3.萬科地產人力資源管理績效評價
本文構建萬科地產人力資源管理績效評價指標體系，對萬科地產進行訪談調查，調查員工分屬于市場營銷、專業技術、工程人員、設計人員、成本管理、項目發展和管理類等領域，測度并評價萬科地產企業人力資源管理績效，為進一步分析萬科地產人力資源管理存在的問題，并探討其成因，最后提出完善萬科地產企業人力資源管理的政策建議奠定基礎。
3.1 企業人力資源管理績效評價指標體系的構建
根據本文的研究重點，需要設計調查問卷收集人力資源管理實踐各方面的數據。調查問卷主要是人力資源管理實踐量表，人力資源管理實踐量表采用李克特五點量表法，計分范圍為 1-5 表示符合程度的強弱。
3.1.1 人力資源管理績效評估指標體系設計
本研究在已有研究相關文獻和結論的基礎上設計問卷。建立滿足條件的人力資源管理實踐的度量標準，從人力資源管理實踐的各個維度出發對問卷進行設計。主要從規劃配置、招聘與配置、培訓開發、績效評價、薪酬管理和員工管理六個方面評價人力資源管理實踐等方面展開。
規劃配置方面包括人力資源管理部門與其他部門合作完成與人力資源管理有關的工作，通過溝通合作的方式了解其他部門的要求，考慮到人力資源因素，根據公司戰略制定各項人力資源管理戰略以及在制定重大企業戰略時；員工招聘甄選方面看重求職者的培養潛力和內在品質，包括規范的招聘流程，多數崗位實行內部競聘來填充崗位缺口等。員工開發與培訓方面包括完善的培訓體系，主要利用培訓的手段來強化團隊建設、跨部門的培訓等?？冃гu估包括績效評估重視員工發展，將個人考核和團隊考核相結合，制定長期的考核標準，將行為導向評估和結果導向評估綜合使用等。薪酬管理方面包括彈性薪酬制度，側重員工的長期激勵，具有外部競爭性內部公平性的的薪資水平，績效評估結果與工資聯系等；勞資關系重視聽取和采納員工反映的意見和建議，包含的管理活動有確保員工工作的穩定性等。
在企業人力資源實踐情況調查中，每個一級指標下都包含了 4 個以上的二級指標，目的是為了更全面地了解被調查者對企業人力資源管理各模塊實際操作的看法和了解。二級指標內容共有 25 項內容，具體見表 3-1.
3.1.2 人力資源管理績效評價指標權重的確定
人力資源管理績效評價指數是在人力資源管理績效評價指標體系的基礎上，由六個分項指數構成的一個總指數，測度人力資源管理績效。其中分項指數為規劃配置指數、招聘與配置指數、培訓開發指數、績效評價指數、薪酬管理指數和勞資關系指數。指標體系中指標權重是在專家打分的基礎上，通過層次分析法（AHP）綜合調整賦值而確定，同時，用加權幾何平均模型作為EDMTI指數合成方法。
3.1.3 人力資源管理績效評價評分標準的確定
人力資源管理績效評價指數體系分為指標體系、無量綱化方法、權重體系和合成方法體系。采用指數功效函數的改進模型作為人力資源管理績效評價指數無量綱化方法。
計算公式如下：
其中，d為單項評價指標的評價值（或功效分值）；X為單項指標的實際值；Xs為不容許值（或不允許值）；Xh為滿意值（或剛容許值）；A、B為正的待定參數。當X=Xs時，表示x達到了“不允許值”,取d=60,得到A=60;當X=Xh時，表示X達到了“滿意值”,取d=100,得到B=-ln0.6.
3.2 企業人力資源管理績效的測度
3.2.1 人力資源管理績效評估數據的收集
調查方法：主要采用問卷調查的方式進行；抽樣方式：對于整個調查樣本采取分層抽樣的方式進行；樣本數量：231人問卷收發：本次調查問卷一共發放了260份，回收243份，其中有效問卷231分，問卷的回收率為93.4%,實際有效問卷調查占比超過80%,在萬科地產企業中具有一定的代表性。在整個問卷調查過程中，是將問卷直接發放給抽樣員工采用不記名的方式進行答題，員工在將填好的問卷直接交回，這樣確保了整個調查過程的嚴肅性與連續性，員工也可以表達出自己的真實想法。
3.2.2 人力資源管理績效評估數據的處理
運用指數功效函數的改進模型對數據進行標準化處理，對于正向指標，取數據實際值的最大值為滿意值，最小值為不允許值；對于逆向指標，取數據實際值的最小值為滿意值，最大值為不允許值。采用 AHP 確定指標權重（具體指標權重見表 3-3），然后用加權幾何平均模型合成人力資源管理績效評價指數。
3.2.3 人力資源管理績效評價數據結果的分析
基于調研問卷數據，文章從不同緯度對萬科地產人力資源管理問題調研進行統計分析，其中分維度主要從規劃配置、招聘與配置、培訓開發、績效評價、薪酬管理和員工管理六個方面進行統計分析：
（1）規劃配置
在人力資源管理實踐規劃配置環節，企業員工認為萬科地產人力資源管理部門會通過溝通合作的方式了解其他部門的要求，在萬科地產制定重大企業戰略時，有 82.32%的員工認為企業會考慮人力資源因素，但僅半數的企業部門會與人力資源部門合作完成與人力資源管理有關的工作，并根據公司戰略制定各項人力資源管理戰略。
（2）招聘與配置
在人力資源管理實踐招聘與配置環節，萬科地產會根據本企業戰略需要招聘所需的員工，在招聘錄用時采納結構化的面試程序，大約有 50%的新進員工在企業會在招聘過程中會參與員工能力測試，但是企業在招聘后并沒有進行“招聘有效性分析”.
（3）培訓開發
在人力資源管理實踐培訓開發環節，約有 62.34%的員工認為企業根據企業的需要確定員工培訓，75.31%的受訪員工每年會受到系統的培訓，65%的受訪員工在培訓之后會參加企業組織的培訓效果評估，但是又 42.35%的受訪員工認為企業缺乏系統的培訓制度，這就使得員工素質的培養缺乏制度保障。
（4）績效評價
在萬科地產人力資源管理實踐績效評價上，萬科地產會根據員工的貢獻和能力安排工作崗位，大約有 53%的受訪員工認為企業在進行績效考核時不注重團隊合作，9%的員工認為萬科地產企業是以員工發展為導向進行企業的績效評估，同時企業有的部門也采用行為與結果相結合的方式繼續擰績效評估，但 52.94%的企業在績效考核時不側重團隊。
（5）薪酬管理
在人力資源管理實踐薪酬管理方面，萬科地產企業會為員工提供一定的福利保障，制定了對員工有長期的激勵作用的政策措施，但企業員工工資不與其工作業績掛鉤，工資變動幅度不是很大，與同行業相比，萬科地產員工的工資水平并不占優勢，以員工工作績效為基礎的績效工資比例還不是很高。
（6）員工管理
在人力資源管理實踐勞資關系環節，61.25%的企業管理者在人力資源管理實踐中注重有效地采納和反饋員工的意見，為員工提供廣泛的工作保障，但 45.23%的員工不清楚自己的職業發展途徑，36.29%的員工認為自己的抱怨、申訴沒有得到重視。
3.3 結論分析
萬科地產企業人力資源管理在規劃配置、招聘與配置、培訓開發、績效評價、薪酬管理和員工管理六個方面，培訓開發指數相對于其他五個環節的指數偏高，員工管理指數是六個人力資源管理績效評價指數中最小的，這說明萬科地產在員工管理方面還有待進一步提升。當前企業所實施的領導方式是家長制，強調員工對企業目標的執行度。對當前企業的規模和架構，這種領導方式能夠在一定程度上利于企業員工的工作滿意度，但與此同時，后續的壓力調查也表明，企業員工感受到明顯的工作壓力，同樣證實目前實施的管理和領導方式已經不能夠繼續適應企業規模擴大和外部壓力的要求，急需加以改善。經過筆者的觀察，當下，企業管理層的監管能力不強，控制力度不夠，已經給企業的發展和穩定造成一定影響。
