第八章 結論與建議。
本研究旨在提出一修正企業內現行績效考核辦法的步驟，并以此步驟實際應用于本研究個案業者 R 公司，R 公司的績效考核辦法在經由本研究所提出的修正步驟后，發現有目前業界績效考核辦法中常見的現象，茲建議如后，期能對于該公司在擬定下一期績效考核辦法時有所助益。
8.1 對個案業者的建議。
經過整體分析結果得知，R 公司的績效考核辦法中，有下述幾項可以再行調整，以達到該公司所要求的客觀以及公平的目標，本研究的建議如下：
1.績效考核辦法中評量指標的擬定建議需與公司階段性任務一致 其，權重的設定亦然；2.對于線上直接人員的考核，建議評量項目愈簡化愈好，俾易人員依循；3.績效考核辨法決定后，需于期初即進行宣布，以便人員能朝公司整體目標邁進；4.定期檢核考核項目及權重，以為工作人員下一期工作表現的依據，并獲致全體目標一致的初衷；5.R 公司的八項績效衡量準則中，有高度的相依性，亦即非為相互獨立的準則，經研究后可以簡化為四項，其分別為紀律指標、團隊指標、創新指標、以及學習指標，建議采用新的四項綜合指標做為人員依循的項目。
6.經過第 4.6節的分析得知該公司的線上直接人員可概分為四群，且該四群分別具有不同屬性，因此，管理階層的人員即可因材施教，對不同屬性的人員給予不同的管理措施，以期人員能有更佳的表現。
7.上述四項綜合指標的權重分配經問卷及分析結果建議分別為19.8%, 31.4%, 20.3%, 及 28.5%;8.績效考核表上各準則的總績效值建議其評分范圍均相同 以避免人，為上因不同滿分標準而在給分上有所偏差 意即原考核表上滿分二，十或十分者，均定義成滿分一百分，最后再乘上百分比即可；總績效值的核算，建議采用 VIKOR 中的三項指標 S i, Ri, I i 來進行排序，以獲得較客觀及合理的結果。
9.除此的外，就實務面上的考量，雖然明定紀律、團隊、創新及學習四項評量指標，但是每個考評者心目中對于該四項指標的定義均不盡相同，因此，有將其明確化的必要，本研究在此僅提出部分建議供個案業者參考，如表 5-1 所示，該建議內容未必完善，但能對個案業者有所助益。
8.2 研究結論及建議。
在完成二次問卷、分析、及研究后，關于績效考核辦法的擬定，獲致以下幾項結論與建議：
1.多數公司在擬定績效考核辦法時，其準則項目的決定多采專家法及腦力激蕩法，以求考核項目的完整，唯，建議在獲得第一份考核資料時，進行分析，以刪除或合并具有重疊性的準則項目；2.績效考核的準則項目須需組織階段性任務一致，并非年年相同、一成不變；3.各準則項目權重的決定，建議采用分析層級程序法進行問卷及計算，以取得一較合適的權重分配；4.權重值的變化會依不同時間點、人員的表現而有所變動，是故亦應定期檢視其適當性；5.準則項目設定過多，線上從業人員的工作目標最好單純化，考核項目愈少愈好，目標明確，俾便人員依循；6.績效考核辦法應于期初其宣導，使所有受評人能依組織設定的目標努力；7.為使人員的管理上更為容易，可將績效考核后的結果進行分析，以將相同屬性的人員歸為同一類，分析各類人員的工作屬性，做為未來教育訓練、工作安排等的參考，助于管理上決策的擬定；8.在總績效值的計算方面，除了使用傳統簡單加權法外，建議考慮其他兼具多數法則及最低反對的方法，以期能更公平、公正的進行評估及排序。
關于本研究所提出的績效考核辦法的修正步驟，由于是以企業內部現行作法為基礎，因此，在施行上較為容易，其次，在經過個案業者績效考核辦法的試行后發現，在上述研究動機中所預測的幾項不良現象均可在原辦法中發現，經由本研究所提出的修正步驟修正后，即可消除該等不良現象；再者，本研究個案雖僅采用線上直接人員的評量結果進行研究分析，但本研究所提出的方法卻可擴及其他產業及不同屬性的部門人員，以制定一套公平、客觀與公正的績效考核辦法。
8.3 對未來后續研究的建議。
本研究在完成的后，對于類似的主題的研究有下述幾點建議：
1. 由于績效評估準則的擬定容易有疏漏的處，故建議企業在辦法設計的初即采用 Brain Storming 或 Delphi 法進行評估準則的條列，的后再以評量后的資料予以進行主成份分析，以簡化原定的準則，并確認各準則間是否有高度相關的現象，再予以調整；2. 本研究中最后建議采用 VIKOR 排序法做為總績效值的計算方法 由，于該方法在客觀及公平的目標上可達某種程度的可信度，唯該方法所計算出來的值為介于 0 與 1 的間的距離比值，此數值對于組織管理人員而言，似乎沒有什麼感受，若能夠設計出一個排序方法，其類似 VIKOR 的理念 可以考量兼顧多數決的意見亦可兼顧最低反對，聲音，并可從數值上看出該員的表現，那麼，除了排序的外，管理人員即可依該總績效值進行工作調整或調薪的決定。
本研究旨在提出一修正企業內現行績效考核辦法的步驟，并以此步驟實際應用于本研究個案業者 R 公司，R 公司的績效考核辦法在經由本研究所提出的修正步驟后，發現有目前業界績效考核辦法中常見的現象，茲建議如后，期能對于該公司在擬定下一期績效考核辦法時有所助益。
8.1 對個案業者的建議。
經過整體分析結果得知，R 公司的績效考核辦法中，有下述幾項可以再行調整，以達到該公司所要求的客觀以及公平的目標，本研究的建議如下：
1.績效考核辦法中評量指標的擬定建議需與公司階段性任務一致 其，權重的設定亦然；2.對于線上直接人員的考核，建議評量項目愈簡化愈好，俾易人員依循；3.績效考核辨法決定后，需于期初即進行宣布，以便人員能朝公司整體目標邁進；4.定期檢核考核項目及權重，以為工作人員下一期工作表現的依據，并獲致全體目標一致的初衷；5.R 公司的八項績效衡量準則中，有高度的相依性，亦即非為相互獨立的準則，經研究后可以簡化為四項，其分別為紀律指標、團隊指標、創新指標、以及學習指標，建議采用新的四項綜合指標做為人員依循的項目。
6.經過第 4.6節的分析得知該公司的線上直接人員可概分為四群，且該四群分別具有不同屬性，因此，管理階層的人員即可因材施教，對不同屬性的人員給予不同的管理措施，以期人員能有更佳的表現。
7.上述四項綜合指標的權重分配經問卷及分析結果建議分別為19.8%, 31.4%, 20.3%, 及 28.5%;8.績效考核表上各準則的總績效值建議其評分范圍均相同 以避免人，為上因不同滿分標準而在給分上有所偏差 意即原考核表上滿分二，十或十分者，均定義成滿分一百分，最后再乘上百分比即可；總績效值的核算，建議采用 VIKOR 中的三項指標 S i, Ri, I i 來進行排序，以獲得較客觀及合理的結果。
9.除此的外，就實務面上的考量，雖然明定紀律、團隊、創新及學習四項評量指標，但是每個考評者心目中對于該四項指標的定義均不盡相同，因此，有將其明確化的必要，本研究在此僅提出部分建議供個案業者參考，如表 5-1 所示，該建議內容未必完善，但能對個案業者有所助益。
8.2 研究結論及建議。
在完成二次問卷、分析、及研究后，關于績效考核辦法的擬定，獲致以下幾項結論與建議：
1.多數公司在擬定績效考核辦法時，其準則項目的決定多采專家法及腦力激蕩法，以求考核項目的完整，唯，建議在獲得第一份考核資料時，進行分析，以刪除或合并具有重疊性的準則項目；2.績效考核的準則項目須需組織階段性任務一致，并非年年相同、一成不變；3.各準則項目權重的決定，建議采用分析層級程序法進行問卷及計算，以取得一較合適的權重分配；4.權重值的變化會依不同時間點、人員的表現而有所變動，是故亦應定期檢視其適當性；5.準則項目設定過多，線上從業人員的工作目標最好單純化，考核項目愈少愈好，目標明確，俾便人員依循；6.績效考核辦法應于期初其宣導，使所有受評人能依組織設定的目標努力；7.為使人員的管理上更為容易，可將績效考核后的結果進行分析，以將相同屬性的人員歸為同一類，分析各類人員的工作屬性，做為未來教育訓練、工作安排等的參考，助于管理上決策的擬定；8.在總績效值的計算方面，除了使用傳統簡單加權法外，建議考慮其他兼具多數法則及最低反對的方法，以期能更公平、公正的進行評估及排序。
關于本研究所提出的績效考核辦法的修正步驟，由于是以企業內部現行作法為基礎，因此，在施行上較為容易，其次，在經過個案業者績效考核辦法的試行后發現，在上述研究動機中所預測的幾項不良現象均可在原辦法中發現，經由本研究所提出的修正步驟修正后，即可消除該等不良現象；再者，本研究個案雖僅采用線上直接人員的評量結果進行研究分析，但本研究所提出的方法卻可擴及其他產業及不同屬性的部門人員，以制定一套公平、客觀與公正的績效考核辦法。
8.3 對未來后續研究的建議。
本研究在完成的后，對于類似的主題的研究有下述幾點建議：
1. 由于績效評估準則的擬定容易有疏漏的處，故建議企業在辦法設計的初即采用 Brain Storming 或 Delphi 法進行評估準則的條列，的后再以評量后的資料予以進行主成份分析，以簡化原定的準則，并確認各準則間是否有高度相關的現象，再予以調整；2. 本研究中最后建議采用 VIKOR 排序法做為總績效值的計算方法 由，于該方法在客觀及公平的目標上可達某種程度的可信度，唯該方法所計算出來的值為介于 0 與 1 的間的距離比值，此數值對于組織管理人員而言，似乎沒有什麼感受，若能夠設計出一個排序方法，其類似 VIKOR 的理念 可以考量兼顧多數決的意見亦可兼顧最低反對，聲音，并可從數值上看出該員的表現，那麼，除了排序的外，管理人員即可依該總績效值進行工作調整或調薪的決定。
