到底是什么原因導致這家技術力量雄厚，品牌深入人心，長期執攝影行業牛耳的公司走到今天這樣的悲慘境地呢？簡單地說，是惰性。當企業面臨破壞性的變革時，惰性使原來的核心能力變成了核心僵化。

現今世界，科技的發展使得各行各業都面臨著變化成為常態的局面。企業如何才能不斷更新核心能力，避免僵化落入“能力陷阱”呢？這是一個值得不斷研究的題目。
王國的興衰
Eastman Kodak Co.成立于1901年10月24日，創始人喬治.伊斯曼發明了一系列攝影技術專利，更進一步垂直整合了攝影產品的整條價值鏈，柯達成了攝影行業無可爭議的龍頭老大。而膠卷更是以高達70%的利潤率成為柯達的印鈔機。
柯達的技術和產品完全改變了攝影行業?？逻_產品遠銷全球，黃色的柯達膠卷盒在全世界成為家喻戶曉的產品?！翱逻_時刻”（Kodak moment）也進入了英語日常詞匯。
柯達獨占鰲頭近百年后，在70年代受到了日本公司尤其是富士的挑戰。習慣了壟斷利潤的柯達還在勉強適應雙龍爭雄局面的同時，攝影技術迎來了一場根本性的革命。數碼相機技術徹底改變了工業結構、競爭格局和游戲規則。在這場熊彼特所謂的“創造性的毀滅風暴”中，纏累滿身的柯達王國左支右絀，節節敗退。2012年1月19日, 這家曾經輝煌一時的百年老店正式最終申請破產保護。
柯達的教訓
從核心能力到核心僵化
柯達的失敗是因為錯過了數碼技術么？不是。事實上世界上第一架數碼相機正是在1975年出自柯達工程師史蒂夫.塞尚（Steven Sasson）之手。是因為管理層沒有意識到新技術的重要性么？也不是。早在1979年，柯達內部一份報告就已經全面預測了數碼攝影技術全面取代傳統攝影的進程。從1983年上任的CEO錢德勒開始，歷任總裁無不認為數碼攝影是行業的未來，柯達必須轉型。到底是什么原因導致這家技術力量雄厚，品牌深入人心，長期執攝影行業牛耳的公司走到今天這樣的悲慘境地呢？簡單地說，是惰性。當企業面臨破壞性的變革時，惰性使原來的核心能力變成了核心僵化。
阿貝爾指出企業戰略決策的第一步是確認商業模式。 他認為要回答三個問題能幫助企業明確自己的商業模式：第一個問題：誰是你的顧客？第二個問題：你滿足顧客的什么需求？第三個問題：你如何滿足顧客這一需要？明確了這三點，企業才能制定戰略，建立起核心能力，產生競爭優勢。競爭優勢帶來利潤和資源，進一步鞏固核心能力。久而久之，公司的資源配置，組織結構，決策方式，乃至企業文化都圍繞著核心能力成型并凝固。在穩定的競爭環境下，核心能力的堅固帶來持久的競爭優勢，持久的競爭優勢又繼續強化核心能力，如此循環往復，皆大歡喜。但是，破壞性的變革往往帶來競爭環境的急劇變化，通常會改變競爭格局和游戲規則，使得企業對阿貝爾三大問題中的一個甚至三個問題都開始有截然不同的答案，結果迫使企業必須改變商業模式才能有效競爭。這時，凝固的核心能力產生巨大惰性，形成了核心僵化甚至僵死，以至于企業求變而不能，喪失時機。
引進攝影行業的第一次破壞性的技術變革正是柯達?？逻_完全改變了三大問題的答案。
首先，柯達改變了“誰是顧客”：從專業攝影師變成普通消費者，尤其是家庭的核心人物——母親。
其次，柯達改變了“什么需求”：從偶一為之的家庭重大場合留影變成了隨時隨地地家庭記憶儲存。
最后，柯達也改變了“如何滿足”：從面對專業攝影館的B2B，變成了B2C——通過零售渠道出售膠卷，24小時沖印店提供彩印服務?？逻_作為破壞性技術變革的引觴者，一手打造了全新的商業模式，書寫了游戲規則，因此得以一統天下長治久安70余年。
數碼相機帶來了攝影行業又一次破壞性的變革。這一次，“誰是顧客”從家庭生活的記錄者（常常是母親）變成了每一個人。甚至都不再一定是用相機，可以是手機，甚至還可以是平板電腦如iPad?！笆裁葱枨蟆睆木仕查g的保存，變成了保存加分享。更讓柯達束手無策的是，隨著數碼技術的發展和網絡尤其是社交網絡的迅猛發展，“如何滿足”徹底改變了。人們拍照后，不再沖印，而是存在硬盤里，上傳到臉書上，或放到電子相框里?？逻_的印鈔機，一度是攝影必不可缺的膠卷，竟然不再是攝影者們的必需品。到了2004年，柯達當時的總裁卡普（Carp）不得不宣布膠卷市場已經進入“不可逆轉的衰敗期”。
從1975年數碼相機誕生于柯達，到數碼攝影真正全面取代傳統膠片技術，柯達有20多年時間可以轉向。從1983年開始，歷任CEO對數碼技術的崛起都有清醒的認識，一直多方尋求建立新的競爭優勢。但是，柯達百年的成功歷史，使得整個企業的結構和文化凝固成形，有極強的惰性?？逻_的創始人喬治.伊斯曼是罕見的既能創新又能創業的天才，一手打造了從原材料到相機到膠卷垂直整合的龐大王國。他在1932年自殺身亡，但影響力卻持續不衰。多年以后，柯達上層仍然堅信“喬治沒做過的事，他的繼任者也不會做?！闭麄€公司權力高度集中，作為創收大頭的膠卷部門在公司內占據龍頭老大的地位。多年壟斷攝影市場，柯達公司從上到下都志得意滿。對柯達的品牌充滿信心。70年代遭遇富士等日本公司競爭時，柯達就表現得傲慢笨重。比如洛杉磯奧運會竟然輕易讓富士奪得廣告贊助權，很快被富士奪去半壁江山。數碼相機出現以后，柯達技術上并不落后。早期的數碼相機功能一度領先市場。但是，公司的管理體制決定了資源配置的決策重心仍在膠片部門。管理層認為數碼相機只是改變了攝影的手段，人們仍然需要膠卷沖印照片來保存記憶。所以80年代仍在并購公司，進一步鞏固膠片市場的絕對統治地位。90年代雖然開始發展數碼產品，但資源投入卻十分有限，比如營銷的開支仍然偏重膠片。甚至一直到2003年還在中國投入資金開設8000家沖印中心，試圖以中國的市場來挽救膠片營收的衰退。與此同時，柯達以往一家獨大，膠卷利潤率曾高達70%，因此對成本控制從不重視。到后期利潤大幅降低，必須裁員關廠降低成本時，卻受到資深員工的頑強抵制，幅度和速度都遠遠不夠。再加上百年老店都共有的退休人員開支日益沉重，也加劇了柯達的困境。
換句話說，柯達在膠片市場的成功，使它陷入了“能力陷阱”。原有的管理體制，資源配置，決策方針，組織結構，乃至企業文化，促成了柯達的戰略競爭優勢。但一旦世移時遷，核心能力就成了核心僵死，構成了“能力陷阱”，阻礙企業改變戰略，改變商業模式?？逻_的笨重體制完全無法適應競爭激烈的數碼市場，以致一敗再敗。
現今世界，科技的發展使得各行各業都面臨著變化成為常態的局面。企業如何才能不斷更新核心能力，避免僵化落入“能力陷阱”呢？這是一個值得不斷研究的題目。措施之一是不斷巡視外部環境和科技發展的同時，分析：
1）現有的產品技術是不是可以服務新的顧客群（誰是顧客）?
2）現有的顧客需求是不是用新的產品技術來滿足（什么需求）？
3）是不是有完全不同的產品技術來服務現有的顧客群和現有的需求（如何滿足）？
企業及其管理層應該經常詰問自己對三大問題的答案是否有變，是否能變，是否必須變。以變應變，方能歷久彌新。