建筑業作為國民經濟的基礎產業之一，是重要物質生產部門，它與整個國家經濟的發展和人民生活的改善密切相關。隨著國家經濟的改革發展、城鎮住房制度的改革深化和人民生活文化水平的提高，建筑業規模也與日俱增。同時，建筑企業面臨的風險也在日益增大。特別是2008年金融危機以來，政府采取的財政政策，多是通過對基礎行業的拉動或抑制來應對危機的影響，致使經濟發展的不確定因素增多，環境更為復雜多變。對于投資規模大、生產流動性強、生產周期長、涉及面廣的建筑施工行業來說，給其工程項目的成本、質量和工期等方面的管理控制帶來一系列的挑戰。
一、建筑企業面臨的各種財務風險
廣義的財務風險是企業生產經營活動中各種風險的貨幣化集中表現。對建筑企業來說具體可表現為投標風險、經營風險、工期風險、投資風險、籌資風險等等。本文從廣義的角度，探討建筑企業生產經營周期的財務風險管理控制問題。
（一）投標階段的財務風險
目前，我國建筑業市場競爭日益加劇。為了中標一些建筑企業競相壓低報價，最終中標單位僅是以微薄的利潤或成本價格、甚至不惜低于成本價承包工程中標，更有個別業主單位招標文件中帶有許多苛刻的條件，使得建筑企業的利潤得不到合理保障，企業的效益更是無從談起，給企業的生產經營帶來諸多困難。投標成本與盈利空間的不確定性使建筑企業面臨虧損的財務風險。
（二）項目施工和資金結算階段的財務風險
1.資金短缺的風險。建筑工程項目施工需要大量的資金，充足的資金供應是工程施工進度的重要保證。企業一旦資金緊缺，可能會導致工程材料等物資無法采購，工人工資無法支付，從而直接影響工程施工進度，嚴重者會導致無法履行項目合同，從而給建筑企業帶來不可估量的損失。
2.資金籌集的風險。我國多數建筑企業主要通過銀行信貸渠道融資，為保證企業正常運營的資金需求，大部分建筑企業利用房產、土地等不動產辦理了數額可觀的銀行抵押貸款，雖然相對股權融資而言，債務融資具有利息支出抵稅效應，進而可獲得財務杠桿收益的積極作用，但是，過多的債務融資增大了企業的財務風險。當工程項目利潤率小于銀行貸款利率時，或者銀行信貸利率提高時，企業面臨的財務風險將驟然提高。
3.資金回收的風險。作為項目施工合同簽訂的甲方，有些業主常常不能嚴格履行合同，借各種理由拖欠大量工程賬款。致使建筑企業發生壞賬損失的可能性大大增加。從本質上看，這是業主把自身的投資成本和投資風險轉嫁給建筑企業的市場行為，但是卻使多數建筑企業承受巨大的財務風險。應收賬款長期不能變現，一方面嚴重影響到企業的資金周轉，造成生產經營上的困難，另一方面由于壞賬風險有增無減，可能會形成壞賬損失，導致企業所有者權益減少，如不及時清理，會直接影響建筑企業經營結果的真實性。
4.收入確認的風險。我國2006年發布的《企業會計準則第巧號一建造合同》要求建造合同的結果能夠可靠估計的，企業應根據完工百分比法在資產負債表日確認合同收人和合同費用。在企業實際操作過程中，由于建筑工程項目價值大。生產周期很長，經常發生工程變更，從而引起合同總造價的變化；此外，建筑材料價格波動較大，合同實際成本受市價的影響也比較大，實際工作中難以準確預計合同總成本。這些因素會影響建筑企業項目施工預計總成本、預計總收入及完工進度的及時、準確認定。進而直接影響到企業利潤的真實性。
5.成本虧損的風險。建筑工程成本是一個綜合指標，一般將其分解為直接材料、直接人工、施工機械使用費、施工間接費等幾項內容。工程造價通常是在工程投標時通過投標報價確定的，如果是固定造價合同，在后續的施工過程中，受外部市場經濟因素以及企業內部經營管理因素影響，如勞動力市場、材料市場、設備市場等要素市場價格的上漲，或者是企業經營管理無效，會大大地增加施工單位的施一L成本，形成成本超支的風險。
（三）利潤形成與分配階段的財務風險
利潤分配的風險是指如果企業利潤分配不合理，給企業今后的生產經營活動帶來不利影響的可能性，主要表現在企業償債能力的改變和對企業再生產規模的影響等。建筑企業在對利潤進行分配時，需要考慮利潤分配的時間、形式和可供分配的利潤金額。一方面，企業如果脫離實際一味追求給投資者高額的回報，必然造成企業的保留盈余不足，影響企業日后的生產經營活動，同時也會影響債權人的利益。另一方面，如果減少對投資者的利潤分配，企業可以保留更多的盈余而減少外部融資需求，但是這會挫傷投資者的積極性，影響企業的聲譽和價值。
二、建筑企業財務風險的防范管理
面對建筑施工企業存在的各種財務風險，應從以下五個方面，采取風險防范管理措施。
（一）以預算管理為“生存劑”,降低施工項目成本
建筑企業成本虧損風險的防范就是在保證工期和質t滿足要求的情況下，利用組織措施、技術措施、經濟措施、合同措施等把費用控制在計劃范圍內，并進一步尋求最大程度的成本節約?！胺彩骂A則立，不預則廢”,因此，建筑企業必須做好三方面的預算管理工作：
1.投標預算。建筑企業要通過對投標項目的工程內容、業主信用、業主資金能力、工程概況、工期要求、競爭對手情況、項目前期與業主技術溝通情況等相關信息進行收集整理，并結合招標文件的要求在投標前全面評估擬承接的工程項目，并綜合考慮企業自身的實力、實施定額以及項目投資的盈虧預測，明確企業的風險承受范圍，在權衡各項成本與收益基礎上，最后確定企業是否投標以及以何種標價投標。投標過程中應堅持“四不承接”原則，一是業主資金不到位，要求企業大童墊款施工，超過企業資金承受能力的項目不承接；二是需要企業投入大額履約保證金的項目不承接；三是業主誠信信譽不好，實力不強、合同條款過于苛刻的項目不承接；四是預計虧損的項目不承接。
2.施工預算。施工方案預算是保證項目施工管理活動可控性的前提。項目施工方案不僅影響到項目的成本控制水平，而且與項目資金的籌措和使用計劃息息相關，另外，施工方案也是項目內部預算成本和項目經濟活動分析的基礎。由此可見，施工方案在項目事前、事中和事后管理中具有極其重要的地位。因此，施工企業必須根據設計圖紙和相關技術資料，以施工項目成本中材料費、人工費、機械費等為重點監控對象，綜合考慮合同工期、施工現場條件、目標責任成本等因素，從技術角度和經濟效果角度來綜合論證，制訂出經濟合理、科學先進的施工方案，同時要擬定經濟可行的技術組織措施計劃，列人施工組織設計。這是保證工期、保證質t和控制成本的關鍵所在，否則。施工過程中只能是“病急亂投醫”.
3.財務預算。從橫向來講，財務預算涉及企業管理工作的方方面面，需要所有部門的共同參與才能完成；從縱向來看，它是一個上下級單位間協調互動的過程。財務預算的最終目標是控制成本，可以通過預算目標的準確下達，來提升企業執行力，重要的是預算的執行，可以推動企業建立一系列的配套制度，嚴格計劃的審批和執行，有效配里企業資源，同時，通過對預算執行結果實施考核，有效控制成本費用。開展全面預算管理，可以改替企業管理粗放、效率低下、效益不高的狀況，因此，全面預算管理是企業管理的靈魂，它是成本降低的“催化劑”,是企業發展的“生存劑”.
（二）以集中管拉為“加速器”,實現企業規模效益
企業要做好集中管控，必須體現前瞼性、全面性和目標性。通常企業可通過三方面的集中管控，來取得規模效益。降低成本費用。
1.資金的集中管控。著名的GE公司，每天下午5時，公司的全球收人都會回到集團總部賬戶，日均存t達10億元，利用洲際時差按小時、甚至分鐘計算，來進行資金運作，財務成效奇佳。因此對于一個企業集團來說，總部對整個集團戰略特別是財務的集中管控，可以達到三種效果即聚沙成塔、實現資金效益最大化，體內循環、提高資金使用周轉率，收攏五指、增強企業融資償債力。實現資金集中管控，必須做好兩方面工作：一是資金集中管理模式的選擇。資金集中管理平臺，一般有報賬中心、內部銀行、結算中心和財務公司等四種棋式。企業集團在選擇具體資金管理模式時，要在認清各種管理模式優缺點的基礎上，根據企業集團的發展戰略，充分考慮集團公司自身的集權與分權程度，來因地、因事和因時制宜地實施。二是要完善各種配套措施。企業要實現資金的集中管理，就必須有足夠資金存盆，否則也是“巧婦難為無米之炊”,因此，必須制定各種資金積累的配套措施，例如制定應收工程款清理辦法，為減少壞賬風險；合理采取遞延負債政策，增加資金存童；盤活現有存t資產，收回廢舊物資機械，增加現金流人等。
2.材料的集中管控。通常建筑企業施工項目的材料費占到工程造價的60%左右，因此要想降低成本，實現規模效益最大化，降低材料成本是關鍵一環。材料集中管控必須堅持兩個原則，即采購價格最低和周轉次數最多。筆者所在單位的實踐證明，通過設立獨立的子公司實行大宗材料物資集中管理受益頗多，一是理順了管理層次，即實行“一級管理、二級核算”的集中管理模式，分工明確；二是降低了采購成本，通過集團整體運作，發揮規模優勢取得相對優惠價格；三是壓縮了材料庫存，通過集中采購，動態管理，降低了庫存儲備，加速了材料周轉。最大程度地利用了現有資源。此外，建筑企業對周轉材料如果能實行集中管控，實施統購、統儲、統修，動態管理周轉材料，有償進行內部交易，可以大大提高周轉材料的利用率，發揮其整體效益。
3.機械的集中管控。眾所周知，建筑企業是一個施工機械密集的行業，各成員單位設備分散管理，存在諸多弊端，例如重復購里、設備使用不均衡、設備調遺和維修費用高等。但是集團企業如果要對所有設備實施集中管控，難度之大，可想而知，因此，設備集中管控要考慮區域化、專業化的問題，才能使設備資源達到最優化配置，設備效能才會充分發揮。筆者認為設備集中管控要避輕就重，就是要對大型專用機械設備集中管理，統一調度，來降低使用成本。這種針對大型專用機械設備的集中管理，具有較多優勢，例如統籌調配可以提高設備利用，集中維修可以降低修理費用，計劃采購可以控制設備總量，專業管理可以提升員工素質，優化配置可以增強市場競爭，統一指揮可以確保重點工程建設等。
（三）以經營規模為“伸縮管”,增強企業抗險能力
2010-2011年期間，由于國家對基礎設施建設投資規模的縮減，給建筑行業帶來了巨大沖擊，導致一些建筑企業從此萎靡不振。因此，建筑企業要在市場競爭中立于不敗之地，首先就要具備適應市場的能力。
1.打造專業化子分公司使企業集團攻守兼備。專業化可以讓企業獲得超額利潤，而多元化可以降低經營風險。但筆者認為建筑企業不宜采用多元化的經營模式，多元化運作會導致資源在多項業務中被分攤，企業組織穩定性較差，實踐中更容易出現財務危機，而且建筑行業利潤偏低，一旦受到市場沖擊，出現資金短缺，外債高壘，經營失控的可能性極大。因此，企業集團應將其所屬成員單位盡力打造為專業化的子分公司，在市場經濟高潮期，將相關專業的子分公司合并，打造為具有抗風險能力的綜合性的、多專業的經濟實體，來實現規?；б?，而在市場經濟萎靡期，將規模較大的子分公司分割成數個規模較小的經濟實體，以螞蟻戰術來滲透進人市場，這樣企業可以捕捉到更多的機會，承攬更多的份額來擴大企業收入，做到“東方不亮西方亮”.但是，企業集團應適度掌控子分公司的規模，因為，規模太小，易退難進；規模太大，易進難退；只有適度的規模，才可進退自如。
2.通過經營的二次分配實現成員單位均衡生產。經營的二次分配就是要實現集團企業對經營的再分配能力。分散經營與分散管理會造成各子分公司本位主義的思想，而喪失較多的機會。例如有承攬能力或有市場信息但因項目太小或無力施工或專業不對口而放棄，具體可以表現為承攬能力的不對稱、施工能力的不對稱、市場信息的不對稱、施工專業的不對稱和項目規模的不對稱五種情況。解決的途徑就是通過分散經營、二次分配，來實現企業集團對經營的再分配能力，這樣既化解了經營風險不對稱，抓住了經營機會。擴大了市場份額，又解決了一些成員企業資源與任務不配比的問題。分散經營和二次分配的關鍵首先是集團公司資質要充分利用，其次是要做好經營信息的共享工作，第三是要制定措施防止各單位對集團總部的依賴性。
（四）以資本結構為“調節閥”,提高企業償債能力
企業應在充分考慮各項影響因素的基礎上，權衡財務風險和資金成本的關系，減少存貨資金占用，適度籌集外部負債，合理制定分配政策，確定最優的資本結構，來降低財務風險。
1.減少存貨資金占用。施工企業執行建造合同準則，收入確認的準確與否取決于完工進度的準確與否，而完工進度的準確與否取決于累計實際發生的合同成本和合同預計總成本的計算準確與否。實際工作中，由于甲方變更、調差和索賠工作嚴重滯后，導致已完工未結算工程占用較大存貨資金，企業的流動比率往往低于1,有的企業甚至只有0.8左右，可能會表現出一種短期償債能力不足的假象。因此，施工企業首先必須做好對已完工程合同收人科學、合理地預計，對實際發生成本及時、準確地歸集，利用完工百分比法確認項目盈虧，保證利潤的真實性。在此基礎上，還要積極與設計、監理和建設單位協調，對于為完成合同尚需發生的成本必須準確計算。這就要求建筑企業預算部門與財務部門密切配合，爭取變更、調差和索賠的及早實現，來回收工程款，減少資金占用。
2.適度籌集外部負債。企業的負債比率多少為度，并無定論，但必須保證企業具有足夠的償債能力。舉債規模一般應與企業權益相匹配，不應超過凈資產的數額，而建筑企業具有其獨特性，即施工周期長，資產周轉率低，舉債規模大于凈資產也正常，但舉債過程中要謹慎考慮以下情況，一是需要考慮企業的債務清償能力，要盡量舉借長期負債，來避免短期償債的壓力，這是因為資產周轉率較低，變現能力的不足，短期償債能力較弱；二是需要考慮工程項目利潤率與銀行貸款利率的大小關系，只有項目利潤率高于銀行貸款利率，才能保證按期歸還貸款本息，實現財務杠桿收益；三是需要考慮企業擁有的貸款擔保規模，才能有效控制企業負債經營風險。
3.合理制定分配政策。利潤分配政策的失誤，一方面會導致施工項目缺乏資金，另一方面還可能引起債務危機。因此，建筑企業要防范利潤分配風險，關鍵在于能否制訂合理的分配政策，做出完善的資金籌劃。在制訂利潤分配政策時，需要綜合考慮企業的經營戰略和未來投資需求、企業目前的資本結構和融資需求、融資策略、企業在社會公眾中的形象、債權人以及投資者的利益等多方面因素，既要兼顧企業、債權人和投資人的利益，還要考慮企業的長遠發展以及資金成本控制。由于目前多數建筑企業資本結構不盡合理，資產負債率偏高，因此，在利潤分配方面，為防止不合理的、隨意的利潤分配，建筑企業利潤分配應以轉增實收資本為主，盡量減少現金分配，利用內源融資成本低的優點，優化企業資本結構，降低融資成本，增強財務實力，這有助于企業擴大生產經營規模，提高競爭能力。
（五）以風險系統為“預警線”,及時防范各種風險
實踐中，財務風險是其他各種風險的集中體現，但是采取傳統的、割裂的管理方法，僅局限于財務風險的管理和控制，顯然不能有效抵御企業的各種風險。事實上，風險是不斷變化的，各種風險和財務風險之間是相互關聯、相互轉化的，建筑企業尤其如此。因此，企業要構建以財務風險為核心的全面風險管理體系，將企業的經營戰略、人員、技術方法、制度體系甚至企業文化等有機聯系起來，克服它們之間的障礙，全方位、一體化地管理和應對企業面臨的風險問題，才能全面提高企業風險管理能力。
企業要建立一個有效的風險管理系統，必須把握好以下三個環節，一是風險的識別系統；二是風險的預警系統；三是風險的控制系統。在不利風險剛出現或出現之前，識別系統就能準確把握各種財務風險信號及其來源地，之后，預警系統要對各種風險作出“一般風險”、“中等風險”和“重大風險”三個等級的模糊評價。并明確告知企業管理層解決問題的有效途徑和措施，最后，風險管理相關部門根據預警信號來采取相應的處理行動，及時應對各種風險與危機。這樣才能組成企業管理的一張渾然一體、天衣無縫的安全網。
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