屬資金”等科目被取消，折舊留用、資本公積結余被取消和清零。月度現金流量預算成為上級單位撥付經費的依據，“無現金預算，不安排支出”
成為資金管理的重要原則之一。2013年初，湖北省電力公司將月度現金流量預算執行偏差率由5%改為2.5%，月度資金電子支付率由60%提升到90%。2013年5月，財務管控系統電子支付業務在ERP制證功能上線，由過去的“先制證、后付款”改為“先付款、后制證”。填報表單不準確、預算金額不足將導致無法支付或是無法生成付款憑證，預算過大則會造成預算執行偏差率指標難以完成。因此，財務與業務部門資金預算編制的準確性、及時性要求進一步提高。
二、財務集約化推進過程中存在的問題
財務集約化管理給公司系統帶來了革命性的改變，取得了階段性成果，但總體上還處于初步建成階段，仍存在不少管理瓶頸，需要公司上下進一步攻堅克難、優化提升。
1.企業協同機制亟待完善
由于業務條塊分割、溝通協同機制不順暢、信息共享不充分等問題的長期存在，造成供電企業在戰略體系、組織體系、標準體系、信息管理、激勵約束機制等方面，還沒能完全本著目標一致、協同高效、整體效益最大化的原則實現統籌設計和實施。
因此，在財務集約化的實施過程中，就造成了這樣的問題：各業務部門的信息化建設不同步、系統集成度不高，財務與營銷、物資、工程項目、綜合計劃等重要業務的信息融合存在壁壘。預算統籌調控和過程控制還受到“條塊分割”的制約，基建標準成本尚未充分發揮作用，會計信息分析挖掘不足，決策支持能力有待提高。
2.部門職能邊界需要明晰
當前財務集約化管理主要采用自上而下的方式推進。按照“橫向融合，縱向集約”的原則，要實現縱向集約化管理，各項業務活動和管理職能的橫向融合是前提條件。但由于企業缺乏在總體層面上綜合考慮跨部門流程的協同，各部門對橫向合作又缺乏主動性和穩定的驅動力。因此，對于一些邊緣性和交叉性業務，各部門的管理責任不能很好地落實，出現問題時相互推諉，導致矛盾和壓力集中到財務等后端環節，造成集成業務流轉困難，財務部門不能均衡列支成本、不能及時進行工程轉資。
3.依法從嚴治企水平有待提升。
目前，公司系統“發熱點”、“出血點”、“風險點”仍然較多，各種“自轉”現象和“習慣性違章”依然存在，突破“紅線”和“底線”的情況時有發生。有的單位收支管理存在漏洞，電價執行不到位，成本入賬不及時；有的單位業務監管不嚴，存在物資出入庫手續不完備等情況；有的單位過緊日子的思想和成本意識比較淡薄等。這些問題若不及時處理，非常容易形成不良效應，妨礙公司持續健康發展。
三、財務集約化深化完善的建議
集約化是經過實踐證明符合國際管理潮流、符合國家電網公司實際的財務管理之路，是當前財務工作的靈魂，必須堅定不移地繼續奮力推進、持續深化完善。
1.進一步加強業務保障
加強財務與計劃、生產、營銷、人資、經法等系統的集成應用，提高財務業務一體化融合程度。進一步深化套裝軟件有關工資、社會保險費、工會經費、職工教育經費等前端業務的集成應用，提高財務與人資業務集成比率；深化營財一體化管理，改進營銷系統明細賬務核算，建立符合營財管理要求和財務規定的收入處理規則；扎實推進項目預算編制、執行各環節集成，促進信息共享融合。積極參與“五大”體系的業務流程重構，將財務集約化的思想融入業務變革，實現財務集約化與“五大”體系建設的協同推進。
2.進一步完善激勵約束機制
集約型的財務管理是集權前提下的分權體制，要實現集權與分權有效結合的目標，必須強化基層單位的整體效益觀念，適時調整現行的考核獎懲辦法，充分調動基層工作的積極性。開展財務集約化管理后，市（縣）公司作為基層執行單元，其財務管理功能、對前端業務的精益化管控，特別是預算管理、工程財務管理、成本管理、資產管理等不但不能削弱，反而應當加強。地市公司下屬同城會計機構撤并后，對基層單位財務管理的力度必須進一步加大，深度、廣度必須進一步拓展。
3.進一步增強風險防范能力
公司系統要在健全和完善內控制度的基礎上，進一步提高財務管控的約束力和執行力，充分利用信息技術手段，深化財務在線稽核，實現財務與業務信息無障礙傳遞、追溯和共享；要全面加強財務與審計、監察等部門的信息溝通，充分發揮協同監督的作用，促進職能互補，形成監管合力；要不斷加強執行力建設，切實增強公司系統干部員工依法理財、規范經營的自覺性、主動性。
4.進一步優化高素質財務人才培養使用
近年來，公司員工招聘政策將財務專業作為非主營專業處理，系統財務隊伍的年齡結構逐漸老化，整體素質已不能完全適應日益提高的集約化管理要求，亟待改善。因此，應進一步完善財務人才的培養機制，調整優化公司財務組織結構，落實機構職能和人員配備，完善財務競賽、調考、培訓制度，著力構建精益、統一、高效的財務組織體系，為財務集約化管理提供智力支持與人才保障。
參考文獻：
[1] 閻達五 , 張瑞君.會計控制新論——會計研究 [M]. 北京 : 經濟科學出版社 ,2003.
