一、民營企業管理模式的理論基礎

1.管理模式的概念及在民營企業中的應用
管理模式在管理人性假設的基礎上設計出一整套具體的管理理念、管理內容、管理工具、管理制度和管理方法論體系并將其反復應用于企業，使企業在運用過程中自覺加以遵守的管理規則。

2.管理模式在民營企業中的應用
民營企業在國際經濟大浪潮中，如何快速形成一個具有普遍意義的、成熟的管理模式去支撐日常的企業運營是民營企業所存在諸多需要解決的問題中最核心的一個。民營企業在發展初期，以家族式管理模式存在的較為普遍，后來隨著中國加入WTO,經濟全球化的影響，親情化管理模式、友情化管理模式、溫情化管理模式相應出現?，F代民營企業雖然逐漸重視并積極學習管理模式的應用，但由于管理的不科學、組織的不完善等原因，使得管理模式在民營企業中的應用存在著或多或少的問題。

二、民營企業管理模式現狀

1. 民營企業的發展歷程
民營企業是我國改革開放的產物，部分學者為深入研究民營企業管理模式的發展歷程，對溫州及蘇南地區民營企業管理模式發展進程進行實地考察，從而對之前不少學者廣泛認同的“民營企業管理模式發展三段論”提出了完善意見，即民營企業的管理進程中應該存在標準化管理階段，則民營企業管理模式發展進程應經歷四個階段，具體是家庭作坊式管理的初創階段、產品標準化管理的標準化管理階段，家族式管理的成長階段，現代企業管理的快速發展階段。

2.民營企業管理模式存在的問題
在改革開放的三十年里，出現了一批如華為、海爾等優秀的民營企業，這些優秀典范的背后包含了眾多失敗者的經驗教訓，對其加以總結，即失敗的企業不能根據企業的規模和企業的實際情況不斷地調整管理模式，以適應企業的進一步發展。目前民營企業管理模式的存在的問題主要表現在以下三個方面，具體有管理模式單一、選擇管理模式有較強的盲目性、管理隨意性較強。

3.民營企業管理模式存在問題的原因分析

（1）企業股權單一，企業管理家族化調查顯示，私營企業股東構成情況和資金構成中，私人股份所占比例在90%以上，業主與其他同姓兄弟股份之和占企業總股份的80%左右，可見家族化的資金結構和股份分配方式雖存在強烈隱患但仍盛行與個民營企業中。究其原因，可歸結為企業創始人認為家族化可以使企業富有凝聚力，可低成本的提高工作效率。殊不知，經歷兩代及以上的家族化企業很容易存在文化素質不高的管理者，造成企業管理方面的短板，危及企業存亡。

（2）經營管理集權化，管理層決策專斷從民營企業的形成來看，我國目前的民營企業大致有如下幾種形式：一種是從個體戶起家逐漸積累發展而成，或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業；一種是朋友、同事參股合資開辦的合伙式企業；還有一種是通過組建、承包、買斷鄉鎮或國有企業轉型過程的“紅帽子”企業等，其共同特點是，企業的所有權歸一個或一些投資者所有，即形成在一人帶領下的高度集權化的家長式管理模式，如圖所示：【圖】

在這種模式下，易導致管理隨意性較強，管理者易按照個人經驗主觀決策，可能會帶來人事矛盾、決策盲目與不科學等問題。

（3）企業文化建設不夠，企業凝聚力不足企業文化的影響可以貫穿企業的每一個機構，如獨特的營銷方式、有效的用人制度、特色的管理風格、嚴密的財務制度等。其中，影響最大的當屬用人制度。企業文化建設不夠、用人制度不完善也是導致其管理隨意性強的原因，而導致用人制度不完善的根本原因則是企業管理者對員工的不信任。用人唯親、隨時解雇的現象在民營企業中比比皆是，即使是華為這樣的大公司仍然存在此種現象。激勵機制不完善，使員工沒有動力為企業全心全意的付出；員工的需要得不到滿足，使員工懷疑自己在該企業的意義；員工工作越是三心二意，管理者越是對其缺乏信任，久而久之，易導致“刻板效應”,從而使企業進入管理者和員工之間互不信任的惡性循環，企業凝聚力不足、管理效率低下、人才流失則會是該企業的必然下場。

（4）組織制度缺失，工作效率低下“家長式”的民營企業組織內部往往結構設置簡單，管理者集權管理仍是主張管理者管理隨意性的原因。當企業發生管理事故時，管理層次不明、責任歸屬不確切的企業很難第一時間解決問題，從而易使企業內部互相推卸責任，導致工作效率低下。

（5）企業缺乏長遠的戰略規劃民營企業終歸以企業所有者利益為主，而管理者往往首先考慮眼下一時的利益，缺乏長遠的戰略計劃，其實扮演“家長”一角的管理者自身文化素質很高，也容易犯盲目選擇管理模式使企業進入戰略誤區的錯誤。

三、優化民營企業管理模式的方案

1.建立新型民營企業管理模式構架
企業管理模式的構架主要有員工和組織結構兩部分組成，要建立新型管理模式構架則要從人事制度和組織制度兩個方面考慮，即重視員工需要并改變組織模式。首先，有馬斯洛需求層次理論可知，不同的人因所處環境不同則有著不同的需要，故企業在招聘環節中，不單單要能正確評估求職的的能力，同時也要盡可能了解其需要，因為只有同時考慮到求職者能力和需要的情況下，企業為受聘者提供的職位才會實現既符合企業要求，又能使受聘者滿意的愿景。另外，在實際操作中，為防止企業高層過度集權化，讓企業完全將企業所有權和經營管理權相分離是不現實的，所以應建立組織結構時應采用直線參謀制組織模式與矩陣組織結構融合后的混合模式以保留企業所有者的指揮權，同時發揮專業人員的潛力。其中，增設由股東大會聘請的“外來參謀”一職來銜接高層“家長”與單獨設立所需數量的由各部門成員組成的項目組是關鍵。

2.加強企業文化建設
羅斯?！ね旭R斯曾經說過：“員工們總需要向著企業的某一面旗去敬禮，領導者的任務就是讓員工們清楚地知道應該向哪面旗敬禮”,不言而喻，這面“旗”正是企業文化。企業文化對員工的行為有著導向、激勵及約束的作用，因此加強文化建設是當下民營企業優化管理模式的核心。

3.建立長遠發展戰略計劃
在市場經濟條件下，企業戰略的選擇是決定企業能否長遠發展的關鍵因素。如果在進行戰略選擇時，為站在一定高度思考，很容易選擇失誤，最終導致企業經營活動滿盤皆輸。所以，管理者在制定戰略時，要充分了解由外部法律環境與市場競爭狀況組成的企業外部環境，從而結合企業自身條件制定出使企業可長遠發展的戰略計劃。

四、總結

由于每個民營企業處于不同的外部環境、具有不同的內部條件，所以不可能存在一種可適用于每個民營企業的萬能模式。民營企業的管理者應結合本企業所處的外部環境與企業自身的內部條件，對企業做出客觀分析后，選擇并制定適應自己企業發展的管理模式，切不可生搬硬套別企業的管理模式。最后，希望本文能夠為民營企業管理模式選擇實踐提供借鑒和參考。

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