二十年前，市場上到處是機會，做什么都能帶來巨額的利潤，那時企業的擴張是瘋狂的?，F今，企業的擴張同樣是瘋狂的，因為面對著可能被淘汰出局的壓力。那些強有力的、機會豐富的公司領導者感受到這股擴張的壓力；處于產業衰退、競爭力落后于同行業的公司，在面對同樣的壓力時，也想著做最后的反擊。但大多數公司進行的擴張都失敗了，在1997～2002年的最大企業災難中，有75%是起因于擴張失敗，或者被嚴重出錯的擴張行動弄得雪上加霜。

過度強調擴張戰略，將迫使公司過于分散資源，削弱其核心業務。面對不知如何管理的新領域，公司承受了過多風險，后果不堪設想。2002年，沃爾瑪成為《財富》500強最大的公司，以及全美最受尊敬的公司；凱瑪特卻瀕臨破產。兩家同時于1962年開第一家店，沃爾瑪的發展史是一連串系統性的市場開拓計劃，如山姆會員店、進入電子業、進入中國市場等，循序漸進。而凱瑪特卻曾經散亂地進入過許多業務領域，從圖書到運動用品，投資捷克的連鎖百貨公司。這些失敗的多元化經營，使得凱瑪特在面對世界上最難纏的競爭對手進攻時，雪上加霜。
克里斯?祖克對幾千家企業的調查發現，那些實現了持續盈利性增長并獲得了投資收益的公司至少擁有一項處于行業領導地位的核心業務?！痘貧w核心》所要提醒的是，許多企業管理者把精力集中在經營不佳的業務上，而最具競爭力、最好的業務卻沒有發揮其全部的潛力。但回歸核心之后要做些什么？要持續創造價值無疑也需要擴張。不斷進入新業務，這些業務與核心業務分享成本、客戶和業務能力，從而找到新的利潤來源?？死锼?祖克和貝恩公司繼《回歸核心》之后推出了《從核心擴張》一書，旨在解決這樣的問題?？死锼?祖克是貝恩公司的董事，兼任公司全球戰略實施部總經理。貝恩公司是一家全球領先的咨詢公司。
書中精心挑選的深入個案研究、對一百多位執行總裁的專訪，輔以作者廣博的咨詢和從商經驗，《從核心擴張》闡述了三項足以左右成長策略成敗的關鍵要素，那就是：第一徹底發揮核心事業的潛能；第二合理地發展核心周邊事業；第三因應混亂的市場，先發制人地重新界定核心事業。
發揮核心事業的潛能，這也是《回歸核心》一書闡述的主要內容。合理地發展核心周邊事業，需要對照三大標準：與核心的關聯性、豐厚的利潤池、取得領導者盈利結構的潛力。這需要企業做的是最嚴格的評估標準。
可重復的模式需要被強調，因為人們很容易在時髦的管理理論中忽視它。作者和他的團隊對那些最成功，且能夠持續成長的企業的研究后發現，2/3都擁有一種強有力的可重復的成長模式。講到擁有可重復的擴張模式時，作者列舉了一個較為新穎的例子。說的是當今全球性領導企業Olam公司，它供應各種農產品原料（如可可、咖啡、腰果、芝麻），主要供貨給全球大型食品包裝跨國企業（像卡夫、通用食品、莎拉李、雀巢等）。營業額從1989年的零，增長到2003年的12億美元。在過去六年中，Olam持續保持28%的營業額增長與31％的利潤增長，而其身處的農產品原料市場增長率只有2%。Olam公司成功擴張很明顯是在價值鏈和地理上的擴張，這也是《從核心擴張》講述的六種擴張戰略中的其中兩種。Olam整合供應鏈，一手包辦從農產品地到客戶所在消費市場的工廠的全部流程。在35個國家經營并建立重復的模式。擴張至新國家帶來經營其它農產品的需求，而產品擴張則帶來了進入新生產國的機會。這樣可重復的擴張給Olam帶來巨大的利益。
作者最后給我們的告誡是：使核心業務轉型最有力的方式是以穩健的核心業務為出發點，進行重復擴張動作，而且管理核心業務的組織必須經常進行自我調適與重復擴張。吸收書中的觀點，遵照它的方法，或許你的公司走的可持續利潤增長之路就會更順暢些。