非營利組織人力資源管理是指非營利組織對一定范圍內的人力資源進行規劃、獲取、維持和開發等一系列的管理活動。伴隨著非營利組織的快速發展，非營利組織人力資源管理出現了越來越多的問題，比如人員專業化程度低、薪酬體制不健全、績效管理難以有效運行、人員激勵不足等。因此，有必要將相關文獻做出梳理，理清非營利組織發展中人力資源管理的發展路線，綜合研究者的意見及建議，并找出相關研究的薄弱點，從而指出未來重點的研究方向，并對非營利組織人力資源管理出現的各種現實問題做出更好的回應，進而積極促進非營利組織的健康發展。
一、非營利組織及非營利組織人力資源概念及特點
1.非營利組織概念的界定
關于非營利組織概念的界定最初是以區分于經濟組織與政治組織的界定方式，然后轉向了歸納與具體列舉相結合的界定方式。這是由于非營利組織這一概念是一個開放的系統，隨著現實情況的愈加復雜，其包含的內容也不斷擴大。王名（2002）認為，非營利組織可以界定為：它是政府組織和經濟組織之外的以公共利益為目標取向、組織成員志愿參與的正式的自治性組織的總和。它具有組織性、非政府性、非營利性、自治性和志愿性的特征。[1]董克用（2004）進一步指出，整個公共組織具有如下特點：公共性、服務性、公開性、復雜性、穩定性、高資本性。[2]
徐希（2008）認為非營利組織是指由私人為實現自己的某種非經濟性愿望或目標而發起的各種各樣的社會機構和組織，包括公益類中介組織（如基金會、慈善籌款組織等）、互益類中介組織（如行業協會、聯誼會等）和公益服務類組織（如學校、醫院、博物館、研究機構等）。一般我們認為非營利組織具有民間性、組織性、非營利性、志愿性、公益性等特點。[3]在我國民政部門登記注冊的非營利組織按其依法登記的形式，分為社會團體、基金會和民辦非企業單位。
2.非營利組織的人員分類
非營利組織人員的類型較為穩定，基本的人員構成已經形成一種模式，這從一個側面顯示了我國非營利組織人力資源管理的日漸成熟。華黎明（2008）將非營利組織的人員分為四類：（1）董事會：包括理事會與監事會。其中理事會是非營利組織的最高決策機構。
主要職責是起草制定非營利組織的規章制度，科學設置組織的內外體制，為組織制定戰略方案，確立組織的目標和發展方向。監事會的主要職責是對組織高級管理者與一般工作人員進行監督；對組織實施的項目管理的流程監督；組織財務管理中預算、決算報告的審查。（2）高級管理人員：非營利組織中的高級管理者相當于企業的總經理，不僅負責組織內部體制的管理與運作，同時還要使組織與外界形成良好的關系，實現組織的公共使命。（3）一般工作人員：非營利組織中的一般工作人員相當于企業中的工作人員，從事相關的專業與行政工作，組織按照一定的標準給予薪酬。（4）志愿者：志愿者是非營利組織所特有的社會資源。
他們是非營利組織戰略規劃的最終實施者，關乎戰略規劃的完備和執行。[4]余熠（2009）則將非營利組織人員分為比較籠統的三大類：（1）董事會成員：董事會成員一般包括出資人、社區代表、政治家和社會工作者。（2）公職付薪職員：如同在營利組織中的職員一樣，有固定的工資收入，其主要職責是協助總裁工作，處理日常事務，開展人員培訓，對志愿者進行評價和監督等。（3）志愿者：志愿者是非營利組織中的重要人力資源，非營利組織的很多活動都是依靠志愿者來完成的。[5]目前對非營利組織人員的分類研究基本上以這三類為標準。
3.非營利組織人力資源管理的特點
早期的非營利組織人力資源管理的特點主要是由非營利組織自身的基本原則與價值取向所決定的。而近幾年，隨著非營利組織參與社會生活的范圍與深度在不斷增加，其特點開始通過自身的功能與作用突顯出來。袁凌（2003）認為非營利組織人力資源管理的特殊性在于素質要求、培訓過程、激勵方式以及績效評價。[6]徐希（2008）認為非營利組織的特殊性在于工作人員更具使命感和奉獻精神，培訓更注重責任感和道德素質，績效考核更傾向于定性的方式。[3]王名（2008）則指出了非營利組織出現的較為顯著的新特點，包括以新的方式與政府合作，各種行會、商會發展迅猛，網絡社團等新興社團涌現。[7]歐陽君君（2008）認為公共組織具有公共性與公益性、政治性、公開性與復雜性[8]等特點，而作為公共組織的一部分，張徹（2010）則指出，非營利組織的特殊性除了以上幾點外還在于透明性、專業性與文化性。[9]
非營利組織的概念界定開始變得清晰，內涵在逐步擴大，這與非營利組織自身的快速發展以及扮演的社會角色日益重要密切相關。另一方面，在非營利組織不斷發展的同時，其自身的特點也在發生相應的變化，學者開始逐漸關注它區別于其他組織的特殊性，例如在人員的培訓、考核等方面，傳統的以企業為基礎的管理學準則與實務并不完全適用于非營利組織。
二、從人力資源管理職能角度的研究
非營利組織人力資源管理的研究多從人力資源管理的某一專項職能入手，比如人員的招聘、培訓、績效、薪酬以及激勵等，因此本文將分別從人力資源管理的各種專項職能對目前的研究進行梳理。
1.非營利組織人員的招聘
非營利組織的人員招聘區別于企業之處在于，它不僅僅要求具有良好的專業技能，更強調應聘者的道德素質、個人興趣與非營利組織文化的契合度、團隊合作意識以及民主意識。RalfCaers（2009）認為在非營利組織人員招聘過程中招聘者應當重視應聘者對組織的興趣、個人品德、私利性這三個因素，并綜合三個因素的權重確定應聘者。另一方面，非營利組織招聘者在招聘過程中應當避免近親繁殖現象，在招聘過程中敢于、善于聘用那些與自己不同的人才。[10]張二雷（2010）則具體提出了非營利組織招聘員工應該遵循的標準，包括高尚的道德情操、良好的專業技能、具有團隊意識及創新意識。[11]
2.非營利組織人員的專業化建設
非營利組織人員的專業化建設是符合組織長期發展戰略的一種理念或行為。中國的非營利組織要走向正規化則必須首先從人員的專業化入手。對于非營利組織人員專業化的研究經歷了從模型構建到向其他類型組織借鑒與學習，再到實踐調研分析的發展過程。邊慧敏（2004）指出非營利組織員工素質模型的構建應該采取規范研究和實證研究相結合、定性與定量相結合的方法。[12]奚紅華（2009）指出我國非營利組織管理者的職業化應當借鑒公務員制度與企業經理人職業化的經驗。[13]羅拾平（2009）建議非營利組織專職人員的專業化應完善人才的培養機制，強化人員的技能培訓，樹立科學的專業理念，提高人員的待遇。[14]
從以上的論述可以看出，當前非營利組織人員的專業化研究主要集中在專職管理人員即帶薪雇員的研究，而對于董事會成員或志愿者的專業化研究涉及較少。原因在于，帶薪雇員的職業化可以借鑒企業的相關經驗，而非營利組織的董事會與企業的董事會差別很大，沒有借鑒的可能性；而志愿者本身的高流動性與隨機性，導致管理難度增加，職業化的進程也比較緩慢。
3.非營利組織人員的績效管理
非營利組織的績效評估不同于企業，一方面其產出不能被直接量化；另一方面非營利組織的人員績效更多涉及價值的判斷。因此，非營利組織人員的績效管理是理論界和實際操作中的一個難點?，F在的研究重點主要是從企業中借鑒績效考核方式，并在借鑒的過程中加以重新改造與修正。裴宏森（2009）分析認為非營利組織的獨立性、信息公開性以及績效評估培訓是建立 360 度考核的前提所在。[15]
績效管理的研究一般根據非營利組織類型進行比較有針對性的研究，比如婁季春（2009）指出在高校教師的績效考核中應該引入 360 度考核以及關鍵績效指標體系 .[16]周文波（2011）認為組織承諾對民辦高校教師績效的影響是全面而關鍵的；組織氣氛對民辦高校教師績效的影響是側面的。[17]這說明，非營利組織人員的績效受到更多間接因素的影響，因此，績效考核存在不同程度的偏差。
4.非營利組織人員的薪酬管理
陳曉春（2006）認為非營利組織主管的報酬由現期報酬和預期報酬兩部分組成?，F期報酬主要是指貨幣報酬，而預期報酬主要源于主管與社會之間的心理契約。[18]Walter O. Simmons（2010）通過數據分析指出最低薪酬與志愿者的數量成正相關的關系。因此美國各個州都傾向于用志愿者來取代低薪的雇員，這不僅能擴大志愿者的規模，又能提高雇員的薪酬水平。[19]張徹（2010）認為非營利組織有薪酬員工薪酬管理面臨的主要問題是沉淀成本。[9]相關文獻不僅分析了非營利組織人員薪酬的構成以及所面臨的主要問題，并且得出了志愿者規模與薪酬水平的相互關系。但在實際運用中，非營利組織人員薪酬的制度設計以及薪酬的資金來源等都沒有較多的涉及，薪酬管理在整個非營利組織人力資源管理中還需要深入研究。其原因主要由于非營利組織不能進行利潤分配，限制了薪酬的彈性和靈活性。
5.非營利組織的人員激勵
在前期，非營利組織人員激勵的研究依舊以傳統的“經濟人”為基礎，通過對各種數學和經濟模型的定量分析來解決非營利組織的人員激勵不足的問題。李小寧（2003）指出“產出門檻值監督”和“自我激勵”是無償服務非營利組織中的主要激勵方式。[20]
毛剛（2004）認為，非營利組織可以通過引入委托人從而達到團隊激勵的目的。[21]而近幾年的研究發現，由于非營利組織不能進行利潤分配，所以傳統的以“經濟人”假設為前提的激勵方式遇到了困境，因此研究重心逐漸從以“經濟人”為基礎轉向以“道德人”為基礎，從以定量分析為主轉向以定性分析為主，從以研究制度建設為主轉向制度建設和個體心理研究相結合為主。竇玲玲（2009）認為非營利組織的內部激勵問題可以從兩方面加以解決：對側重于“經濟人”的員工進行合理的薪酬設計，對側重于“道德人”的員工進行潛移默化的“柔性管理”.[22]金晶（2009）將設立共同的組織目標、建立培訓制度作為有效的精神激勵方式。[23]葉臻（2010）則提出了基于人性理論的激勵方法，強調溝通與交流。[24]如何將精神激勵與物質激勵更好地結合，采用什么方式結合，針對不同類型、不同價值取向的人員應當采取何種激勵方式，應當是日后研究的重點。
非營利組織人力資源的職能管理研究主要沿著從企業借鑒經驗到根據非營利組織自身特點進行改造這一思路發展，但各項職能研究的成熟程度大相徑庭。對于激勵的研究文獻較多、較為系統；而績效管理與薪酬管理因為相互制約，研究深度不足；對于招聘及人員專業化的研究還主要是借鑒企業的相關經驗。
各項研究發展程度的不同主要原因有兩點：一方面，某些職能對于企業經驗的借鑒與改造較為容易和直接，兩者的共性較多，而某些職能能夠直接借鑒的經驗少，改造的過程更為復雜；另一方面在于整個社會對于某些職能的忽視，例如招聘抑或專業化等，這還屬于研究的邊緣地帶。
三、從人員分類角度進行的研究
有關非營利組織人員的研究，很多學者還關注其人員的分類，從人員性質不同分別進行了有針對性的研究。
1.理事會構成人員的研究
田凱（2009）通過調查發現中國的非營利組織理事會的規模在 30 甚至 50 人以上。大體來說，可以把理事的來源分為兩類：一類是由業務主管部門委派的，主要發揮監督功能；另一類是由非營利組織主動選擇的理事，這類理事多是決定組織能否獲得關鍵資源的重要人物。[25]理事會是非營利組織的最高決策機構，但是由于存在各種理事會虛設的情況，非營利組織的最高決策權往往只掌握在個別人手中。同時，眾多的理事成員嚴重阻礙了理事會內部的信息交流與溝通。因此，如何解決理事會人員集體決策、民主決策以及精簡人數、建立高效的信息交流平臺應該是日后研究的重點與創新點。
2.帶薪雇員的研究對帶薪雇員研究的重點一直集中在人員激勵方面，經歷了從定量分析為主到以研究個體心理為主、從注重物質激勵到物質激勵與精神激勵相結合的發展歷程，而對于帶薪雇員的培訓、日常管理以及職業生涯規劃等方面涉及較少。陳曉春（2006）提出只有在報酬效用最大化的情況下，管理人員的努力才會最大化。[18]余熠（2009）從組織發展的生命周期理論出發認為對于處在成年早期的非營利組織職員，應在滿足其基本需求和發展需求上下功夫；對成年中期的非營利組織職員宜采用較高的物質激勵和發展激勵機制；對于成年后期和老年初期的非營利組織職員，應滿足其成就需要、權力需要和歸屬需要。[5]
3.志愿者的研究
志愿者的研究在非營利組織人力資源管理中屬于熱點問題，相關文獻與理論成果頗豐。分析其成為研究熱點的原因：首先，隨著中國經濟的迅速發展，在物質條件不斷改善的今天，人們更加渴望一種心靈的寄托和自我價值的實現；其次，志愿者服務社會、服務他人的核心精神不僅符合中國傳統的價值取向，也是當前社會比較缺乏需要大力提倡的；再次，經歷了汶川地震與北京奧運會，中國社會對于志愿者以及志愿活動有了嶄新的認識，獲得了全社會主流價值觀的認可。學者的研究重點則集中在對于志愿者的價值取向分析以及激勵對策的研究，研究方法則從傳統的橫向分類研究擴展到國內外對比研究。孫寶云（2007）認為志愿者的動機可以分為單純利己、為己利他以及無私利他，產生的激勵作用是依次遞減的。[26]
張向群（2007）則將志愿者按其心理需求分為六類：基于獲得他人獎賞，基于社會交往的需求，基于鍛煉自我能力的需求，基于希望幫助他人的需求，基于希望以后獲得同樣回報的需求以及基于自己的職責。[27]吳魯平（2008）認為志愿者的參與動機正在 發生以責任感為軸心向以發展為軸心再到以快樂為主的結構轉型，而各種動機間經?；ハ嗷旌?。[28]林敬平（2008）也同樣認為這三種動機是并存的。[29]張慶武（2008）通過對中美志愿者的對比研究，從五個方面分析了兩國志愿者激勵上的差異：（1）理念上的差異：中國志愿者的激勵是引導和鼓勵，美國則將認可作為最大的激勵；（2）方式上的差異：中國以精神鼓勵為主，美國則認為可以有物質回報；（3）來源上的差異：中國志愿者激勵的主要渠道來自組織機構，美國志愿者激勵的渠道來自全社會；（4）過程上的差異：中國對志愿者的激勵是在服務期間和結束之后，而美國則從招募就開始激勵；（5）目標上的差異：中國對志愿者的激勵是為了完成服務活動，美國則是為了保留志愿者。[30]
通過對文獻的梳理，我們發現 2008年以后對于志愿者的研究明顯增多，但迄今為止對志愿者的研究主要集中在如何激勵更多的人投身志愿者事業，從而解決更多社會盲點問題，對于如何規范志愿者的活動、如何加強志愿者的專業培訓、如何健全關于志愿者及志愿活動的法律法規還涉及較少，盡管近些年我國志愿者的人數在迅速增加，但其仍舊處在發展的初期，志愿者管理在各個方面還極不成熟。
總體而言，從人員分類角度開展的研究還是略顯不足。涉及理事會成員及帶薪雇員的研究寥寥無幾。
而對于志愿者研究之所以比較熱也是緣于近些年社會中的大事件與熱點事件，并且研究的方向比較單一。在肯定志愿者對社會貢獻的同時，我們也應該看到因為管理制度的混亂，志愿者的作用在減弱，甚至出現了一系列副作用，這應該是我們進一步探究的重點。
四、非營利組織人力資源管理的困境與變革
1.非營利組織人力資源管理的困境
袁凌（2003）認為技術創新對非營利組織人力資源管理帶來了挑戰。[6]Tracy Taylor（2006）認為盡管人1利組織引進并使用了人力資源管理這一系統。[31]張徹（2010） 則認為非營利組織人力資源管理面臨的困境在于人員流失、人才匱乏、缺乏創新及激勵機制。[9]區瑩（2010）指出我國非營利組織存在的主要問題在于人員的文化程度低，專業人才缺乏等。[32]
在非營利組織的起步階段，其面臨的主要困境是如何在技術突飛猛進的大背景下將人力資源管理的方法引入到非營利組織當中，從而吸引更多的外部人員進入非營利組織工作，解決人員絕對數量較少的問題以及降低人員的流動性。隨著非營利組織在中國的迅猛發展，人員絕對數量的缺乏已經得到緩解。非營利組織人力資源管理的主要困境開始集中在非營利組織人員結構不合理、專業化程度低以及人員的流動性不斷增大等。
2.非營利組織人力資源管理的變革
張徹（2003）認為非營利組織人力資源管理應鼓勵創新，積極營造創新環境。[9]蕭鳴政（2007）則指出了非營利組織人力資源管理發展的幾個方向：目標導向公益化、崗位管理規范化、人員招聘科學化、人員培訓及時化與系統化、績效考評社會化及薪酬管理合理化。[33]張徹（2010）提出了非營利組織人力資源管理的提升關鍵在于以人為核心。[9]
非營利組織人力資源管理的變革主要是對同一時期出現的困境的一種積極反應。面對非營利組織工作人員數量較少這一問題時，學者的研究方向主要集中在如何創新，即如何對非營利組織自身的運營管理進行創新，從而吸引更多的外部人員進入非營利組織；另一方面是已經身處非營利組織的人員如何對自身的素質、能力以及思路進行變革與創新，以便適應非營利組織的迅速發展。新時期的研究方向除了繼續突出創新外，更加突出的是“以人為本”.這不僅僅是將非營利組織人力資源管理提升到一個新的高度，也是對于非營利組織各種工作人員，包括志愿者在內的重視和尊重。另外“,以人為本”是充分認識到在非營利組織中工作的人員的個體差異性，他們不僅要具有一般企業員工的素質，還應當具備更多的服務意識、道德意識以及奉獻意識。因此，新時期非營利組織人力資源管理的變革在保留原有的公益化與社會化的價值取向的基礎上，將“柔性管理”以及職業倫理作為變革的主要途徑。變革是針對出現的困境而言，總體來說，變革的思路集中于兩點，即創新和“以人為本”.但是具體如何創新，如何真正做到以人為本并沒有相關的論述。
因此，如何從理念的表達轉向實踐的操作、從精神的樹立變為制度的建立是進一步研究的方向所在。
五、結論與展望
非營利組織人力資源管理問題是一個綜合性的問題，涉及公共管理學、經濟學、組織行為學以及人力資源管理等多個學科。專家學者對此進行了一系列卓有成效的研究并取得了比較豐富的理論成果。我們在肯定這些積極研究的同時，對未來的研究方向與重點提出一些展望。
1.研究思路的轉變
關于非營利組織人力資源管理的研究思路總的來說有三大轉變：第一個轉變，從對企業人力資源管理理論的借鑒到根據自身特點進行必要的改造。它包括：從以“經濟人”的假設為前提，轉變為以“道德人”
假設為基礎，再到“道德人”與“經濟人”理論共存；從帶薪雇員的職業化管理到志愿者的管理；從物質利益的訴求到“自我價值”的實現及個人情感寄托的追求；從職業理念到服務理念、再到快樂理念等等。第二個轉變，是從組織層面的研究轉向個人層面的研究，再從個人層面轉向組織與個人作為一個整體的研究。最初的研究集中于非營利組織的各種具體形式，后來過渡到組織中不同類型人員的研究，再到通過組織文化的建立、人員共同目標的樹立，將兩者有機結合起來。第三個轉變，研究的初衷從促進我國非營利組織的數量增長轉變為如何提高組織及人員的素質，再到如何更好地發揮其作用，以彌補社會管理的不足。
2.研究方法需要更加豐富
首先，非營利組織人力資源管理的研究方法大都以定性研究為主，定量的研究較為少見，缺乏客觀的數據作為支撐；其次，學者較多探討“應然”層面，對于“使然”層面的論述不足，缺少實際的調研及一手資料的獲??；再次，研究注重了非營利組織人力資源管理中人員或組織數量上的變化，對于如何提高“質”的建議顯得不夠多。因此，研究方法應該更加多樣化，定量與定性相結合，以定性方法為主，研究非營利組織人員的存在背景與特殊性；以定量方法為主，研究人員的考核體系與素質結構?！皯弧迸c“使然”的研究相結合，以“應然”的研究為主，建立人力資源管理的理念體系；以“使然”研究為主，建立人力資源管理的制度體系?！傲俊钡难芯颗c“質”的研究相結合，以“量”的研究為主，促進我國非營利組織及人員的數量增長；以“質”的研究為主，帶動組織成熟度與人員素質的提高。
3.重要理論問題亟待突破
對于非營利組織人力資源管理的一些重大理論問題應該加大研究力度。第一，非營利組織本身的概念界定還不具有高度的包容性與靈活性。隨著社會的進步與發展，越來越多的新興的組織大量涌現，而它們往往處于非營利組織的邊緣地帶，處于尷尬的境地，限制了自身的發展。第二，關于理事會人員的決策方法與溝通手段、志愿者的管理與專業化問題研究都較為薄弱，缺乏實際可行的建議。第三，非營利組織人力資源管理自身制度的建設比較緩慢，并且多是對企業制度的借鑒。針對自身特點的制度建設還有待理論界進行深入研究。第四，在人員的績效考核以及薪酬管理中，如何將描述性語言轉換成數字數據，如何建立公平可行的績效考核標準，又如何將績效考核的結果準確反映到薪酬中是一個重點的研究領域。最后，一般來說，非營利組織的人力資源管理系統的變革都是在被動地應對外界環境的變化，是否可以借鑒企業的做法，建立一套對外界環境變化的“預警系統”或“偵測系統”,能夠保證非營利組織及時地做出主動調整或變革，這也需要進一步的驗證。
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