80年代以來，戰略人力資源管理在理論界和實踐界受到越來越多的關注?；仡?0多年來西方戰略人力資源管理的研究文獻，可以清楚地看到人力資源管理在企業中戰略地位的逐漸確立和不斷豐富。
一、“戰略性資產”---資源基礎理論
早期的企業戰略理論的研究重點在于企業如何通過分析外部環境的機遇和挑戰，結合自身的優勢和劣勢，形成匹配型戰略（Porter,1980;Hofer&Schendel,1978）。之后，更多的戰略理論研究轉向對企業內部要素的研究，如競爭優勢、核心競爭力等等。Barney（1991）認為，如果“一個企業實施某種價值創造戰略，而市場上其它企業或即將進入的公司無法同時做到，并且也無法復制”時，這個企業就具備了持續競爭優勢。企業持續競爭優勢主要建立在具有異質性和不完全流動性的資源上，這種資源包括物質資源（如新機器設備、特殊的區位優勢等）、人力資源（如經理人員、人際關系等）和組織資源（如組織協調系統、信息系統等）。形成企業持續競爭優勢的資源必須具備四方面的特征：價值性、稀缺性、難以模仿性及不可替代性。
戰略人力資源基礎理論把人力資源管理和戰略理論結合起來，從一個新視角證明了戰略人力資源的價值。Wright（1992）試圖通過證明人力資源符合上述四個特征，從而推導出人力資源管理對建立企業持續競爭優勢所起的重要作用：
（1）價值性。人力資源的價值性表現在高素質人員隊伍往往是企業利潤的直接來源。正是因為人力資源的價值性，所以市場中對于人才的競爭從來沒有停止過。Schmidt,Hunter和Pearlman（1979）曾證明，公司如果既有需要不同技能的各種工作崗位，又擁有與崗位技能要求相適應的員工，那么就能在競爭市場中表現出較高的績效水平。（2）稀缺性。企業人力資源的稀缺性主要表現在知識型員工超出市場平均水平的智力與能力。這里的知識型員工包括企業家、高級經理人員、高級工程技術人員及一般高技能操作人員。由于知識型員工形成的周期長，企業很難通過短期的培訓或購買獲得，所以哪個企業擁有他們就意味著擁有競爭對手短期內無法比擬的競爭優勢。因此，企業通過精心規劃的招聘、培訓、激勵、薪酬設計等人力資源手段組合吸引、留住這些人才，建立持續的競爭優勢。（3）難以模仿性。人力資源的難以模仿性主要是由于人力資源形成的路徑依賴性造成的。人力資源的某些具體做法、操作工具或技巧可以通過學習而模仿，但人力資源管理中最核心的價值觀卻因為其形成的特殊歷史條件、社會發展階段、企業文化等原因，很難被模仿。（4）不可替代性。物質資源可能會由于技術進步等原因表現出一定的生命發展周期，從而很容易被新產品所替代。而人力資源由于勞動者與勞動力的不可分性，并且只有當人力資源與物質資本相結合時才能形成生產力，因此很難被替代。
企業資源基礎理論提出后受到了廣泛重視，成為戰略人力資源管理的基礎性理論。沿著創造企業持續競爭優勢的戰略資產的思路，出現了更多的理論模型。其中，“人力資本”理論從與其相類似的角度進一步探討了管理意義上的“人”的問題。
人力資本理論認為，人力資本是體現在人身上的、可以被用來提供未來收入的一種資產，是指個人具備的才干、知識、技能和資歷（馮子標，2000）。該理論認為企業競爭優勢的獲得主要由以下兩條途徑：一是通過員工個人的知識和能力作用于物質資本要素，改變物質資本的屬性并使其增值；二是借助于一定的物質資本基礎，通過員工的創新活動，產生并出售新的知識和信息，從而創造企業的競爭優勢。對企業而言，改變物質資本屬性或者產生新的知識和信息都需要員工的創造性活動，都是人力資本創造性作用發揮的結果。
資源基礎理論與人力資本理論對“人”的再認識是戰略人力資源管理的基礎。但是，它們只是提出了一種理念和界定，沒有具體探討在實踐中如何實現人的“戰略資產”地位、人力資本應該如何激勵才能最大化的創造價值等問題。
二、“戰略整合”---戰略管理過程理論
人力資源管理不同于傳統人事管理的一個重要方面就在于前者提出要與戰略相聯系。正如Guest（1987）所指出的，“迄今為止，組織行為領域與企業戰略相分離的狀況為人力資源管理的發展提供了基礎”.但是，雖然人力資源管理提出“戰略整合”,但它更多的是從戰略實施過程中人力資源管理的支持作用（即人力資源作為戰略實施的一種手段）及人力資源各項獨立職能（如招聘、培訓、薪酬、勞工關系等）如何與戰略整合進行研究的。這與戰略人力資源管理中的“戰略整合”還是有很大差別的。
戰略人力資源管理中提出的戰略整合主要包括：（1）縱向整合（Vertical Integration），即人力資源管理與組織戰略的整合。與強調戰略實施中的整合相比，這時更強調在戰略制定時人力資源的參與。通過人力資源規劃，人力資源管理應成為戰略方案制定、選擇中一個最重要的因素?！芭c傳統的員工適應戰略不同，戰略人力資源管理更注重戰略對員工的適應，因為員工比戰略更具有靈活性，更容易根據不同的情況進行調整”（Lengnick- hall& Lengnick- hall,1988）。（2）橫向整合（Horizontal Integration），即人力資源管理實踐各項職能之間的整合。這時，人力資源的各項政策不是獨立的與戰略整合，而是作為一個整體進行戰略整合。它們之間首先應具有內部一致性，如果企業調整了薪酬發放方式，相應的招聘、培訓、績效考核等其它人力資源管理實踐也應調整。
戰略整合是基于戰略管理過程來闡述戰略人力資源管理的，這里主要介紹兩種代表性的模型，一種是Lengnick-hall&Lengnick- hall的業務戰略與人力資源戰略整合模型；一種是Schuler的5P模型。
（一）業務戰略與人力資源戰略整合模型
業務戰略與人力資源戰略整合模型是基于縱向整合觀點的。Lengnick- hall&Lengnick- hall研究指出，戰略人力資源管理必須能夠為公司的業務戰略做出貢獻，從而影響企業績效。在此基礎上，提出了公司成長---組織準備矩陣。
矩陣中公司成長期望是指組織的目標，高成長期望一般意味著不斷增加的市場機會、多種戰略和競爭選擇、高現金流量等。組織準備是組織戰略實施所必需的、可以獲得或使用的人力資源的數量、技能、素質及經驗。因此戰略人力資源可分為四種類型：
（1）發展型。這時企業具有高成長期望和低組織準備，公司可以選擇的戰略：或者大力投資人力資源以提高執行戰略規劃的能力；或者改變公司戰略目標，適應組織人力資源準備不足的狀況，如從成長戰略改為維持戰略；或者改變公司戰略的實現形式，以利用現階段可以利用的人力資源。
（2）擴張型。這時企業具有高成長期望，同時人力資源準備充分。處于這種狀態的公司可以充分利用這種優勢，實行擴張型戰略。這時的主要問題是如何在不同的業務領域分配資源，其中包括人力資源的分配。
（3）高效率型。這時企業具有低成長期望，但具備高組織準備。這樣的企業往往已經在成熟行業中建立了競爭優勢，具有高于競爭對手的生產率和利潤額。這時的關鍵問題是如何更有效地利用現有人力資源。
（4）重新定位。這時企業處于雙低狀態，往往是所在行業處于萎縮階段或產品、生產線已經面臨淘汰不再具有競爭力。企業的選擇或者是重新定位人力資源，通過招聘、培訓、激勵等手段發展員工的新能力和技能；或者轉變業務領域，以期望獲得新的發展。
為了更好的說明人力資源戰略與競爭戰略的關系，Lengnick- hall&Lengnick- hall提出了兩者更廣泛交互作用的模型。這個模型認為競爭戰略與人力資源戰略應該互為投入 產出關系：競爭戰略提出了企業所需要的員工數量、技能、能力等，從而要求人力資源戰略必須支持戰略形式；而組織實際擁有的或可獲得人力資源性質，決定了企業能夠采用的戰略類型。這就從一個新的視角，解釋了戰略人力資源的含義，并給出了具有實踐意義的操作模型。
