第 2 章 公共部門人力資源管理激勵機制的內涵

從管理的角度而言，公共部門人力資源激勵機制，就是公共部門通過多種適當的獎勵形式和工作環境，運用一定的行為規范措施，通過信息溝通來達到激發、引導、保持以及規范公務員行為的目的，從而有效地實現組織及員工個人目標的系統。

2.1 公共部門人力資源管理

公共部門是與私人部門相對而言的，公共部門的特征是帶有公共性質，或者說在配置社會資源時追求公共利益的最大化，但私人部門則是追求企業自身利潤的最大化。而這一區分相應，私人部門的從業人員通常指的是各類私營企業中的從業人員，這些人員受其與企業之間的勞動合同的規約；而公共部門的雇員指的則是以公務員為主體的公共部門從業人員，他們通過履行公職來獲得國家財政支付的工資福利。?？怂拐J為公共部門指的是其所提供服務和產品的范圍和種類不是由消費者的直接意愿決定的，而是由政府機構決定的，在民主社會里，是由公民的代表來決定的部門。11當然，在廣義上，公共部門也包括“非政府公共部門”,即各種進行公益性活動的非營利性組織（特別是政府創辦的非營利組織）。但這一類并非純粹的公共部門，只是“準公共管理部門”,如約翰·格林伍德所指出的，有些由政府領導部門的機構或者半私人組織，既不是中央的部門，也不是地方的機關，但又常常與它們關系密切，因而只能稱為準行政機關。12本論文將把研究對象限制在純粹的公共部門的人力資源管理問題上，所以并不探討這一類的“非政府公共部門”或者“準公共管理部門”的人類資源管理機制改革問題。

人力資源這一概念是美國管理大師彼得·德魯克在 1954 年的《管理的實踐》中首次提出的。這一重要概念的提出與西方國家在二戰后由于科技的發展導致人的因素在經濟發展中的作用的凸顯有著明顯的關聯，西方國家都逐漸重視把人力資源素質的提升作為促進經濟增長和提高競爭力的主要途徑。人力資源概念的重要性革命從本質上就是把人作為第一資源，認為人力資本的投資收益率要高于其他形式資本的投資收益率，因此，人力資本的積累是產業發展和經濟效益創造的真正源泉?，F代人力資源管理的基本理念不僅將人力資源管理視為系統的現代管理程序，更將其作為整體性的人力資本開發戰略。與傳統的人事管理體制不同，現代人力資源管理突出人的核心地位，強調人力資源整體性開發利用，如通過教育、培訓、激勵與授權等多形式實現對人力資源的整體開發，挖掘員工的工作熱情和潛能，使人力資源在企業提升工作效率中發揮更大的創造性，進而提高企業經濟效益。二者的區別可見下表 1:

與企業的傳統人事管理一樣，公共部門的傳統人事管理過于強調自上而下的“垂直式”管理，在突出上級意志的同時將員工視為被動的“棋子”,在人才的選拔、獎懲和培訓過程中，難以做到客觀公正，也難以發現和利用人才的潛能?；谝陨系恼J識，行政管理學的專家逐漸重視將企業人力資源管理的新成果運用于公共部門，比如奧斯本就提出了“企業家政府理論”,主張用企業家精神來重塑政府，從而提高政府工作機構的行政效率。不過，公共部門的人力資源具有自身的特殊性：（1）公共部門人力資源的稀缺性。這不僅是因為公共部分的職位有限，而且因為國家和社會公共事務的特殊性要求有某種特定技能和品質的人才能成為公共部門的人力資源。（2）公共部門人力資源的責任性。這是因為公共部門人力資源掌握著公共權力，其行為過程及結果直接關系著政府公共形象和合法性。上述特殊性使公共部門與私人部門人力資源管理體制存在著相應的差異：其一，任用機制的差異。公共部門在人才選聘方面不僅重視人才的各種工作能力和績效，而且重視人才的品德。因為公共部門人才要行使政府的權力，因此公務人員的品德公正誠實是其能否作為公權力之代言人的有力保證。其二，在分配機制上的差異。公共部門提供的是公共服務，這些服務不會直接與經濟效益掛鉤，所以在公務人員的分配機制公平比效益具有更重要的地位。反之，私人部門則可以實行效率優先的原則。其三，監督機制上的差異。公共部門承擔著公共事務管理的權利和相應的管理責任，其管理活動和行為必須接受法律、公眾和社會輿論的監督和批評。而私人部門的監督機制當然有外部法律和公眾的監督，但更主要的是內部的監督。公共部門和私人部門的更具體的差異性與聯系見下表 2-2.

2.2 激勵和激勵機制

激勵是組織行為學的范疇，重點在于研究激勵對于組織成員行為的影響。根據哈佛大學教授梅奧的研究，員工的心理因素及其置身于其中的社會因素對生產有很大的影響。在其研究的啟發下，后面的學者提出了更多的激勵理論，如從從 X理論到超 Y 理論，“物質人”理論到“主權人”理論，從馬斯洛需求層次理論到現代的 ERG 理論和麥克萊蘭德的需求理論，等等。

從組織行為理論來說，人的行為受制于動機因素，這種動機源于人的某種需要，外部的刺激能夠強化這種需要，并推動個體去行動。激勵的目的在于創造出這種行動的動力，使員工不斷完善自身，充分發揮業務潛能，提高工作效率。哈佛大學的威廉·詹姆士教授通過研究指出：一般而言員工只需發揮其百分之二十至三十的能力就足以保住工作，但如果有充分的激勵，員工的工作能力則能發揮到百分之八十至九十，這意味著其中增加的百分之五十到六十的才能的挖掘是激勵所帶來的?！?5心理學家丹尼爾·卡茲（Damei Katz）則通過基于密西根州大學調查研究中心的一個研究項目，認為職工的工作積極性取決于至少四個方面：（1）對于工作的興趣；（2）對工作團體的榮譽感；（3）對薪酬和晉升機會的滿意感；（4）對未來發展目標的滿足感。16這意味著激勵能夠增強成員的組織認同，培養職工的主人翁精神，不僅實現自我價值，而且更好地實現組織確立的目標。最常見的激勵方式包括物質激勵、精神激勵、公平激勵、目標激勵等。物質激勵一般指向員工發放獎金和獎品，提供薪酬或者其他休假或者外出旅游的獎勵。

根據馬斯洛的需求理論，物質層面的需求是較為基礎性的需求，它能夠極大地影響員工的勞動積極性。精神激勵是指情感上的關懷、榮譽上的表彰（如書面嘉獎或授予各種榮譽稱號）以及職務上的晉升等等，從而增強員工工作的榮譽感和滿足感，激發其工作的熱情。目標激勵指組織設定某個目標，引導員工按照目標的要求去行動。公平激勵的理論認為：員工的工作動機和積極性不僅與其得到的絕對報酬相關，而且與其得到的相對報酬相關。也就是說，即便某個員工絕對薪酬不低，但如果在和同職位的員工相比，其相對薪酬明顯少了，那么這種不公平就會影響員工的工作熱情。因此，公平激勵的主旨在于盡量滿足員工的公平意識和要求。在一個組織里實施公平激勵，使員工由于在分配、晉升、獎勵等方面得到公平地對待，這將為員工創造出一個人人心情舒暢，盡心盡力為組織奉獻自己的才能的良好環境。目標激勵的關鍵是把組織的需求轉化為員工的需求，為了更好地使員工將組織的目標內化為自己的目標，可以將目標分解為階段目標和遠期目標，從而使員工能夠一步步地通過階段目標的完成達到最終的遠期目標。

激勵機制是指在組織系統中，激勵主體通過激勵手段和激勵客體相互作用的機制。激勵機制的科學性，將有助于調動組織人員的積極性，發揮人員的創造力，培養對于組織的責任感和使命感。通常而言，激勵機制的建立應遵循如下原則：

第一，適度激勵的原則。所謂”過猶不及“,激勵機制的設定也是如此。激勵不足會使員工對于組織的評價體系缺乏信心，從而達不到激勵的初衷；而過度的激勵也并不一定能夠帶來正向的效果，超量的激勵有可能因棘輪效應在激勵降低時使激勵效應完全失效。第二，激勵的公平原則。員工在激勵的問題上關心的核心問題之一就是激勵制度的設計是否公平。因此，激勵的方案不僅應重視激勵的力度，還應注意激勵的分配結果。對員工的激勵應該做到賞罰分明、公平公正。第三，激勵的目標原則。在設立激勵方案時，應對組織本身的發展目標和核心員工的主要需求有一個準確的把握，在此基礎上確立一個符合組織發展方向并且能夠滿足員工需要的可及目標，只有這樣才能使得激勵機制同時實現組織和員工的雙贏。