在現代科學技術飛躍發展的情況下，經濟發展主要靠經濟活動人口素質的提高，隨著生產中廣泛應用現代科學技術，人力資源的質量在經濟發展中將起著愈來愈重要的作用。 希望這篇“2013年國內外對戰略人力資源管理的文獻綜述”人力資源管理論文，會對您的論文寫作有所幫助。
原標題：戰略性人力資源管理作用機制研究綜述
摘要：戰略性人力資源管理的影響機制是戰略性人力資源管理研究領域中倍受關注，但至今未有結論的話題。本文綜述了有關該主題的理論與實證研究現狀，探討了各家理論的意義與缺陷，同時分析了造成實證研究結果不一致的主要原因。在此基礎上提出了未來研究的努力方向。
關鍵詞：戰略性人力資源管理；作用機制；匹配；資源；最佳實踐；組織績效。
1 前言
戰略性人力資源管理是指促使公司實現目標的有計劃的人力資源配置與活動形式[1]. 20世紀末以來戰略性、國際性與政治性的人力資源管理觀點成為人力資源管理研究中倍受關注的新內容[2].尤其是戰略性人力資源管理，短短20年，相關研究爆炸性地出現，結果出現了自稱為戰略性人力資源管理的研究領域[2].
人力資源管理通過怎樣的途徑或方式對組織戰略發生影響？這是戰略性人力資源管理的研究者們最為關心，但也是目前還沒有明確結論的問題。80年代以來研究者們提出了許多理論模型，并進行了大量的實證研究。
2 主要理論觀點
2.1 HRM的權變模型（ContingencyModelsofHRM）[3]
該模型強調開發與組織戰略要求相一致的適當的HRM系統是人力資源管理最重要的任務，認為組織的效率依賴于人力資源實踐與商業戰略之間緊密的匹配（fit）。匹配是戰略性人力資源管理發生作用的主要機制。
整個80年代研究者們都在探討人力資源管理如何與組織戰略相匹配這一主題[ 4].SchulerandJackson[ 5]認為戰略匹配主要包括兩種類型：
內部匹配與外部匹配。外部匹配又被稱為“縱向整合”,指的是人力資源戰略與企業戰略之間的關系，人力資源戰略需要和企業戰略完全一致，和企業的發展階段完全一致，要考慮組織的動態性，完全吻合組織的特點。內部匹配也稱作橫向聯合，指的是發展和強化人力資源管理各種政策和實踐之間的內在一致性；或捆綁式人力資源實踐，意思是將幾種互補的人力資源活動一起開發和執行，從而使它們內在一致，達到相互促進的目的。
在匹配思想的影響下，研究者們進一步探討不同類型的商業戰略所對應的人力資源管理實踐的特征。例如，Schuler和Jackson為Poter的成本和差異化兩種類型的戰略開發了一系列必要的“角色行為”[5];Miles和Snow以方向性戰略為基礎，提出了組織適應模型（organizationaladapta-tion[6].
2.2 多重“干系人”觀點（Multiple-stakeholde-rs'perspective）[7]
多重“干系人”觀點在歐洲尤其在英國極受推崇。該模型立足于人類的關系傳統，關注戰略性管理中的軟性內容，強調人力資源管理中“人性”的方面，認為人力資源管理活動產生影響的機制在于協調多重干系人，如股東、管理層、員工群體、工會與社團等多方的利益。
多重“干系人”模型提出HRM通過四方面工作實現對上述利益關系的管理：一，對人員進出組織的情況進行管理；二，保證獎勵系統的設計與運營能夠吸引、激勵與保留員工；三、對決策制定階段所涉及到的責、權、利進行管理；四，對人員、信息、技術和活動及其方式予以界定與設計，以保證最適當的工作結果。
Beer進一步分析指出HRM工作促進組織戰略目標的具體路徑表現為四方面[7]:一，提高員工的工作承諾和組織承諾；吸引、保留與發展員工現在與將來所需技能與知識；增強報酬、福利、流動、缺勤、罷工等政策的投資回報率；促進管理層與員工，不同的員工群體，組織與社團，員工和其家庭，以及員工個體之間的和諧程度。
2.3 環境性觀點（ContextualApproach）[8]
與權變觀所主張的邏輯關系不同，環境性觀點認為：一，戰略應當被看作是HRM活動的結果，組織的結構、文化與其他HRM領域的變革領先于組織戰略的變化，HRM塑造了組織對戰略的思考。二，該理論提出戰略執行和人力資源實踐的實施需要經歷一個長期的過程，所以過程變革與內容變革同樣重要。由此推斷HRM系統的設計不應當過于理性，因為執行過程本身不完全是理性的。三，HRM不應當成為孤立的活動，組織應當從很多不同的路徑來達到同樣的結果。四，任何關于HRM的分析都需要涉及到過程，并需理解組織發展變化的歷史，與環境相適應的人力資源管理是平衡管理層的要求和員工利益的中介機制。
Warwich商業學?！肮緫鹇灾行摹钡难芯空邆円原h境觀為基礎，開發出復雜組織中戰略制定的模型，其中將戰略制定的過程與HRM實踐的轉化能力相聯系，認為組織中人力資源的特征及其管理現狀決定組織所選擇的戰略類型[9].研究者們發現英國的許多一流公司確實是根據人員管理的方式進行組織變革[10].
2.4 以資源為基礎的觀點（A Resource-basedPerspective）[9]
資源觀是戰略性人力資源管理研究中最新的也是最重要的理論基礎。該理論認為，公司是一系列資源的組合；資源的差異導致組織之間的差異；競爭并不能消除公司之間的差異，正是資源差異使得公司獲利。資源觀將公司戰略的視點由企業外部轉移到企業內部，探詢企業內部使組織獲得與保持競爭優勢的資源形式。Barney[11]關于導致競爭優勢的資源必須具有稀缺、有價值、不可模仿、不可替代四個特點的論斷，促使研究者們最后將注意力集中于人力資源，達成有效管理與開發企業中的人力資源是保持組織競爭優勢的最重要渠道這一共識。所以，有研究者認為資源觀是人力資源管理和戰略管理的橋梁，為兩者的整合提供了理論基礎[9].另外，資源觀還改變了權變觀所主張的根據戰略配備資源的思想，提出根據公司資源重新設置戰略的思路，為人力資源影響戰略表達和戰略執行提供了理論公式。
在資源觀的理論框架中研究者們探討了組織競爭優勢的來源：Wright等[9]提出組織的人力資本庫（humancapitalpool）（即高度技能化與高度被激發的勞動力）對構成組織競爭優勢具有極大的潛力。Lado和Wilson[12]提出任何單個的人力資源實踐都能夠被競爭對手輕易地模仿，所以人力資源實踐不可能成為競爭優勢來源的基礎，而人力資源實踐系統（即人力資源實踐的組合）在促進公司的勝任力方面可以是獨特的、因果模糊與協同作用的，是不可能被模仿的，是促進組織核心競爭力的途徑之一。Boxall[13]進一步提出人力資源的優勢由兩部分構成：一是人力資本的優勢，指的是獲得人才的潛力也就是“獲得可能的生產效率的潛力”;二是人力過程的優勢，可以被理解為一種“因果模糊、社會復雜性、歷史進化”過程的功能，如學習、合作與創新。Boxall[14]進而提出促進組織競爭優勢需要通過兩方面的努力：一是對相互關系（即利益同盟）進行管理，從而為組織提供具有高承諾的勞動力，導致人力資本優勢；二是用創造跨行業的組織學習能力的方法來開發員工和團隊的潛力，導致組織的過程優勢。Lepak和Snell[15]提出每個員工的人力資本在獨特性和技能價值方面都有很大的差異，為此可以采用2* 2矩陣來描述，有些類型的員工在組織競爭優勢中所扮演的作用更為重要。Lepak和Snell試圖尋找一種HR戰略幫助公司消除人力資本類型的差異。
2.5 HRM的“普適”觀（Universalistic Ap-proach）[16]
“普適”觀代表著一類探討戰略性人力資源管理作用機制的研究者的思想，總體而言是一種“通用性”的人力資源管理研究方法，假定新的社會與經濟環境必定存在一系列特征相近的HR政策與實踐，不管公司的戰略目標是什么，都能夠增進公司的績效。
“普適”觀有多種表達方法[17],如：高績效的工作系統（high performancework systems,HP-WS）、高參與工作系統、高承諾工作系統、彈性工作系統和最佳HRM實踐等，分別代表著不同的研究者對戰略性人力資源管理影響機制的看法。但關于這些實踐之間的關系卻存在兩種不同的觀點：一種認為本質上具有戰略意義的人力資源政策與實踐是促進公司績效的根本性原因，最佳實踐獨立地發生作用，相互之間的作用是相加的[18].另一種觀點則認為對組織經營戰略產生影響的并不是獨立的實踐與政策，而是由一系列“最佳”人力資源管理實踐通過與經營戰略的外部匹配及實踐之間的內部匹配，從而構成的人力資源管理系統[19],最佳實踐之間是相互依賴的互動關系，存在互補與協同的作用，其中協同關系又分為正協同與負協同，正協同指的是多種實踐一起運作時彼此增效，負協同指的是多種實踐共同作用時彼此減效[17].
3 實證研究現狀實證研究主要集中在三個方面：
3.1 最佳人力資源管理實踐和高績效人力資源管理系統
目前關于戰略性人力資源管理影響機制的大部分實證研究都在檢驗“普適”觀[17],探討“最佳”人力資源管理實踐的內容、特征，及高績效人力資源管理系統的結構及其子系統之間的關系。研究者們確定了一系列具有“戰略性”意義的實踐，但到目前為止還不能得到一致性的結論[18].Delaney等[19]確定了10項最佳人力資源實踐，分別是選拔制度、績效評價、薪酬激勵、工作設計、申訴系統、信息共享、態度評價和管理參與；Hus-lid[20]增加了招募力度、每年平均受訓時間和晉升標準三項內容；Pfeffer[18]列舉了16種最佳管理實踐；Wright[21]認為在眾多最佳實踐模式中最典型的項目分別是：相對發達的內部勞動力市場配置（涉及到晉升、培訓和個體的職業發展）；靈活的工作組織系統；基于績效或技能的薪酬實踐；高水平工作團隊和員工參與；廣泛的內部溝通。
與最佳人力資源實踐的研究結果相似，關于高績效的人力資源管理系統研究也獲得了不完全一致的結果：MacDuffie等[22]提出要提高組織的經營績效必須致力于三方面的人力資源改善：員工能力（employeeability）、工作動機（workmoti-vation）和參與機會（opportunitytoparticipate）。Arthur[23]通過聚類分析，最終把人力資源管理系統合并成兩種基本的類型：承諾型與控制型。Guthrie[24]總結了近年來關于影響公司績效的人力資源實踐的研究，發現研究者們提出了六類實踐系統，承諾取向的系統，人力資本提升系統，人力資源行政系統，激勵和承諾系統，激勵和雇傭選擇性系統，技能和組織結構系統。
3.2 戰略性人力資源管理與組織績效之間的關系
兩者關系的探討在于檢驗戰略性人力資源管理對組織目標的直接貢獻。目前這一領域的研究獲得了令人鼓舞的發現：如在早期的研究中，Kra-vetz[25]通過對150年來財富雜志排名前500的公司進行調研，發現人力資源政策與實踐得分的進步與大量的經濟指標間都存在顯著的正相關，結論認為那些人力資源進步得分比較低的企業如果能夠邁入比較高的行列，可以每年增加利潤56萬美元。Schuster[5]研究了美國1000家公司中財富雜志上榜的592家，發現使用其所界定的創新型人力資源管理實踐的公司所獲得的回報比那些沒有采用這些人力資源管理實踐的公司高出11個百分點；1000家公司在創新型人力資源實踐方面的總體效用估計平均為7.5萬美元。近年來，更多的研究探討人力資源管理與組織績效之間的關系，delaney和Huselid[26]通過對590個營利和非營利組織的調查，結論認為先進的人力資源管理活動與主觀的組織績效正相關；Berg[17]通過對鋼鐵行業調查發現融洽的員工-管理層關系導致工作滿意感；Barnard和Rodgers[17]對105家新加坡公司進行的調查表明，高績效的人力資源管理系統與員工發展（包括發展績效評估、培訓投入和組織文化）顯著相關；Guthrie[24]對多個行業164家新西蘭企業的樣本調查后發現，人力資源管理實踐與員工隊伍穩定和生產率之間存在一定的關系，具體而言在工作參與度高的系統中，員工穩定與生產效率正相關；對于員工參與度低的企業，員工穩定與生產效率負相關。
盡管關于人力資源管理與組織績效之間積極相關的實證材料不斷增加，但還是有學者聲稱結果缺乏連貫性，不足以揭示戰略性人力資源管理與組織績效之間的真正關系[27].問題主要存在于兩個方面：一，關于組織績效的結構存在分歧。目前采用的組織績效測量指標有四種[28]:員工個體水平上的績效（如：流動率，曠工率，工作滿意度）；組織水平的績效（如：生產率，質量，服務，利潤）；資本市場績效（如：股票價格，成長，投資回報）。Rogers[28]對這些指標的使用頻率進行了探討，發現使用更多的是金融會計指標和資本市場結果指標。一方面這兩種指標涉及到組織的主要戰略關注點（即基線），肯定是戰略性的；另一方面是因為這類數據相對而言比較容易獲得。但這種傾向存在自身的問題：從實驗角度而言，這兩種水平上績效的決定因素很復雜，難以準確地估計HR實踐的影響；從理論上而言，我們希望在組織水平上HR與戰略的關系比在公司水平上的關系更密切，這條路徑可以幫助我們更清晰地了解人力資源管理的作用機制。二，關于HRM的操作定義沒有達成一致。在檢驗HRM與組織戰略之間的關系時，研究者們多采用自己認為重要的HRM實踐，內容差異非常大，缺乏穩定性。
3.3 HRM與商業戰略之間的關系
關于戰略性人力資源管理與商業戰略之間的協調關系理論探討比較多，但實證研究不多見。Wright,McMahanandSmart[29]檢驗了籃球隊員的技能、教練的經驗等與戰略的匹配對球隊成績的影響。發現隊員技能和球隊成績之間的關系依賴于球隊所采用的戰略。另外，研究還發現所用戰略和隊員們喜好之間的一致性也會影響到球隊最終的成績。但在Huang[30]的近期研究中，通過對中國臺灣地區企業的三種商業戰略（革新、成本領先、質量）與三種人力資源戰略（功利、促進與聚合）之間匹配關系的檢驗，發現促進是最佳的人力資源戰略，商業戰略與人力資源管理戰略之間的交互作用對總體績效只產生很小的影響，對組織士氣和金融績效指標不產生顯著性的影響。表明匹配并不一定是戰略性人力資源管理影響機制的合理解釋。
4 分析、評價與展望
通過文獻綜述，我們發現關于戰略性人力資源管理的影響機制研究還處于初期階段，理論上缺乏整合，從實證研究角度而言缺乏穩定可靠的支持材料，這種現狀必然影響戰略性人力資源管理的實踐與推廣。
各家理論以自己的邏輯解釋問題，都具有一定的合理之處，但又都存在自身的缺陷。
權變理論強調匹配，清晰地表明了戰略性人力資源管理的影響路線。但首先，匹配就理論而言可以實現，在現實實踐中無論是內部匹配還是外部匹配都存在很多困難。外部匹配的困難表現在：組織的戰略具有不同的過程、層面和風格，匹配需要實現在哪一點上？對于不斷演化的企業戰略，匹配的情況應當是怎樣的？很多企業并不能夠清楚地表達自身的企業戰略，在這種情況下，如何界定人力資源管理戰略？尤其對中小企業而言，環境是高度變化與不可預期的，它們很少有理性的、嚴謹的前瞻性戰略，匹配對它們又從何而談？要實現內部匹配也不容易：人力資源活動本身跨越各種范圍和形式，其間的整合并不容易；要確定與環境相適應的捆綁難度很大；要實現對整合要求的充分理解與有效執行，人力資源工作人員需要有很高的素質與足夠的職權；需要高層管理者在決策過程中對人力資源活動充分重視。其次，按照權變理論的思想，HRM是反應性的，服務于前瞻性的、理智的戰略，由此可能忽視人力資源戰略對組織目標的獨立貢獻。所以權變理論更多被描述為“理論說明性的”而不是“實踐性”的[31].
多重“干系人”模型最大的吸引力在于考察人力資源管理活動與多重“干系人”之間的關系，允許在組織與社會水平上對人力資源管理活動的結果進行分析，涉及的內容更為廣泛和人性化。另外，該模型確定的因變量與組織的戰略相比更容易被感知，也更容易確定量化關系。關注人類的關系傳統一方面使該模型更容易被理解與解釋，但同時由于沒有特別強調情境與環境對HRM的決定性作用，從而局限了人力資源管理的戰略性意義，理論影響大打折扣。
環境性觀點突破了傳統戰略性人力資源管理的思維局限，強調了人力資源管理對戰略的決定性影響，并突出了過程管理的重要意義，為中小企業人力資源管理上升到戰略的層次提供了可能性，但該理論并沒有闡述這一影響發生的機制，理論的實踐意義不強。
資源觀為戰略性人力管理的發展提供了重要的理論基礎，研究者們也提出了人力資本庫、人力資源實踐系統和人力管理過程對組織競爭優勢的重要意義。但目前關于人力資源是企業競爭優勢的實證材料并不充分[5],關于人力資源實踐和企業績效之間積極關系也有爭議，有待更多的實證研究來檢驗。
普適觀是目前大多數研究集中的方向，但遺憾的是關于最佳實踐研究所得到的典型性成分不穩定；關于戰略性人力資源系統的特征也沒有形成一致性的看法，尤其是子系統之間的關系沒有獲得確定的結論，由此影響到該理論在實踐活動中的推廣。
實證研究中主要存在三方面問題：一，自變量的測量不統一。首先，關于HRM采用哪些內容來表示，對此沒有統一的說法。從最佳HRM實踐的研究結果中可以看出內容差異非常大，這一點成為SHRM研究領域結果不連貫的重要原因。其次，關于HRM所使用的測量工具都是非特異性的，如，大多數研究采用的調查條目僅僅問到組織“使用正式的績效評價”的程度，而“正式的績效評價”在不同的人力資源系統中可能意味著不同的東西，對不同的組織而言最有利的績效評價類型也不相同。還有，在HRM的測量過程中多采用單一選項的題目反映某一種HRM實踐的內容，這種方法很不穩定，能夠提供的信息非常有限，無法反映出某一種人力資源管理實踐的效果，也無法揭示在產生希望得到的結果方面HRM政策與實踐具有的影響。二，所使用的因變量不一致。研究者們雖然都在探討HRM對組織的戰略性貢獻，但對戰略性這一概念的內涵和操作定義的理解并不一致。有的研究者檢驗的是人力資源管理實踐與組織的競爭戰略系統之間的關系，關注的是組織管理的戰略選擇，及反映在其HRM系統中的選擇方式。另有一些研究者探討的是HRM與組織績效之間的關系，認為提高組織經營的效果是人力資源管理最具戰略性的表現。而關于組織績效的認識又存在差異，有的研究者關注的是金融績效，潛在假設是認為HRM對組織目標產生直接貢獻；而有的研究者檢驗的是員工變量，主張戰略性HRM的影響機制是通過影響員工變量最終影響組織目標這一間接途徑。上述分歧導致研究中因變量不統一，測量結果無法整合。三，缺少跨文化的研究。目前關于戰略性人力資源管理的實證研究多是在北美環境中進行的，而不同的文化環境對人力資源管理有不同的認識與理解，其他文化環境中的實證研究將為戰略性人力資源管理影響機制問題的探討提供支持材料。
未來關于戰略性人力資源管理作用機制的研究需要更明確地探討“怎樣”和“為什么”的問題[29].首先需要明確戰略性人力資源管理實踐的內容結構、特征，并澄清實踐或系統之間的關系，這方面的研究將為“普適觀”提供實證性的材料；其次需要建立清晰、穩定、一致的組織績效結構，將戰略性人力資源管理的作用層次區分開來，幫助我們確定戰略性人力資源管理對組織目標產生影響的路徑，并揭示所影響各層次變量的內容與特征。目前在實證研究中關于不同層次績效的整合性探討還比較缺乏。再次，關于中小企業戰略性人力資源管理的研究有待深入，無論是國內外，中小企業在國民經濟中都具有重要的地位。這方面的探討一是對權變理論進行檢驗，其次對中小企業通過人力資源管理提升組織競爭能力具有重要的指導意義。最后，關于戰略性人力資源管理作用機制的研究迫切需要思維的突破與創新，通過引入更多的環境因素（如行業、社會、政治、文化、技術等）和中介環節與約束條件來建立兩者之間的動態關系模型。
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2 主要理論觀點
2.1 HRM的權變模型（ContingencyModelsofHRM）[3]
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整個80年代研究者們都在探討人力資源管理如何與組織戰略相匹配這一主題[ 4].SchulerandJackson[ 5]認為戰略匹配主要包括兩種類型：
內部匹配與外部匹配。外部匹配又被稱為“縱向整合”,指的是人力資源戰略與企業戰略之間的關系，人力資源戰略需要和企業戰略完全一致，和企業的發展階段完全一致，要考慮組織的動態性，完全吻合組織的特點。內部匹配也稱作橫向聯合，指的是發展和強化人力資源管理各種政策和實踐之間的內在一致性；或捆綁式人力資源實踐，意思是將幾種互補的人力資源活動一起開發和執行，從而使它們內在一致，達到相互促進的目的。
在匹配思想的影響下，研究者們進一步探討不同類型的商業戰略所對應的人力資源管理實踐的特征。例如，Schuler和Jackson為Poter的成本和差異化兩種類型的戰略開發了一系列必要的“角色行為”[5];Miles和Snow以方向性戰略為基礎，提出了組織適應模型（organizationaladapta-tion[6].
2.2 多重“干系人”觀點（Multiple-stakeholde-rs'perspective）[7]
多重“干系人”觀點在歐洲尤其在英國極受推崇。該模型立足于人類的關系傳統，關注戰略性管理中的軟性內容，強調人力資源管理中“人性”的方面，認為人力資源管理活動產生影響的機制在于協調多重干系人，如股東、管理層、員工群體、工會與社團等多方的利益。
多重“干系人”模型提出HRM通過四方面工作實現對上述利益關系的管理：一，對人員進出組織的情況進行管理；二，保證獎勵系統的設計與運營能夠吸引、激勵與保留員工；三、對決策制定階段所涉及到的責、權、利進行管理；四，對人員、信息、技術和活動及其方式予以界定與設計，以保證最適當的工作結果。
Beer進一步分析指出HRM工作促進組織戰略目標的具體路徑表現為四方面[7]:一，提高員工的工作承諾和組織承諾；吸引、保留與發展員工現在與將來所需技能與知識；增強報酬、福利、流動、缺勤、罷工等政策的投資回報率；促進管理層與員工，不同的員工群體，組織與社團，員工和其家庭，以及員工個體之間的和諧程度。
2.3 環境性觀點（ContextualApproach）[8]
與權變觀所主張的邏輯關系不同，環境性觀點認為：一，戰略應當被看作是HRM活動的結果，組織的結構、文化與其他HRM領域的變革領先于組織戰略的變化，HRM塑造了組織對戰略的思考。二，該理論提出戰略執行和人力資源實踐的實施需要經歷一個長期的過程，所以過程變革與內容變革同樣重要。由此推斷HRM系統的設計不應當過于理性，因為執行過程本身不完全是理性的。三，HRM不應當成為孤立的活動，組織應當從很多不同的路徑來達到同樣的結果。四，任何關于HRM的分析都需要涉及到過程，并需理解組織發展變化的歷史，與環境相適應的人力資源管理是平衡管理層的要求和員工利益的中介機制。
Warwich商業學?！肮緫鹇灾行摹钡难芯空邆円原h境觀為基礎，開發出復雜組織中戰略制定的模型，其中將戰略制定的過程與HRM實踐的轉化能力相聯系，認為組織中人力資源的特征及其管理現狀決定組織所選擇的戰略類型[9].研究者們發現英國的許多一流公司確實是根據人員管理的方式進行組織變革[10].
2.4 以資源為基礎的觀點（A Resource-basedPerspective）[9]
資源觀是戰略性人力資源管理研究中最新的也是最重要的理論基礎。該理論認為，公司是一系列資源的組合；資源的差異導致組織之間的差異；競爭并不能消除公司之間的差異，正是資源差異使得公司獲利。資源觀將公司戰略的視點由企業外部轉移到企業內部，探詢企業內部使組織獲得與保持競爭優勢的資源形式。Barney[11]關于導致競爭優勢的資源必須具有稀缺、有價值、不可模仿、不可替代四個特點的論斷，促使研究者們最后將注意力集中于人力資源，達成有效管理與開發企業中的人力資源是保持組織競爭優勢的最重要渠道這一共識。所以，有研究者認為資源觀是人力資源管理和戰略管理的橋梁，為兩者的整合提供了理論基礎[9].另外，資源觀還改變了權變觀所主張的根據戰略配備資源的思想，提出根據公司資源重新設置戰略的思路，為人力資源影響戰略表達和戰略執行提供了理論公式。
在資源觀的理論框架中研究者們探討了組織競爭優勢的來源：Wright等[9]提出組織的人力資本庫（humancapitalpool）（即高度技能化與高度被激發的勞動力）對構成組織競爭優勢具有極大的潛力。Lado和Wilson[12]提出任何單個的人力資源實踐都能夠被競爭對手輕易地模仿，所以人力資源實踐不可能成為競爭優勢來源的基礎，而人力資源實踐系統（即人力資源實踐的組合）在促進公司的勝任力方面可以是獨特的、因果模糊與協同作用的，是不可能被模仿的，是促進組織核心競爭力的途徑之一。Boxall[13]進一步提出人力資源的優勢由兩部分構成：一是人力資本的優勢，指的是獲得人才的潛力也就是“獲得可能的生產效率的潛力”;二是人力過程的優勢，可以被理解為一種“因果模糊、社會復雜性、歷史進化”過程的功能，如學習、合作與創新。Boxall[14]進而提出促進組織競爭優勢需要通過兩方面的努力：一是對相互關系（即利益同盟）進行管理，從而為組織提供具有高承諾的勞動力，導致人力資本優勢；二是用創造跨行業的組織學習能力的方法來開發員工和團隊的潛力，導致組織的過程優勢。Lepak和Snell[15]提出每個員工的人力資本在獨特性和技能價值方面都有很大的差異，為此可以采用2* 2矩陣來描述，有些類型的員工在組織競爭優勢中所扮演的作用更為重要。Lepak和Snell試圖尋找一種HR戰略幫助公司消除人力資本類型的差異。
2.5 HRM的“普適”觀（Universalistic Ap-proach）[16]
“普適”觀代表著一類探討戰略性人力資源管理作用機制的研究者的思想，總體而言是一種“通用性”的人力資源管理研究方法，假定新的社會與經濟環境必定存在一系列特征相近的HR政策與實踐，不管公司的戰略目標是什么，都能夠增進公司的績效。
“普適”觀有多種表達方法[17],如：高績效的工作系統（high performancework systems,HP-WS）、高參與工作系統、高承諾工作系統、彈性工作系統和最佳HRM實踐等，分別代表著不同的研究者對戰略性人力資源管理影響機制的看法。但關于這些實踐之間的關系卻存在兩種不同的觀點：一種認為本質上具有戰略意義的人力資源政策與實踐是促進公司績效的根本性原因，最佳實踐獨立地發生作用，相互之間的作用是相加的[18].另一種觀點則認為對組織經營戰略產生影響的并不是獨立的實踐與政策，而是由一系列“最佳”人力資源管理實踐通過與經營戰略的外部匹配及實踐之間的內部匹配，從而構成的人力資源管理系統[19],最佳實踐之間是相互依賴的互動關系，存在互補與協同的作用，其中協同關系又分為正協同與負協同，正協同指的是多種實踐一起運作時彼此增效，負協同指的是多種實踐共同作用時彼此減效[17].
3 實證研究現狀實證研究主要集中在三個方面：
3.1 最佳人力資源管理實踐和高績效人力資源管理系統
目前關于戰略性人力資源管理影響機制的大部分實證研究都在檢驗“普適”觀[17],探討“最佳”人力資源管理實踐的內容、特征，及高績效人力資源管理系統的結構及其子系統之間的關系。研究者們確定了一系列具有“戰略性”意義的實踐，但到目前為止還不能得到一致性的結論[18].Delaney等[19]確定了10項最佳人力資源實踐，分別是選拔制度、績效評價、薪酬激勵、工作設計、申訴系統、信息共享、態度評價和管理參與；Hus-lid[20]增加了招募力度、每年平均受訓時間和晉升標準三項內容；Pfeffer[18]列舉了16種最佳管理實踐；Wright[21]認為在眾多最佳實踐模式中最典型的項目分別是：相對發達的內部勞動力市場配置（涉及到晉升、培訓和個體的職業發展）；靈活的工作組織系統；基于績效或技能的薪酬實踐；高水平工作團隊和員工參與；廣泛的內部溝通。
與最佳人力資源實踐的研究結果相似，關于高績效的人力資源管理系統研究也獲得了不完全一致的結果：MacDuffie等[22]提出要提高組織的經營績效必須致力于三方面的人力資源改善：員工能力（employeeability）、工作動機（workmoti-vation）和參與機會（opportunitytoparticipate）。Arthur[23]通過聚類分析，最終把人力資源管理系統合并成兩種基本的類型：承諾型與控制型。Guthrie[24]總結了近年來關于影響公司績效的人力資源實踐的研究，發現研究者們提出了六類實踐系統，承諾取向的系統，人力資本提升系統，人力資源行政系統，激勵和承諾系統，激勵和雇傭選擇性系統，技能和組織結構系統。
3.2 戰略性人力資源管理與組織績效之間的關系
兩者關系的探討在于檢驗戰略性人力資源管理對組織目標的直接貢獻。目前這一領域的研究獲得了令人鼓舞的發現：如在早期的研究中，Kra-vetz[25]通過對150年來財富雜志排名前500的公司進行調研，發現人力資源政策與實踐得分的進步與大量的經濟指標間都存在顯著的正相關，結論認為那些人力資源進步得分比較低的企業如果能夠邁入比較高的行列，可以每年增加利潤56萬美元。Schuster[5]研究了美國1000家公司中財富雜志上榜的592家，發現使用其所界定的創新型人力資源管理實踐的公司所獲得的回報比那些沒有采用這些人力資源管理實踐的公司高出11個百分點；1000家公司在創新型人力資源實踐方面的總體效用估計平均為7.5萬美元。近年來，更多的研究探討人力資源管理與組織績效之間的關系，delaney和Huselid[26]通過對590個營利和非營利組織的調查，結論認為先進的人力資源管理活動與主觀的組織績效正相關；Berg[17]通過對鋼鐵行業調查發現融洽的員工-管理層關系導致工作滿意感；Barnard和Rodgers[17]對105家新加坡公司進行的調查表明，高績效的人力資源管理系統與員工發展（包括發展績效評估、培訓投入和組織文化）顯著相關；Guthrie[24]對多個行業164家新西蘭企業的樣本調查后發現，人力資源管理實踐與員工隊伍穩定和生產率之間存在一定的關系，具體而言在工作參與度高的系統中，員工穩定與生產效率正相關；對于員工參與度低的企業，員工穩定與生產效率負相關。
盡管關于人力資源管理與組織績效之間積極相關的實證材料不斷增加，但還是有學者聲稱結果缺乏連貫性，不足以揭示戰略性人力資源管理與組織績效之間的真正關系[27].問題主要存在于兩個方面：一，關于組織績效的結構存在分歧。目前采用的組織績效測量指標有四種[28]:員工個體水平上的績效（如：流動率，曠工率，工作滿意度）；組織水平的績效（如：生產率，質量，服務，利潤）；資本市場績效（如：股票價格，成長，投資回報）。Rogers[28]對這些指標的使用頻率進行了探討，發現使用更多的是金融會計指標和資本市場結果指標。一方面這兩種指標涉及到組織的主要戰略關注點（即基線），肯定是戰略性的；另一方面是因為這類數據相對而言比較容易獲得。但這種傾向存在自身的問題：從實驗角度而言，這兩種水平上績效的決定因素很復雜，難以準確地估計HR實踐的影響；從理論上而言，我們希望在組織水平上HR與戰略的關系比在公司水平上的關系更密切，這條路徑可以幫助我們更清晰地了解人力資源管理的作用機制。二，關于HRM的操作定義沒有達成一致。在檢驗HRM與組織戰略之間的關系時，研究者們多采用自己認為重要的HRM實踐，內容差異非常大，缺乏穩定性。
3.3 HRM與商業戰略之間的關系
關于戰略性人力資源管理與商業戰略之間的協調關系理論探討比較多，但實證研究不多見。Wright,McMahanandSmart[29]檢驗了籃球隊員的技能、教練的經驗等與戰略的匹配對球隊成績的影響。發現隊員技能和球隊成績之間的關系依賴于球隊所采用的戰略。另外，研究還發現所用戰略和隊員們喜好之間的一致性也會影響到球隊最終的成績。但在Huang[30]的近期研究中，通過對中國臺灣地區企業的三種商業戰略（革新、成本領先、質量）與三種人力資源戰略（功利、促進與聚合）之間匹配關系的檢驗，發現促進是最佳的人力資源戰略，商業戰略與人力資源管理戰略之間的交互作用對總體績效只產生很小的影響，對組織士氣和金融績效指標不產生顯著性的影響。表明匹配并不一定是戰略性人力資源管理影響機制的合理解釋。
4 分析、評價與展望
通過文獻綜述，我們發現關于戰略性人力資源管理的影響機制研究還處于初期階段，理論上缺乏整合，從實證研究角度而言缺乏穩定可靠的支持材料，這種現狀必然影響戰略性人力資源管理的實踐與推廣。
各家理論以自己的邏輯解釋問題，都具有一定的合理之處，但又都存在自身的缺陷。
權變理論強調匹配，清晰地表明了戰略性人力資源管理的影響路線。但首先，匹配就理論而言可以實現，在現實實踐中無論是內部匹配還是外部匹配都存在很多困難。外部匹配的困難表現在：組織的戰略具有不同的過程、層面和風格，匹配需要實現在哪一點上？對于不斷演化的企業戰略，匹配的情況應當是怎樣的？很多企業并不能夠清楚地表達自身的企業戰略，在這種情況下，如何界定人力資源管理戰略？尤其對中小企業而言，環境是高度變化與不可預期的，它們很少有理性的、嚴謹的前瞻性戰略，匹配對它們又從何而談？要實現內部匹配也不容易：人力資源活動本身跨越各種范圍和形式，其間的整合并不容易；要確定與環境相適應的捆綁難度很大；要實現對整合要求的充分理解與有效執行，人力資源工作人員需要有很高的素質與足夠的職權；需要高層管理者在決策過程中對人力資源活動充分重視。其次，按照權變理論的思想，HRM是反應性的，服務于前瞻性的、理智的戰略，由此可能忽視人力資源戰略對組織目標的獨立貢獻。所以權變理論更多被描述為“理論說明性的”而不是“實踐性”的[31].
多重“干系人”模型最大的吸引力在于考察人力資源管理活動與多重“干系人”之間的關系，允許在組織與社會水平上對人力資源管理活動的結果進行分析，涉及的內容更為廣泛和人性化。另外，該模型確定的因變量與組織的戰略相比更容易被感知，也更容易確定量化關系。關注人類的關系傳統一方面使該模型更容易被理解與解釋，但同時由于沒有特別強調情境與環境對HRM的決定性作用，從而局限了人力資源管理的戰略性意義，理論影響大打折扣。
環境性觀點突破了傳統戰略性人力資源管理的思維局限，強調了人力資源管理對戰略的決定性影響，并突出了過程管理的重要意義，為中小企業人力資源管理上升到戰略的層次提供了可能性，但該理論并沒有闡述這一影響發生的機制，理論的實踐意義不強。
資源觀為戰略性人力管理的發展提供了重要的理論基礎，研究者們也提出了人力資本庫、人力資源實踐系統和人力管理過程對組織競爭優勢的重要意義。但目前關于人力資源是企業競爭優勢的實證材料并不充分[5],關于人力資源實踐和企業績效之間積極關系也有爭議，有待更多的實證研究來檢驗。
普適觀是目前大多數研究集中的方向，但遺憾的是關于最佳實踐研究所得到的典型性成分不穩定；關于戰略性人力資源系統的特征也沒有形成一致性的看法，尤其是子系統之間的關系沒有獲得確定的結論，由此影響到該理論在實踐活動中的推廣。
實證研究中主要存在三方面問題：一，自變量的測量不統一。首先，關于HRM采用哪些內容來表示，對此沒有統一的說法。從最佳HRM實踐的研究結果中可以看出內容差異非常大，這一點成為SHRM研究領域結果不連貫的重要原因。其次，關于HRM所使用的測量工具都是非特異性的，如，大多數研究采用的調查條目僅僅問到組織“使用正式的績效評價”的程度，而“正式的績效評價”在不同的人力資源系統中可能意味著不同的東西，對不同的組織而言最有利的績效評價類型也不相同。還有，在HRM的測量過程中多采用單一選項的題目反映某一種HRM實踐的內容，這種方法很不穩定，能夠提供的信息非常有限，無法反映出某一種人力資源管理實踐的效果，也無法揭示在產生希望得到的結果方面HRM政策與實踐具有的影響。二，所使用的因變量不一致。研究者們雖然都在探討HRM對組織的戰略性貢獻，但對戰略性這一概念的內涵和操作定義的理解并不一致。有的研究者檢驗的是人力資源管理實踐與組織的競爭戰略系統之間的關系，關注的是組織管理的戰略選擇，及反映在其HRM系統中的選擇方式。另有一些研究者探討的是HRM與組織績效之間的關系，認為提高組織經營的效果是人力資源管理最具戰略性的表現。而關于組織績效的認識又存在差異，有的研究者關注的是金融績效，潛在假設是認為HRM對組織目標產生直接貢獻；而有的研究者檢驗的是員工變量，主張戰略性HRM的影響機制是通過影響員工變量最終影響組織目標這一間接途徑。上述分歧導致研究中因變量不統一，測量結果無法整合。三，缺少跨文化的研究。目前關于戰略性人力資源管理的實證研究多是在北美環境中進行的，而不同的文化環境對人力資源管理有不同的認識與理解，其他文化環境中的實證研究將為戰略性人力資源管理影響機制問題的探討提供支持材料。
未來關于戰略性人力資源管理作用機制的研究需要更明確地探討“怎樣”和“為什么”的問題[29].首先需要明確戰略性人力資源管理實踐的內容結構、特征，并澄清實踐或系統之間的關系，這方面的研究將為“普適觀”提供實證性的材料；其次需要建立清晰、穩定、一致的組織績效結構，將戰略性人力資源管理的作用層次區分開來，幫助我們確定戰略性人力資源管理對組織目標產生影響的路徑，并揭示所影響各層次變量的內容與特征。目前在實證研究中關于不同層次績效的整合性探討還比較缺乏。再次，關于中小企業戰略性人力資源管理的研究有待深入，無論是國內外，中小企業在國民經濟中都具有重要的地位。這方面的探討一是對權變理論進行檢驗，其次對中小企業通過人力資源管理提升組織競爭能力具有重要的指導意義。最后，關于戰略性人力資源管理作用機制的研究迫切需要思維的突破與創新，通過引入更多的環境因素（如行業、社會、政治、文化、技術等）和中介環節與約束條件來建立兩者之間的動態關系模型。
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