隨著環境日益動態復雜，人們對傳統的產業位勢理論、資源基礎理論和核心能力理論等開始進行反思，認為這些理論在研究思維上存在靜態化的傾向。戰略形成是一個不斷打破均衡的過程，必須尋求促進組織戰略轉型的內部驅動力。在Teece等人提出動態能力的觀點后，動態能力理論受到廣泛重視，國內也發表了一批研究文獻。以“動態能力”為篇名，在中國知網進行搜索，2004年是一個分水嶺，之后文獻迅速增加。尤其在2008年之后，每年與“動態能力”相關的文獻都在100篇以上。這些文獻主要集中在動態能力的維度和測量、動態能力的作用機制、動態能力和績效的關系、動態能力驅動因素等方面。其中，動態能力的形成根源是研究中的一個熱點話題。筆者認為動態能力的形成與組織學習密切相關，基于組織學習視角構建動態能力，將是組織保持競爭優勢的必然選擇。
一、組織學習和動態能力的內涵及關系
\\(一\\)組織學習和動態能力的內涵
傳統上，學習理論主要集中于教育學和心理學領域，代表性的理論有行為主義學習理論、認知主義學習理論、社會學習理論、建構主義學習理論、人本主義學習理論等。盡管這些流派的研究視角不同，但基本都認同這一觀點:學習是由經驗而引起的持久的心理、能力和行為上改變?，F有文獻對組織學習的界定，大致可以分為以下幾類:一是過程觀，即認為組織學習是涉及信息搜集、整理、記憶、傳播和應用的過程;二是能力觀，即組織學習是組織適應環境的一種能力，并能有效的促進知識在組織內進行擴散;三是結果觀，即組織學習具有明確的目標導向，組織學習過程就是促進組織目標的實現過程;四是系統觀，即組織學習是一個包含過程因素及促進因素等組成部分，并受其他因素制約的一個系統。綜上所述，組織學習是在動態的環境中，為了實現持續發展的目標，組織進行信息搜索、整合、傳播和應用的系統過程。
動態能力理論是在對20世紀80、90年代資源基礎理論和核心能力理論反思的基礎上發展起來的。為了解決環境動態性的外部挑戰和資源靜態化的組織困境，Teece等人認為動態能力是整合、創建以及重構組織內、外的勝任力，使企業更好適應快速變化環境的能力。其他學者根據自己的研究需要，對動態能力進行了不同的闡述。目前動態能力的研究視角主要有四個:一是戰略視角，即認為動態能力是組織持續競爭優勢的根本來源;二是組織視角，認為動態能力是因應環境變化的一種集體學習機制;三是演化視角，認為動態能力是在持續解決非程序化問題中進行積累和發展的;四是技術視角，認為動態能力是技術創新和組合的能力。綜上所述，動態能力是組織為因應環境變化，對機會感知能力、流程整合能力和資源重構能力的系統整合。從長期的角度看，正是組織的這種能力，推動了組織的持續發展。
\\(二\\)組織學習和動態能力的關系
盡管組織學習和動態能力屬于兩個不同的研究領域，但存在著一些內在的聯系。這些聯系也為從組織學習視角構建動態能力模型提供了可能。
首先，兩者在環境背景上存在密切聯系。動態能力理論是在組織環境“復雜性”和“動態性”趨勢日益明顯的背景下，為突破傳統核心能力理論造成的“核心剛性”，在對傳統戰略理論的反思中逐步萌發并加以完善的。而組織學習，尤其是雙環學習、探索學習等高級學習方式，是組織適應環境快速變化的一種基本手段。組織環境動態性越強，對組織學習要求的迫切性就越突出。組織學習和動態能力在因應高度變化的環境上找到了契合點。
其次，兩者在因果順承上存在高度關聯。從一般的認識來看，學習是實現能力提升的重要路徑，能力重構的狀態和質量是衡量學習成果的一個重要指標。動態能力是組織“改變能力”的“能力”，屬于組織的一種高級能力。組織學習對動態能力的構建具有基礎性的驅動作用。例如，Teece和Pisano、Zollo和Win-ter、Wilkens和Pawlosky、Cepeda和Vera等研究了組織學習在動態能力形成中的作用，認為動態能力是組織更新其能力的能力，是以組織的學習能力體現出來的。學習能力是組織把知識轉換成更多知識的一種能力，是驅動組織動態發展和動態能力形成的基本機制。國內部分學者對組織學習和動態能力的關系進行了研究。
例如胡旺盛認為動態能力具有知識性和學習性的特點，組織動態能力的實質是持續的知識學習的循環過程，組織知識學習的演進過程就是組織動態能力積累和發展的過程。任靜靜、張華認為組織學習是構建組織動態能力戰略的一個重要組成部分。只有通過持續的學習過程，才能在“漩渦化”的環境中獲得競爭優勢。因此，組織學習是動態能力生成和演化的驅動力量。任何忽略組織學習的動態能力建設都是空中樓閣。只有通過反復不斷的組織學習過程，打破舊有的慣例束縛，才能強化“改變能力”的“能力”，形成獨特的競爭優勢。
二、動態能力概念模型評述
\\(一\\)幾種典型的動態能力分析框架
1．Nonaka基于知識創造的動態能力框架
根據可編碼程度和傳播學習的難易程度，知識可以分為顯性知識和隱性知識。顯性知識包括組織的專利、專有技術等;隱性知識包括經驗、技術訣竅等。顯性知識和隱性知識的不斷轉化推動組織知識資本的創建、積累和發展。知識資本是動態能力的前置因素。知識資本向動態能力的轉化，必須借助于結構資本的支持。結構資本是組織提供的各類支持性的基礎設施，包括管理體系、組織文化等，是組織所擁有的一種重要能力?；パa性資產是形成組織結構資本的一個重要部分。這類資產僅與特定產品、技術或經營方式聯系才有價值，通常包括制造設備、分銷網絡、客戶關系等。動態能力就是在結構資本的輔助下，借助知識資本的力量形成的。
2．Lei，Hitt，andBettis動態能力開發分析框架
Lei等人認為組織通過元學習來實現動態的核心能力。組織的元學習是以下三種機制系統整合的結果:一是知識積累機制，主要通過促使內部或外部所獲取的、存儲下來的信息成為組織顯性和隱性知識來實現。二是持續的啟發改善機制，主要通過實驗來進行。實驗有利于培育組織張力，有效克服傳統的組織慣性力量，激發學習潛力，以精煉現有的技能并且更為有效地吸收新的技術。三是專有能力的構建機制，主要通過建立動態慣例，將資源變為技能的基礎，培育組織新的技能和能力。動態核心能力必須通過持續的組織學習不斷演化，以取得實效。
3．Teece，Pisano，andShuen的3P模型
Teece等人提出了動態能力的3P模型，即過程、位勢、路徑模型。他們認為動態能力是這三種因素系統整合的結果:動態能力嵌入到各種各樣的組織和管理流程中，而這些流程是由組織的資產位勢和歷史演化路徑所塑造的，最終決定著組織的競爭優勢。組織和管理流程是組織做事的基本方式或慣例，是動態能力的核心組成部分，包括整合、學習和再造三個方面。位勢指組織當前的知識產權、技術訣竅、互補資產、市場基礎、與供應商和渠道商的外部關系等。這些資產會全方位影響組織和管理流程的運行效率和質量，從而決定著組織的競爭優勢。路徑就是指“歷史過程”，組織先前的投資和當前的全部能力限制組織的未來行為。組織的持續競爭優勢不僅僅取決于某一特定時點上的資產結構，更取決于組織根據環境變化的學習和重構能力，使組織能從一種狀態快速轉化到適應環境變化的新狀態。
4．Zollo和Winter組織學習、動態能力和經營規則演化分析框架
Zollo等人認為動態能力來源于組織學習。動態能力是為了提升組織的運營效率和效果，系統地產生和修改組織慣例的一種習得的、穩定的集體行為模式。包括過程研發、勝任能力重構、流程再造和資源整合等方面。動態能力是組織學習機制的結果，并不斷推動組織規則的轉變。組織學習包括經驗積累、知識表達和經驗編碼三個方面。組織學習過程不斷推動開發新慣例和修改舊有的慣例，形成組織的動態能力。學習機制可以直接作用和塑造組織運營規則，促進其不斷演變，也可以通過動態能力作為這一中間變量作用于規則的演化。
5．王翔的組織動態能力演化的三維模型
王翔借鑒組織演化的研究成果，提出了組織動態能力演化的三維模型，構建了動態能力的內容維度、情境維度和過程維度。在內容維度方面，他認為動態能力演化的本質是知識鏈的循環。在情境維度方面，他認為組織是在一個由外部環境和內部條件共同組成的多樣化管理情境下開展的。由于推動主體的不同\\(市場、高層管理者、中層管理者和基層管理者\\)，動態能力演化機制將是涌現式、指導式、增強式和共同演化式推動機制中的一種或者混合。在過程維度方面，他認為漸進性變革周期與革命性變革周期相互交替進行，因此完整的動態能力演化過程必須包容探索和利用兩種基本力量。王翔還討論了解決組織動態能力演化過程悖論的四種機制:選擇、空間分離、時間分離和綜合機制，它們共同組成一個邏輯完備的解決方案。
\\(二\\)模型評述
以上五種關于組織動態能力的分析框架，有些從知識資本159和知識管理角度分析動態能力的構建，例如Nonaka基于知識資本探討動態能力框架，王翔把知識演進作為動態能力的內容維度，Lee也在知識等推動元學習的基礎上探討動態能力。也有一些模型從組織學習的角度探討動態能力，例如Zollo等人把組織學習作為動態能力的基礎，Teece等人把學習過程作為動態能力構建的本質要素。筆者認為，動態能力的本質是組織在日趨復雜和高度動態的環境中，整合和重構組織資源、創新和改進組織慣例，比競爭對手更好更快的捕捉和利用環境中跌代出現的各類機會。其在現實中運用的實際表現就是，推動組織的演化和發展，使組織資源、慣例、結構等不斷進行重構和演化，形成組織的動態績效。雖然組織學習和知識管理都對動態能力具有關鍵作用，但是從兩者的互動關系看，知識管理是聯結組織學習和動態能力的中介。不能有效“觸發”組織學習機制，知識就無法生成，更廣泛視角的知識管理也就沒有真正的價值。知識管理是對組織學習成果的梳理、整合和傳播過程。組織通過持續化的知識創構和發展實現能力的新舊接續。另一方面，在動態能力積累和突破的過程中，能力的環境適應程度和能力助推的組織結果，會作為組織學習的歷史經驗，對組織學習的內容、結構、機制等產生反饋。因此，組織學習推動知識豐富化，知識管理所構建的知識累積機制和創新機制促進了能力的動態演化，最終推動組織原型變革。
三、基于組織學習視角的動態能力模型
通過對組織學習和動態能力關系的分析以及動態能力模型的評述，筆者構建了一個基于組織學習的動態能力概念模型。
如圖1。在動態能力的概念模型中，組織學習作為驅動動態能力形成的“元”力量，通過知識管理的中介作用對動態能力產生影響，推動組織演化和動態績效的提升。在動態能力形成和發展的過程中，環境對每個環節都會產生影響。正是環境的復雜性和動態性，決定了組織學習、知識管理、動態能力建設的緊迫性和必要性。同時，動態能力及其形成的組織結果對組織學習產生正向反饋和激勵，推動組織學習進一步深化。在組織學習、動態能力和組織績效的互動和良性循環中，組織競爭優勢得以強化、創新和延續。下面對基于組織學習的組織動態能力概念模型的相關模塊進行詳細論述。
1．環境掃描
關注和掃描內外部環境，根據內外部環境的狀況及時進行持續性組織學習、創新性知識管理，不斷做出組織能力的變革，是組織生存發展的關鍵。忽略環境跌代變化的組織，可能會出現結構惰性和承諾升級，錯失發展機會。通過環境掃描，組織可以適時地把握環境的變化，識別出潛在的“機會窗口”，并分析組織資源、能力和機會的匹配程度，評價是否存在“能力缺口”及其程度，為能力決策提供依據。通過對能力的不斷創新和更替，在強化現有能力優勢的同時，克服能力剛性，實現能力的新舊接續。由于動態能力的整體性和投資的長期性，組織的環境掃描也應該是系統性和戰略性的，既要對環境發展趨勢加以關注，還要對打破趨勢的環境“突變”給予充分重視。在大多數情況下，“突破”性的環境往往導致原有產業和市場的顛覆，新的產業和市場雛形逐步形成。
2．組織學習
組織成長既是“生物本能的反應”，也是組織“主觀能動的反應”，既包括經驗的自然積累，也包括面對新問題的自主學習。環境的壓力和組織的能動學習，成為組織成長的動力和誘因。
組織學習受到學習型文化、學習層次和學習機制的影響。第一，學習型文化是推動組織學習的根本動力。不同的文化導向影響著組織對環境刺激的感知和響應方式，決定著組織對發展路徑、行為方式、決策模式等的選擇。只有構建學習導向的組織文化，在快速變化的環境中，不斷培養質疑并調整當前戰略主導邏輯的能力，才能持久有效地推動組織學習的開展。第二，個體層面、團體層面、組織層面和組織間層面的學習是開展組織學習的有效平臺。個體學習是團體學習、組織學習及組織間學習的基礎;團隊學習是促進知識增值和擴散的重要媒介，是組織學習的基本方式;有效地創造和獲得新知識并將新知識加以應用是組織學習的關鍵;組織間學習是網絡化組織發展的必然結果。第三，學習機制是深化組織學習的驅動力量。學習機制包括學習的動力機制、轉化機制和學習效果的形成機制。學習動力機制促進新知識被源源不斷地輸入到組織學習系統中。激烈的競爭環境和組織制度設計是構成組織動力機制的兩類主要因素。學習轉化機制考慮將個體學習行為轉變為團隊學習和組織學習。
學習代理是組織學習的推進中心，企業家和知識型員工是組織的“關鍵學習代理人”。學習效果形成機制強調組織學習的目的性和實踐性。組織學習要關注組織的發展戰略，分析組織當前狀態和理想狀態之間的差距，明確組織狀態躍遷的路徑，制定學習計劃。組織學習效果的評價主要考慮組織學習是否達到了操作性控制和整體性控制的實踐結果。
3．知識管理
相對于傳統組織面臨的線性環境，現代組織的環境發生了巨大變化，非線性、漩渦化、超復雜等表現得更為顯著，知識已經超越資本、土地和勞動力，成為組織最重要的生產要素。如果把組織看作一個知識系統，動態能力的演進和變革就可以用知識管理的演進和創新來表達。知識管理活動的基本內容包括知識轉化、知識共享和知識創新。第一，知識轉化是知識管理的前提。知識管理的重要工作內容就是如何促進高度個人化的知識通過有效的編碼系統，形成隱性知識—顯性知識不斷循環的知識螺旋。野中郁次郎提出知識轉化的SECI模型，經過共同化\\(社會化\\)、表出化\\(外化\\)、聯結化\\(組合化\\)、內在化\\(內化\\)四種知識轉換模式，實現不同形態知識間的轉化。第二，知識共享是知識管理的核心。知識存在于員工的頭腦內，只有將知識與他人分享、應用，才能創造更大的價值，促進個人知識和組織知識的增長，實現知識增值。知識共享同時也是知識存在的方式。知識共享要借助于組織內部的信息系統、會議、學習等知識共享網絡，運用知識轉化的四種模式推動隱性知識和顯性知識的協同互動，促進個人知識增加并擴展為組織知識，甚至是組織間知識，推動組織知識庫儲量的不斷增加和增值。第三，知識創新是知識管理的目標，也是推動組織動態能力形成的關鍵。知識創新是通過對知識生產和知識共享所得到的知識進行重新組合，進而產生新知識的過程，包含在知識生產、知識傳播和知識應用的全過程。知識創新通過提升知識資本價值，改變組織的知識資本結構來響應環境的動態變化，成為構建新能力的基礎。
4．動態能力
在能力形成的環境較為穩定時，可以把已有的能力轉化為一種慣例，內嵌于組織的各種流程，起到一種“穩定器”的作用。
但不可否認，環境也存在突變的可能。過于依賴于歷史遺留的慣例，就會使組織在重大變革面前反應過于遲緩，錯失轉型良機，對組織造成根本性的顛覆。例如，從技術管理的角度看，突破性創新是對已有知識范式的否定，具有非連續的特點。如何在技術斷裂帶上消除范式剛性，完成技術轉換是組織持續發展的關鍵。因此，組織既要通過開發式學習積累慣例，還要開展探索式學習，打破慣例，通過跳躍式發展進行突破性創新。
Schreyogg和Kliesch－Eberl從能力的動態性角度，提出了包括能力遞進和柔性監控的雙重過程。柔性監控過程包括持續關注組織內外部環境、加強對組織日常行為活動的控制和對組織能力困境的自查。前兩者屬于在傳統戰略能力范式內的調整，對組織能力困境的自查是動態能力過程所特有的。通過廣泛和深入的能力困境自查，診斷那些與環境不相匹配的慣例，發現“能力剛性”和“能力陷阱”，為能力的接續決策提供依據。能力遞進過程既是能力自我發展的結果，又是通過柔性監控進行范式調整的結果。因此，能力的重構過程就是在組織學習和知識管理的協同助力下，動態能力的形成過程。動態能力的重構過程也對組織的學習機制產生影響，對組織學習的內容、結構、機制等產生反饋。這有利于組織根據學習結果的成效，有針對性的進行學習調整，使組織的時點狀態不斷向理想的狀態逼近。
5．組織結果
組織演化和動態績效是組織動態能力發展的結果。組織演化是組織隨同環境共同發展的結果。組織動態能力的演化會經歷能力的積累和量變過程，也會出現能力的根本更替和質變過程。在原有范式內的能力變革，會促使組織演化中強調精煉組織結構、系統和資源以增強它們之間的協調性和一致性。在能力斷裂范式下的能力“創造性毀滅”，會促使組織在戰略、結構和系統發生根本性的轉變以形成一個全新的構架。從較長的時序過程來看，組織會在動態能力的推動下，不斷經歷收斂和重新定向。動態績效是組織動態能力與多重影響因素共同作用的結果?，F有研究中，組織學習對組織績效的作用路徑有兩種:一是組織學習對組織績效直接產生影響，另一個是通過某些中介變量，例如創新等，間接對組織績效產生影響。
總之，在環境日益復雜化、動態化的背景下，組織學習驅動的動態能力成為推動組織演化和提升組織績效的關鍵力量。本文在評價國內外相關動態能力分析框架的基礎上，構建了基于組織學習的動態能力概念模型，力圖對這一領域的研究有所啟發。當然，還需要采用實證研究來驗證這一概念模型的科學性。
基金項目:本文為河北省社科基金“基于互聯網的開放式創新背景下河北省組織的創新機制和發展戰略研究\\(HB13GL053\\)”，河北省社會科學發展研究課題“河北省裝備制造業服務化研究\\(201204104\\)”的部分研究成果。
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