1 引言
雖然我們經常進行各種戰略人力資源管理的實證研究或提出政策建議，但是如果我們缺乏一個正確揭示各種變量之間關系的理論基礎，各種實證研究和政策建議往往會失敗。[1]在戰略人力資源管理領域中存在著有爭議的問題，如最佳實踐與匹配（best practice versus fit）、[2]水平匹配性和垂直匹配性（horizontal fit versus vertical fit）、[3]匹配性與靈活性（fitversus flexibility）、[4]人力資源管理系統的控制職能與創造職能（control-exerting versus creativity-enhancing as-pects）、[5]普適性與權變性（universalistic versus contingen-cy approach）等，[6]其中關于戰略人力資源管理理論基礎的爭論尤為關鍵。[7-9]80年代中后期的戰略人力資源管理研究主要從控制論和行為主義視角入手。
隨著以資源為基礎的企業觀在人力資源管理研究中的滲透，該觀點已成為戰略人力資源管理的主要理論基礎。蔡仁錫從戰略管理理論的范式出發，認為戰略人力資源管理理論存在兩種主要的范式，即環境基礎的戰略人力資源管理理論和資源基礎的戰略人力資源管理理論。[10]環境基礎的戰略人力資源管理建立在產業經濟學的結構-行為-績效（structure-con-duct-performance,SCP）研究范式之上，以外部環境分析和企業人力資源戰略之間的匹配關系為核心，對人力資源環境、人力資源戰略和企業戰略的關系、人力資源戰略的績效等方面進行了研究，但并沒有對戰略人力資源管理的一些基本問題進行深入的探討，[11]如為什么人力資源能夠成為企業的戰略性資源、人力資源作為企業核心資源如何影響企業戰略的制定、組織通過戰略人力資源管理創造價值的過程和機制是什么。以資源為基礎的企業觀的產生導致了戰略人力資源管理研究方向的變革，從資源角度出發研究戰略人力資源管理能夠很好地回答以上問題。[12,13]以人力資源與企業競爭優勢的形成為核心的戰略人力資源管理范式稱為資源基礎的戰略人力資源管理范式，本文建立在以資源為基礎的企業觀范式上，通過對兩種戰略范式下的戰略人力資源管理理論的對比，更深入地了解建立在資源企業觀基礎上的戰略人力資源管理理論。
2 戰略人力資源管理理論的兩種范式
2.1 環境基礎的戰略人力資源管理理論范式
按照經典的戰略管理研究框架，企業戰略是企業適應外部環境的機會和威脅、利用組織內部的優勢和劣勢的產物。[14]20世紀80年代，波特競爭戰略和競爭優勢理論側重于強調對企業外部五種競爭力量的分析，找到企業在市場競爭中的戰略位置，從而獲取競爭優勢。為了支持企業總體戰略，早期的戰略人力資源管理理論注重研究外部環境對人力資源戰略的影響、人力資源戰略與企業戰略的關系以及不同企業戰略下不同的人力資源戰略。[15]在此范式下的戰略人力資源管理研究主要包括兩個方面，一方面側重于內容，即戰略的類型和特性，以及它們之間的相互聯系；另一方面側重于過程，即人力資源戰略的形成、確認、分析和決策的機制與過程。[16]例如，Miles和Snow在戰略、過程和行為的分析框架下，將企業戰略分為防御者戰略、探索者戰略和分析者戰略。[17]相應地，人力資源戰略可以劃分為制造型（building）、購買型（ acquring）和分配型（ allocating）。
Schuler綜合很多人的研究，發展了一套完整的關于不同的企業戰略和人力資源管理戰略之間匹配、人力資源管理系統內部匹配的模型。[3]Wright將這種基于不同環境下選擇不同的企業戰略類型、進而需要不同的人力資源戰略匹配的研究范式歸結為戰略人力資源管理研究的“兩個匹配性”,即人力資源戰略與組織內外部環境相互匹配的垂直匹配性，人力資源政策之間以及各人力資源子系統之間相互匹配的水平匹配性。[9]在穩定的環境中，企業在某一時點上達到人力資源戰略系統的匹配，意味著企業將在一段時間內能夠維持這種匹配。但在一個動態變化的環境中，企業還需要具有“認識公司資產結構，并且不斷適應外部和內部變化的動態能力”.[18]在此基礎上，Wright和Snell認為在動態環境中，戰略人力資源管理的核心不僅僅是匹配性，還應該使企業的人力資源管理系統具有一定的柔性。[4]Gratton和Truss將人力資源戰略分為水平整合、垂直整合和行動三個緯度，前兩個緯度主要側重于靜態，而行動緯度則側重于變化。[19]總之，在環境基礎范式下的戰略人力資源管理理論都是從分析外部環境入手研究人力資源戰略的形成與執行過程。[20]
2.2 資源基礎的戰略人力資源管理范式
20世紀80年代后期，以資源為基礎的企業觀（re-source-based view of the firm）成為戰略人力資源管理研究常用的理論基礎。[9]以資源為基礎的戰略觀一反傳統戰略管理研究的SCP范式，轉而從企業內部討論企業之間為什么會形成績效的差異以及企業如何保持持續的競爭優勢。[21,22]Barney提出企業內部資源成為競爭優勢的來源必須具備四個基本條件，即稀缺性、價值性、不可模仿性和難以替代性，這成為后來判斷企業核心資源的基準。[23]Wright和Mcmahan認為人力資源滿足成為企業競爭優勢來源的基本條件，以資源為基礎的企業觀能夠提供戰略人力資源管理研究的重要理論基礎。[12]Cappelli和Singh認為大部分環境基礎的戰略人力資源管理理論的中心思想是“匹配性”,即一定的企業戰略要求與之相適應的員工行為，而一定的人力資源管理實踐可以產生與之相適應的人力資源行為。[24]但是以“匹配性”為中心的戰略人力資源管理理論暗含的前提假設是：企業在給定的戰略下調整人力資源配置的難度要遠遠小于在給定資源條件下調整企業戰略的難度，而實證研究卻證明企業在給定戰略下調整人力資源配置往往是一件非常困難的事。據此，他們進一步認為以資源為基礎的企業觀能夠為人力資源如何影響企業戰略的制定和運用提供了新的分析框架。建立在資源基礎上的戰略人力資源管理理論認為，人力資源管理系統作為一個復雜性系統具有以下四個方面的特性：①人力資源的創造性與適應性；②人力資源管理的復雜性與因果關系模糊性；③人力資源管理的路徑依賴性和動態性；④人力資源管理的系統層面特性。[1,25]那么在人力資源存量或人力資本、[12,13]人力資源管理實踐、[26]人力資源管理系統、[27]人力資源過程[13]等諸因素中哪些是構成企業競爭優勢的來源，對此研究者存在一定的爭論。
但是以資源為基礎的企業觀已經對戰略人力資源管理研究產生了重要的影響，一些資源基礎的戰略人力資源管理理論框架已經開始出現。如Oster-man認為根據員工的不同特征將企業人力資源管理系統分成四種雇傭子系統，即產業子系統（ industrialsubsystem）、工資化子系統（salaried subsystem）、技能子系統（ craft subsystem）、次級子系統（ secondary subsys-tem）。[28]企業通常為處于工資化子系統中的員工提供強有力的工作保障、變動的工作職責、靈活的分配方式、明確的職業發展計劃等，這些員工是企業獲取持續競爭優勢的關鍵資源。Delery和Doty認為企業人力資源管理可以分為內部型、中間型和外部型三種模式，內部型員工是企業的核心資源。[7]Lepak和Snell利用人力資源的價值性和獨特性兩個緯度，將企業的人力資源戰略分成內部型、外部型、臨時型和聯盟型。[8]Wright、Dunford和Snell開發了一個綜合人力資源實踐、智力資本、知識管理、動態能力和核心能力的戰略人力資源管理研究框架。[12]
3 不同戰略范式下的人力資源管理理論的比較
3.1 研究方法的比較
Delery和Doty認為人力資源管理領域存在三種不同的研究方法，即普適性方法（universalistic approach）、權變方法（ contingency approach）和結構方法（ configura-tional approach）。[7]普適性方法假設人力資源管理實踐與環境、員工行為和產出等變量之間的關系是恒定不變的，傾向于尋求一種最優的人力資源管理實踐；[26,29]權變的方法認為有效的人力資源管理政策必須與組織的其他特征相一致；結構化的研究方法關心的不是單個的自變量如何與因變量聯系，而是不同自變量組成的模式和結構如何與因變量聯系的，研究人力資源政策如何通過互相的匹配形成人力資源管理模式，不同人力資源政策組合形成的系統和模式對生產率的作用效果要大于人力資源單獨作用效果之和。[30]Arthur將眾多的人力資源措施組合為降低成本型和增加承諾型，并認為增加承諾型更能夠發揮人力資源的價值，具有更好的績效。[31]
環境基礎的戰略人力資源管理理論為了探討不同戰略條件下的招聘、薪酬等戰略，采用權變的研究方法。而資源基礎的戰略人力資源管理理論采用結構的研究方法，強調單個的人力資源實踐容易被競爭對手學習和模仿，而由不同的人力資源管理實踐組合形成的人力資源模式能夠成為企業競爭優勢的來源。結構化的方法側重于研究不同人力資源管理系統組成的結構，而不是單個的人力資源實踐，能夠揭示人力資源系統的本質。
3.2 研究單位的比較
環境基礎的戰略人力資源管理理論側重于探討不同企業戰略影響下人力資源的戰略類型。在這種指導思想下，很多研究者將重心放在研究人力資源管理各子系統的相應戰略，如企業的招聘戰略、薪酬戰略和績效評估戰略等。對企業外部環境和給定的組織戰略而言，環境基礎的戰略人力資源管理理論一般假設企業只有一種統一的人力資源戰略與之匹配，對企業內部不同員工群體而言，應該采取同樣的招聘、薪酬和考核等人力資源管理戰略。因此環境基礎的戰略人力資源管理理論主要將研究置于各個職能層面。
資源基礎的戰略人力資源管理理論側重于研究人力資源管理系統為什么能夠成為企業競爭優勢的基礎、對企業戰略的制定和實施具有怎樣的影響，因而重點研究人力資源管理系統相對于財務、生產系統等的獨特性質。[1]另外，由于不同的人力資源在形成組織競爭優勢的過程中具有不同的價值性和獨特性，組織往往對不同的人力資源群體采用不同的人力資源戰略，并形成了企業內部的核心員工、外圍員工和外包員工等。資源基礎的戰略人力資源管理理論認為，企業應該針對不同的員工群體采取不同的人力資源戰略，因而企業人力資源戰略往往是各種戰略的混合體。因此資源基礎的戰略人力資源管理理論主要將研究置于員工群體和系統層面。
3.3 對人力資源假設的比較
對環境基礎的戰略人力資源管理理論范式而言，人力資源政策更多是對企業戰略的實現具有支持作用。在研究過程中，由于假設人力資源作為一種同質性的資源，人力資源戰略對企業戰略的支撐主要體現在生產成本的降低上。因此，環境基礎的戰略人力資源管理理論傾向于將人力資源作為企業運營的成本，只對人力資源進行消極的評價，即使人力資源管理子系統作為企業實現其戰略目標的子系統，也難以成為企業戰略的核心。
資源基礎的戰略人力資源管理理論通過對人力資源稀缺性、價值性、不可模仿性和難以替代性的分析，[23]強調人力資源與其他資源的差異以及不同人力資源類型之間的差異。由于企業傾向于對不同的人力資源采取不同的管理戰略，核心員工作為企業的核心資源是企業獲取競爭優勢的基礎，因此在資源企業觀視角下，第一次真正將人力資源放在企業戰略形成與實施的中心位置。[32]
3.4 企業戰略和人力資源戰略關系的比較
Golden和Remmu Jam將人力資源戰略和企業戰略之間關系的匹配分為四種類型，即行政事務性結合、單向結合、雙向結合以及一體化結合。[33]環境基礎的戰略人力資源管理理論認為人力資源戰略是企業戰略的子系統，人力資源戰略是由企業戰略決定的，人應該服從戰略而決不是戰略服從人，企業戰略與人力資源戰略之間是一種單向的、支持與被支持的關系。[3,17]
資源基礎的戰略人力資源管理理論則認為，人力資源本身就是企業的關鍵資源，是企業競爭優勢的來源，人力資源戰略不僅是根據企業的整體戰略制定的，同時企業本身的人力資源也影響了企業戰略的制定，企業戰略和人力資源戰略之間并不是一個單向的關系，而是一個雙向影響的關系。[1]
3.5 人力資源系統內部子系統關系的比較
環境基礎的戰略人力資源管理理論的焦點是構成人力資源管理系統的每個子系統是怎樣與企業戰略相關聯的，而對于不同人力資源實踐（如招聘子系統、薪酬子系統和考核子系統）之間的關系沒有過多考慮。按照Wright和Mcmahan提出的戰略人力資源管理的“兩個匹配性”,[9]環境基礎的戰略人力資源管理理論過于重視企業戰略和人力資源戰略之間的垂直管理，而對于人力資源系統內的水平關系卻缺少關注。
資源基礎的戰略人力資源管理理論認為任何一項單個的人力資源實踐（如績效工資制度）容易被競爭對手模仿，難以成為企業競爭優勢的來源。而一個企業如果能夠將不同的人力資源管理實踐組合起來，構成一個良好的人力資源管理系統，則較容易成為企業獲取競爭優勢的基礎。因此，資源基礎的戰略人力資源管理理論強調人力資源管理子系統之間的匹配關系，“水平匹配性”某種程度上成為戰略人力資源管理研究的重心。
綜上所述，不同范式下的戰略人力資源管理理論比較見表1.
4 不同戰略范式人力資源管理對企業戰略的作用
人力資源管理的價值體現在為企業的整體戰略增加價值。人力資源的價值可以體現在很多方面，例如降低企業的人力資源管理成本、執行企業的戰略、形成核心能力等。[34]在不同的戰略范式下，人力資源管理的價值體現以及在企業戰略中的地位存在著很大的差異。
4.1 環境基礎范式下人力資源管理的戰略執行作用
環境基礎戰略人力資源管理理論范式下，人力資源戰略的制定過程是根據企業內外部環境的分析制定企業的整體戰略，進而制定相應的人力資源戰略以支撐整體戰略的實行，企業戰略和人力資源戰略之間是一種單向的支持與被支持的關系。由于人力資源只是用來支持戰略的執行，因而企業更多的將人力看成企業運行過程中的一種成本。在實踐過程中，人力資源部門作為生產、銷售、研發等直線部門的服務部門，在很多人看來是多余的，當企業需要降低成本提高效率的時候，無疑人力資源部門是最先受到沖擊的。[35]
在這種范式下，人力資源管理的作用主要體現為以較低的成本有效的執行企業的總體戰略，人力資源管理包含的內容比較狹窄，例如招聘、培訓、考核、報酬制度的設置等。貫穿這些行動的主導思想是通過更有效的管理和流程降低企業的人力成本，從而降低產品和服務的成本。另外，基于降低成本的假設，人力資源部門以努力降低企業的人事管理成本、減少人事管理費用作為自己的核心任務。而在傳統的企業會計模式下，企業短期內迅速增加的人力資源投資會導致低估本期收益，降低企業的當前利潤；而減少人力資源投資又會高估企業的本期收益，提高企業的短期贏利水平。因此企業總是傾向于減少人力資本的投資，削減人力資源部門的職能。[36]Dave Ulrich對人力資源管理角色的研究分析認為，這種范式下的人力資源管理角色注重行政專家和戰略的執行者。[34]
4.2 資源基礎范式下人力資源管理的戰略伙伴作用
在資源基礎戰略人力資源管理范式下，企業戰略的制定過程并不完全是一種由上而下的過程，人力資源作為企業取得持久競爭優勢的來源之一滿足Barney提出的價值性、稀缺性、難以模仿性和難以替代性，[23]這時人力資源不再是企業戰略的執行者，而是伙伴關系。企業在制定最初戰略的時候就必須考慮人力資源的因素，人力資源管理者應更多的參與企業的決策，對企業的發展有清晰的藍圖，主動提醒最高管理者采取措施與進行變革，而非被動的聽命行事。除了傳統的行政專家的角色，人力資源管理者更重要的是擔當以下的三個角色：戰略伙伴、員工的領頭人、變革的推進者。[34]只有這樣才能真正形成人力資源戰略與企業戰略的雙向互動式影響關系。
在這種范式下，人力資源不僅僅是為了實現企業的整體戰略而必須采取的單個措施，為了充分發揮人力資源的關鍵作用，需要將多個人力資源措施組成協調的系統，通過人力資源系統的內部協調實現人力資源的戰略作用。人力資源系統的戰略作用主要體現在：①人力資源系統的因果關系模糊性。
競爭對手學習單個的人力資源政策和措施是容易的，但當人力資源管理系統各子系統之間具有水平匹配性（即內在整合性）模仿學習就比較困難。一般來說，要模仿復雜的系統必須牢牢把握構成系統的各種機能及其相互作用，但了解和掌握一個系統的內在運行機制和相互作用是非常困難的。[1]②人力資源管理系統的嵌入性。人力資源系統的匹配性意味著人力資源管理系統牢牢地嵌入到企業的外部環境、經營戰略和日常運營系統中，競爭對手要了解人力資源管理系統與外部環境之間的嵌入關系（如銷售代表與客戶之間的關系）是非常難的。[25,37]另外，人力資源系統也可以與企業內部系統形成一種嵌入關系，例如日本制造業的高競爭力是因為制造現場體力勞動者的高生產性，還是因為開發了簡捷的生產方式、高效管理體力勞動者的管理業，這很難確定。當人力資源系統與社會環境和企業內部管理系統形成了一種嵌入關系時，人力資源管理系統就成為企業競爭優勢的來源。③人力資源管理系統的路徑依賴性。企業通過其歷史變遷形成獨特規范和組織文化，在推進業務的同時產生了自己企業的日常行為規則。這些日常行為規范在企業系統的運行中往往表現為慣例，[38]人力資源管理系統的發展就是基于慣例基礎上的調整，而不可能是對整個慣例系統的創新。一個企業要想模仿競爭對手的人力資源慣例系統不僅需要模仿其現有的人力資源政策，還需要復制出其發展的歷史和環境，這是一件非常困難的事情。[39]
5 結束語
目前，我國許多企業人力資源管理水平較低，還停留在傳統的人事檔案管理水平上，在傳統的環境基礎的戰略人力資源管理理論范式下，人力資源管理的戰略作用始終難以得到較大的提高。雖然學術界和實踐界都已經認識到人力資源管理的核心作用，但是如何有效的發揮人力資源的基礎作用還沒有一個明確的答案。從學術研究角度來看，只有轉變戰略人力資源管理的研究范式，才能提高我國企業人力資源實踐水平。
參考文獻：
[1] Colber B. A. The Complex Resource-Based View: Im-plication for Theory and Practice for Strategic Human Re-source Management[ J]. Academy of Management Jour-nal,2004,129（3）：341-358.
[2] Becker B.,Gerhart B. The Impact of Human ResourceManagement Organizational Performance[J]. Academy ofManagement Journal, 1996,（39）：779-801.
[3] Schuler R.S.,Jackson S. E. Linking Competitive Strat-egy and Human Resource Management Practices[J]. A-cademy of Management Executive,1987,（3）：207-219.
[4] Wright P.M.,Snell S. A. Toward a Unifying Theory forExploring Fit and Flexibility in Strategic Human ResourceManagement[J]. Academy of Management Review,1998,（23）：756-772.
[5] Snell S.A.,Youndt M.A.,Wright P.M. Establishinga Framework for Research in Human Resource Manage-ment: Merging Resource Theory and Organizational Learn-ing[ J]. Research in Personnel and Human ResourcesManagement,1996,（14）：61-90.
[6] Doty D.H.,Glick W.H.,Huber G.P. Fit,Equifinali-ty,and Organizational Effectiveness:A Test of Two Config-urational Theories[J]. Academy of Management Journal,1993,（36）：1196-1250.
[7] Delery J. E.,Doty D.H. Modes of Theorizing in Strate-gic Human Resource Management:Tests of Universalistic,Contingency, and Configurational Performance Predictions[J]. Academy of Management Journal,1996,（39）：802-835.
[8] Lepak D.,Snell S.A. The Human Resource Architec-ture:Toward a Theory of Human Capital Allocation Devel-opment [ J]. Academy of Management Review, 1999,（24）：31-48.
[9] Wright P.M.,Mcmahan G.C. Theoretical Perspectivesfor Strategic Human Resource Management[J]. Journal ofManagement,1992,18（2）：295-320.
