戰略管理理論強調管理情景\\(context\\)對理論適用性的重要作用.經濟危機是一種獨特的管理情景,在這個情境中,企業心理特征和管理機制、戰略行為的效用與其他管理情景\\(如較為靜態的環境和動態環境\\)相比均發生重要改變[1].這就需要清晰地了解經濟危機的內涵與外延,進而了解企業心理特征,并鑒別企業的管理機制和戰略行為的功效.
本文以經濟危機為背景,以企業生存為目的,結合情景嵌入式的企業戰略行為研究范式 -“結構、行為和績效”\\(S- C- P\\)和“資源、行為和績效”\\(R- C- P\\)范式為基本框架,整合西方戰略學者有關經濟危機中企業戰略研究的最新理論成果,在此基礎上進行研究展望.本文基本分析框架,如圖 1 所示.
1 經濟危機的內涵與外延:經濟危機中結構和資源特征.
1.1 經濟危機中的結構特征.
1.1.1 產業環境要素的變化.
首先,經濟危機中環境的動蕩是整個經濟體、甚至是全球范圍內的破壞性動蕩,這種動蕩波及到經濟體內各個行業,對這些行業中幾乎所有企業來說都意味著外部機會的突然喪失[2].這樣企業戰絡行為與競爭優勢和環境的匹配突然由匹配變成不匹配,其競爭優勢短時間內蕩然無存,企業快速暴露在新的環境壓力下.因此,經濟危機的產業環境獨特性之一體現在經濟危機的破壞范圍非常廣,在這種破壞性動蕩環境中企業績效下滑、甚至破產成為常態[3].
其次,經濟危機中環境的不確定性會急劇增加,但復雜性則會降低.不確定性是指未來的不可預知性,企業需要預測未來的機會和威脅進而調整資源配置方式以建立先動優勢[4].但是由于經濟危機的突然性和非線性特征[5],企業將無法有效辨明機會和威脅,因而也就無法在事前\\(先于經濟危機\\)來做出如何調整當前投資的預測.另外隨著經濟危機的到來,環境的復雜性會急劇降低.復雜性是現實的難以辨明性,在經濟危機中大多數企業將致力于改善其內在流程,并減少其行為的異質性來回應顧客需求的大幅度降低和環境饋贈的突然匱乏[6].與靜態環境\\(不確定性和復雜性均較低\\)和動態環境\\(不確定性和復雜性均較高\\)相比,經濟危機的獨特性之二體現在其不確定性非常高,而復雜性則較低,這也是經濟危機中企業心理特征、管理機制和戰略行為功效產生變化的重要原因之一.
1.1.2 制度環境要素的變化.
新制度主義理論揭示組織根植于“組織場域”中,出于合法性的考慮,組織行為受到組織場域內利益相關者評判標準的影響[7],例如政府、行業協會、銀行、基金等.具體而言,組織場域內利益相關者的認知會形成一套共享認知體系,利益相關者就使用這套共享認知體系來評判組織的行為[8].如果組織行為和共享認知體系一致,則組織獲得合法性,進而可以獲得更多的資源投入;如果組織行為和共享認知體系不一致,組織就失去合法性,進而也將失去利益相關者的資源投入.
經濟危機情況下,共享認知體系相較危機前和危機后發生重大變化[9].經濟危機前和經濟危機后,由于環境機會非常多,通過變革與競爭有部分企業可以成功抓住機會進而獲得規模和利潤的快速增長,此時共享認知體系中對成功企業的評判標準集中在企業能否抓住機會并快速增長之上.但是當經濟危機來臨時,環境中的機會突然喪失,企業難以大幅盈利和快速增長,企業負債增高、銷售額下降、利潤減少導致企業破產成為常態.在這種情況下,組織場域中利益相關者更加強調的是組織如何生存的問題,而非組織如何快速增長的問題[10].組織場域中共享認知體系也因此發生變化,從關注組織快速增長轉變為關注組織的穩健和生存.
1.2 經濟危機中的資源特征.
1.2.1 環境饋贈減少.
第一,經濟危機中行業中資源豐富程度變得比較低.經濟危機時,由于環境的突然和破壞性變化致使幾乎所有行業中在危機前可以幫助企業盈利的企業戰略變得沒有效率,顧客需求大幅下降且成本不斷上升,進而造成利潤的不斷降低.在利潤率不斷降低前提下,企業無力進行大規模的投資,其中就包括銀行、基金、風投等資本輸出單位和供應商、顧客等產業鏈上、下游單位,行業中這些企業削減投資意味著行業中資源豐富程度會變得比較低.
第二,經濟危機中企業難以獲得資源.在經濟危機中企業的失敗、破產成為常態,行業中的諸如銀行、基金等資源輸出單位會面臨巨大的收益風險.當這些企業面臨風險時,首先它們會增加利率來回應高風險的威脅,進而加大企業的融資成本.其次它們會在投資時變得更加謹慎,進而減少投資額度使資源受眾面急劇減少,甚至為規避風險而停止資源輸出,企業獲得資源也變得較為困難.
1.2.2 組織冗余的變化.
經濟危機中環境饋贈的急劇減少,企業難以從外部獲得資源支持,因此組織自有資源對經濟危機中企業生存具有更加重要的作用.
一直以來,學者認為組織冗余對企業績效來說是有害的.具有代表性的觀點是代理理論,它認為組織冗余促使管理者利用冗余來追求和企業長期發展不符甚至不利于企業生存的個人目標,進而促進企業采用不恰當的戰略,例如過度多樣化等.Staw等的研究結果顯示組織冗余會促使企業選擇沒有盈利空間項目.WILLIAMSON甚至將組織冗余看做浪費,它的存在表示企業管理者是不稱職的.
但經濟危機中組織冗余角色發生重要變化.經濟危機條件下環境饋贈非常匱乏,組織冗余做為關鍵資源,可以幫助企業應付內、外壓力,并為企業針對環境變動進行戰略調整提供資源幫助,在經濟危機中起到緩沖的作用.此外,組織冗余允許企業采用風險戰略來應對經濟危機.此外,在經濟危機前、后組織冗余較高會造成企業在資源利用和開發方面能力較低,但是在經濟危機中組織冗余將會提升企業在資源利用與開發方面的能力,進而快速抓住新的機會.因此在經濟危機中,組織冗余對企業生存和企業績效的貢獻都是非常重要的.
2 經濟危機中企業心理特征.
環境特征發生變化,環境中企業行為也會隨之發生變化,首先表現在企業心理特征的變化.行為戰略理論指出企業戰略決策是基于企業心理特征而做出,企業心理特征又隨環境的變化而變化,企業心理特征在環境與企業戰略決策間起中介作用.
因此,明確經濟危機下企業心理特征是有必要的.
2.1 卡內基學院學派與威脅剛性理論的沖突
一直以來,學術界對危機下企業心理特征是風險愛好還是風險規避有兩類截然不同的觀點.一類是卡內基學院學派,他們認為危機下企業心理特征是風險愛好的.其理論邏輯是管理者是有限理性的,管理者根據行為結果來調整當前的戰略行為.
當企業面臨威脅而績效降低時,由于企業績效沒有達到預期水平,管理者會反思戰略決策中的認知錯誤,進而展開自我否定式的試錯學習,最終促進企業戰略變革.因此在危機下,如果企業績效低于預期水平,企業心理特征就傾向于風險愛好.一些實證研究證明了這一觀點,這些研究結果顯示如果企業面臨持續增加的生存威脅,企業可能會加快風險行為,目的是為了避開威脅.
而威脅剛性理論\\(threat rigiditytheory\\)則提出與之相反的觀點,認為在危機下企業心理特征是風險規避的.威脅剛性理論認為在企業受到威脅,特別是企業績效低于期望水平時,管理者關注焦點集中于企業如何生存,此時管理者鑒別和獲取信息的能力有所下降且企業決策權力會進一步集中,他們更加依賴現有支配性信念來搜集和解釋信息,企業心理變得極其厭惡風險,企業因而會變得更加剛性.一些實證研究也證明了這一觀點,這些研究結果顯示當潛在損失非常大的時候,組織的生存受到威脅,高層管理者往往追求成本的降低,選擇風險較少的行為,例如他們很少進行并購,而傾向于剝離資產.
卡內基學院學派和威脅剛性理論都為經濟危機中企業心理特征問題提供了可供參考的理論洞見,但是需要意識到卡內基學院學派和威脅剛性理論均致力于解釋“企業危機”而非“經濟危機”中的企業心理特征.經濟危機和企業危機含義大有不同,突出表現在危機范圍的差異:經濟危機是整個經濟體的動蕩和績效下滑,而企業危機僅僅是單個企業的動蕩和績效下滑.整個經濟體的動蕩和績效下滑中企業心理特征產生的前提和單個企業動蕩和績效下滑中企業心理特征產生的前提有巨大差異,突出表現為環境饋贈和共享認知體系的差異.
2.2 環境饋贈與共享
認知體系對參考點的影響目標的參考點\\(goals reference points\\)是行動者主觀設定的一個分界點,在這個分界點之下的區域行動者會損失利益,在這個分界點之上的區域行動者會獲得收益.研究者指出行動者是風險愛好還是風險規避取決于行動者是位于參考點的上方還是下方.以 HU等為代表的學者提出存在三個參考點,分別是生存點、期望水平和成功點.①生存點是企業生存的分界線,企業如果位于生存點之下的區域,企業管理者將注意力集中在企業如何生存之上;②期望水平時企業是否達到目標的分界線,企業如果位于生存點之上期望水平之下的區域,企業管理者則將注意力從企業如何生存轉移到企業如何達到期望的目標;③成功點則是企業獲取極高績效的分界線,企業如果位于期望水平之上成功點之下的區域,企業管理者將注意力從企業如何達到期望的目標轉移到企業如何獲得極高績效的目標上.
2.2.1 環境饋贈對參考點的影響.
企業績效水平取決于企業資源、能力與外部環境機會的動態匹配.特別是在環境發生動蕩時,企業能否發現環境中稍瞬即逝的機會以及能否快速獲得內外資源支持來匹配機會成為決定企業績效水平的關鍵.因此企業目標參考點聚焦在生存點、期望水平還是成功點受到環境中機會多寡以及內外資源豐富程度的影響.
環境饋贈通過影響環境中機會多寡以及內外資源豐富程度進而決定企業目標參考點的選擇.第一,環境饋贈匱乏通常伴隨著經濟體的經濟增長速度趨向放緩,同時消費者也會抑制消費進而造成顧客需求的銳減.在這種狀況下建立和保持穩定的企業運作、加大現有戰略模式的效力成為經濟體內大部分管理者主要考慮的事情.當經濟體中大部分企業都追求保持穩定的時候,經濟體中所蘊含的新的機會就會降低,企業獲得極高的績效和期望的績效變得困難.第二,環境饋贈匱乏意味著環境中的資源豐富程度變低,同時企業也將難以獲得外部資源\\(例如銀行貸款、上下游資源支持、基金和風投的資本投入等\\)支持.此外,環境饋贈匱乏企業績效普遍降低也會造成組織內部資源的匱乏,企業管理者在難以獲得資源支持情況下不會關注企業的績效增長,而會將注意力集中在生存威脅之上.由此可見,經濟危機之下環境饋贈的減少造成環境機會的減少和企業可用資源的減少,管理者因而將企業目標參考點集中在生存點,即保持企業在經濟危機中的生存成為企業管理的重點.
2.2.2 共享認知體系對參考點的影響.
共享認知體系從制度的層面影響著企業管理者對參考點的選擇.新制度主義理論認為共享認知體系一旦形成,將通過“公共信號”和“激勵”兩種途徑來影響企業管理者認知[11].公共信號是指共享認知體系為場域內組織提供一種對世界運行方式的規則、觀點和信息等信號,這些信號被組織接受,成為組織認知的微觀基礎,決定著組織管理者對世界的理解和預期.激勵是指共享認知體系是場域內利益相關者決定是否給予組織經濟獎勵、社會認可、贊揚等合法性資源的評判標準.如果組織的行為違背共享認知體系,利益相關者將給予其物質懲罰、社會譴責、公眾信任喪失等懲罰;組織行為如果迎合共享認知體系,利益相關者將給予物質激勵、社會認同、公眾信任等獎勵.
經濟危機情況下共享認知體系從關注組織快速增長轉變為關注組織的穩健和生存.首先,共享認知體系的這種改變為場域內組織管理者提供了一組特殊的公共信號,例如 SEMADENI 等指出在經濟危機中,當企業績效下滑成為常態時,評價 CEO的標準由能否獲得高績效變為能否保持企業的生存:如果企業陷入生存困境,其 CEO 就被界定為不合格或無價值的 CEO;如果企業能夠生存下去,其CEO 就被界定為合格或優秀的 CEO.出于自身合法性考慮,場域內所有的管理者均傾向接受利益相關者釋放的這組公共信號,將企業的穩健和生存作為企業所應追求的首要目標.其次,共享認知體系的這種改變為對組織合法資源投入制定新的標準,進而激勵組織管理者和共享認知體系保持一致.
MAITLIS 和 SONENSHEIN 指出經濟危機中,場域內利益相關者是否對企業給予資源支持,其評價標準已經不太關注企業是否能夠高速增長,他們更加看重的是企業能否穩定的運作、增加企業價值進而保持企業的生存.所以為了獲得利益相關者的資源支持,企業管理者也會積極的迎合共享認知體系的評判標準,將目標界定在穩定的運作、增加企業價值進而保持企業的生存.
由此可見,經濟危機之下共享認知體系從關注組織快速增長轉變為關注組織的穩健和生存,通過公共信號和激勵兩種途徑也致使企業管理者將企業目標參考點集中在生存點.
2.3 生存點的管理者偏好:經濟危機中管理者的風險規避.
HU 等指出管理者風險偏好是三個參考點的函數.管理者是風險愛好還是風險規避取決于管理者對參考點的選擇.如果管理者的參考點是生存點,即企業的目標是為了生存下去,管理者是風險規避的;如果管理者的參考點是期望水平,即企業的目標由生存下去轉變為達到預期希望的績效水平,管理者是風險愛好的;如果管理者的參考點是成功點,即企業績效已經達到其期望水平轉而追求成功\\(極高績效\\),管理者是風險規避的;如果企業績效已經超越成功點,管理者是風險愛好的.三參考點的風險偏好函數,如圖 2 所示.
經濟危機條件下,由于環境饋贈的減少造成環境機會的減少和企業可用資源的減少,以及共享認知體系從關注組織快速增長轉變為關注組織的穩健和生存,將導致管理者將企業目標參考點集中在生存點,即保持企業在經濟危機中的生存成為企業管理的目標.根據三參考點的風險偏好函數可知此時管理者是風險規避的.BRADLEY 等、WAN 和YIU、PARK 和 MEZIAS 關于經濟危機中企業行為的研究也都將經濟危機條件下管理者是風險規避的作為研究的前提和條件,紛紛在各自的研究中指出經濟危機條件下經濟體中絕大多數的管理者和利益相關者都是風險規避型的.
3 經濟危機中企業管理機制.
3.1 管理機制的衡量標準.
然而,管理機制對企業績效或企業生存的作用會隨著企業情景的變化而變化.經濟危機是一個比較特殊的管理情景,在經濟危機前、后有效的管理機制可能在經濟危機中變得無效,在經濟危機前、后無效的管理機制可能在經濟危機中變得有效\\(詳見 DOWELL 等 ;BRADLEY 等 ;LI 和 TALLMAN;BALLINGER 和 MARCE 等研究\\).這主要是因為經濟危機條件下衡量管理機制是否有效的標準發生了巨大變化.經濟危機中衡量管理機制的標準從提高戰略決策質量轉變為提高決策速度.能夠幫助企業快速決策的管理機制被視為經濟危機中有效的管理機制.針對經濟危機快速的做出戰略反應有兩個必要的條件,第一是決策權,經濟危機前、后維持企業正常運行的管理機制在經濟危機發生后無法有效的運作,其問題在于現行的權力結構雖然可以抑制代理風險和決策風險,但是卻不利于做出快速決策;第二是信息流通速度,包括信息從顧客處搜集后流入決策層、決策層做出決策后流入各子公司或附屬機構,信息流通速度決定著決策者是否可以快速掌握各目標市場的信息以快速決策和決策能否可以快速的被子公司或附屬機構執行.
因此,經濟危機中衡量管理機制是否有效的標準已經從能否抑制代理風險和決策風險,轉變為能否擁有快速決策權和能否加快信息流通.對于管理機制的研究,學者集中探討董事會、CEO 等企業治理結構特征和企業組織形式.
3.2 企業治理結構.
3.2.1 董事會獨立性.
董事會獨立性是指董事會獨立于企業管理層的程度,通過董事會中和企業不具有雇傭關系和經濟交換關系的獨立董事成員比例來衡量.獨立董事在經濟危機中幫助管理層快速做出決策起著重要作用.主要有以下原因:第一,獨立董事由于和企業不存在雇傭關系和經濟交換關系,所以受企業之前戰略的影響就較小,獨立董事比例越高,董事會就越有可能考慮新的戰略方案,進而對經濟危機中企業快速決策提供支持.第二,獨立董事由于不隸屬企業,因此可以幫助企業較快的獲得多種資源,特別是幫助企業比較容易獲得不同的信息資源,在經濟危機中可以幫助企業進行更快的決策.所以董事會獨立性越高,企業在經濟危機中越容易獲得生存.
3.2.2 董事會規模.
經濟危機中董事會規模對企業生存的影響是負向的,也就是說董事會規模越小,企業在經濟危機中就越容易獲得生存.主要有以下原因:第一,董事會規模越小,董事會成員擁有的監控意愿就越強烈,在經濟危機中能夠促使決策者具備決策果斷性,進而加快企業的戰略決策速度.第二,董事會規模越小,董事會成員會更加致力于戰略的執行,而非戰略方案的討論,這樣一方面在管理層做出決策時有較少的不同意見,另一方面也使戰略決策權向管理層集中,使企業擁有更快的決策速度優勢,進而提高經濟危機中企業的生存機會.
3.2.3 CEO 權力.
當企業面臨經濟危機時,擁有一個強有力的CEO 可以增加企業的生存機會.原因有三:第一,在經濟危機中,強有力的 CEO擁有更多的決策權,可以根據環境變化進行快速的戰略決策,例如FINKELSTEIN 和 D'AVENI 的研究發現如果 CEO和董事長為同一人,企業的戰略決策就會由統一的意見來指導,進而加快決策速度.第二,CEO權力大意味著 CEO 擁有更強烈的動機或意愿去尋找拯救企業的方法,因為人們認為權力越大的 CEO 應該對企業的失敗承擔更大的責任.第三,CEO 權力大意味著企業決策權力的集中,集中的決策權可以導致較為極端的戰略決策.在穩定的環境中極端的戰略決策可能不被接受,但在經濟危機中可能是保證企業生存的唯一機會.因此,當企業面臨經濟危機時,CEO 權力越高,企業的生存機會就越大.
3.3 企業組織形式.
在經濟體系中,獨立的企業和市場是處于兩個極端的主要經濟組織形式,企業的邊界取決于交易成本和組織成本.在交易成本影響下,企業與市場“連續統一體”之間存在著不同的制度或契約安排,也就是說在獨立的企業和市場之間存在許多不同類型的中間組織形式,例如戰略聯盟、企業集團、集團企業等.企業組織形式對企業績效或企業生存的作用會隨著企業情景的變化而變化.特別是在面臨經濟危機這一獨特管理情景時,不同企業組織形式在經濟危機中效用也是不同的.
關于經濟危機中企業組織形式對企業生存的影響,現有研究主要集中于探討某類企業組織形式是否具備決策權集中度和信息流通速度,在判斷決策權集中度和信息流通速度的基礎上來分辨企業是否具備快速決策的能力,進而推測某種企業組織形式對經濟危機中企業生存是否有效.
3.3.1 決策權集中度.
企業是否擁有決策權是判斷經濟危機中企業是否具備快速決策能力的首要條件.諸如受到大企業或母公司控制的附屬企業、子公司等企業組織形式,其決策權全部或者大部分屬于大公司和母公司,并不享有獨立決策權.BRADLEY等比較獨立企業和子公司兩種企業組織形式,指出子公司的組織形式雖然在經濟危機中可以較為輕易的獲得來自母公司的資源支持,但是由于層級壓力缺乏獨立支配人、才、物的權力,且由于長期以來被動的接受命令而喪失主動決策的能力和意愿,在經濟危機到來時由于無法快速決策,其生存率遠遠低于獨立公司的組織形式.但是也不能說母子公司的企業組織形式就一定會在經濟危機中失敗,因為如果母公司能夠主動的將決策權在經濟危機中授予子公司,那么子公司的生存率可能會大幅.
3.3.2 信息流通速度.
信息流通速度是另外一個評價企業組織形式是否有效的重要標準.信息流通速度問題主要存在于跨國公司和擁有眾多附屬企業和子公司的企業集團、集團企業中.在經濟危機前后,企業間的信息流通網絡越復雜,就越利于企業間的信息分享、獲得互補資產、接近顧客、降低成本.但是在經濟危機發生后,這類企業組織的生存需要對各個區域市場中同時發生的變化同時進行快速反應,但是復雜的信息流通網絡阻礙了信息流通的速度,進而制約戰略決策速度,降低這類企業的生存率.
4 經濟危機中企業戰略行為.
企業應該采用哪種戰略行為來應對經濟危機?
這是理論工作者和實踐工作者共同關心的現實問題.本文首先強調的是經濟危機中企業戰略行為的目標和經濟危機前后企業戰略行為的目標有著根本的區別:在環境饋贈豐富、共享認知體系以快速增長為評判標準的前提下,管理者的戰略決策以獲得高于平均水平的投資收益率和創造新的競爭優勢為基本目的;但是在環境饋贈匱乏、共享認知體系以穩健和生存為評判標準的前提下,管理者的戰略決策以增加企業價值進而獲得生存為基本目的.
本文進而總結現有文獻,提出經濟危機中企業戰略行為的三個標準,分別是快速決策;規避價值風險;追求合法性.
4.1 快速決策.
外部環境的機會和威脅是企業戰略行為的決策基礎.經濟危機的劇烈和破壞性擾動使企業所面臨的機會和威脅此消彼長.由于環境的這種劇烈的和破壞性的擾動經常是含糊不清和難以理解的,一些企業可能將它們理解為純粹的威脅,因此戰略行為趨于保守和停止.但是經濟危機中環境機會并非消失不見,而是發生了快速的變化,環境中機會的快速變化和威脅的不斷加強致使現有戰略行為迅速失去效力,導致它們難以和新的環境保持匹配,進而變成企業生存的阻礙.此外,經濟危機的劇烈和破壞性擾動加快了企業戰略行為和環境變化不匹配的速度,使任何戰略決策對企業的價值受到快速的破壞,因此希望憑借戰略行為的一次變革就一勞永逸的解決經濟危機中企業生存問題的思想是威脅的,在環境急劇動蕩中成功的企業都應具有快速戰略決策的能力.因此搜尋環境機會并快速做出戰略決策成為經濟危機中企業生存的保障.
4.2 規避價值風險.
企業在經濟危機中存活其戰略行為需要對環境變化做出快速和有效的反應,但快速決策并不能以犧牲企業價值為代價,戰略行為必須規避價值風險.目前文獻區分了三類具有較高價值風險的戰略行為:第一是以獲得市場規模為導向的戰略行為,例如為獲得市場規模而進行的戰略并購;第二是跨區域的多樣化經營,即企業經營根植于不同的經濟區域或不同的經濟體內;第三類是跨行業的多樣化經營,即企業經營根植于不同的行業.企業為獲得市場規模而進行戰略聯盟和并購、企業跨區域和跨行業多樣化經營可能會在經濟危機前、后對企業績效有正向的影響作用,但是在經濟危機中這類戰略行為卻有可能以企業價值降低為代價,例如增加企業運營成本、降低凈收益率和現金流,進而對經濟危機中企業生存有不利的影響.如果企業戰略行為以提高企業價值為目標,例如旨在加大企業柔性的投資行為\\(出口投資、海外直接投資\\),則會提高企業在經濟危機中的生存率.
4.3 追求合法性.
是否具備合法性是企業獲得外部利益相關者資源支持的前提.當環境饋贈匱乏時,外部利益相關者的資源支持成為企業生存的保障,因此企業戰略行為必須和利益相關者共享認知體系保持一致.
就如前文所述,經濟危機中利益相關者的共享認知體系已經從關注企業快速增長轉變為關注企業的穩健和生存,所以能夠保證企業生存和穩健發展,特別是有利于企業價值提升的戰略行為更能獲得利益相關者青睞并給予資源支持 .PARK 和MEZIAS 在其研究中區分了戰略聯盟的兩種形式,一種是市場互補型的戰略聯盟,另一種是資源互補型的戰略聯盟,這兩類戰略聯盟形式對企業生存的影響是不同的:市場互補性戰略聯盟由于和利益相關者共享認知體系有所差異,雖然可理論研究此在資金的使用上要加大基礎設施投入力度,優先解決制約旅游發展的瓶頸制約.
4.3.2 加強環境建設.
加強森林生態旅游區內生態環境保護是保證生態旅游持續發展的重要措施.在環境建設上要整體規劃,美化綠化,改善街區環境,提高街道的排水排污能力,加強當地居民的保護意識,消除垃圾成堆現象、居民言談舉止不文明的現象,打造美麗金河,突顯“天上銀河,地上金河”的旅游品牌形象.
4.3.3 提升接待能力.
加強金河賓館的建設,提升服務質量,盡最大努力滿足游客的各種需求.使游客在享受森林游、生態游的同時,享受林區的美味、林區的特產,有一個舒適的休息環境,把游客留在金河,讓游客流連忘返,成為森林游的倡導者,金河的宣傳者.
4.3.4 加大宣傳力度.
突出宣傳關鍵點,擴展宣傳方法,圍繞森林生態特色旅游,收集最有價值的圖片,制作旅游宣傳畫冊,借綠色食品宣傳生態休閑旅游,瞄準廣闊的客源空間,將目標定位于全省、全國,集中精力宣傳森林游的益處、林區的景色、土特產品,著力不斷擴大知名度,打造生態旅游名牌,吸引更多的人來到林區,來到金河觀光旅游,將游客留在金河消費,帶動金河經濟發展,促進森林生態旅游業的發展.
4.4 培養旅游人才隊伍.
優質的服務隊伍是保證服務質量的前提.生態旅游對于林區來說是新興的產業,金河生態旅游業尚處于初級開發階段,生態旅游和建設旅游休閑驛站要有自己的專業性旅游人才隊伍,培養優秀的旅游導游團隊,建設好人才梯隊,可以把引進外來人才和發展培養本地人才相結合,重點培養環保、管理、旅游、服務等方面人才,使人才的培養更加專業化、科學化,確保金河旅游休閑驛站森林生態旅游事業的可持續發展.
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