1 保險業發展的基本概況
中國壽險行業近幾十年來，特別是在 1994-1997 年的四年間，保險行業得到了國家相關政策的支持，并適時推出了一些高現金價值的產品。1994 年，財政部、國家稅務總局下發了名為《財政部、國家稅務總局關于對若干項目免征營業稅的通知》的規定，規定中指出，保險公司開辦 1 年期以上到期返還本利的養老年金保險業務的保費收入,免征營業稅。1995 年，國務院又頒布《關于深化企業職工養老保險制度改革的通知》，通知中進一步鼓勵商業養老保險的建設。1996 年，經過政策加溫助推，年金險的預定利率上限達到 8.8%，國壽、平安等各大險企相繼推出高預定利率養老產品。1997 年 11 月 7 日，中國人民銀行下發了 《關于調整保險公司保費預定利率的緊急通知》，通知指出：“將人壽保險業務的保費預定利率上下限調整為年復利 4％至 6.5％”。1999 年 6 月 10 日，中國人民央行宣布第七次降息。也就在這一天，中國保監會下發了《關于調整壽險保單預定利率的緊急通知》，通知規定“將壽險保單（包括含預定利率因素的長期健康險保單）的預定利率調整為不超過年復利 2.5％，并不得附加利差返還條款”。
預定利率 14 年之久的低谷帶來的是：客戶對壽險產品低收益的日益不滿；壽險公司日益強化渠道競爭，銷售誤導愈演愈烈；行業品牌度不斷降低媒體民眾對壽險產品尤其是銀保產品充滿抵觸和疑慮。從社會、行業、監管部門都有強烈的產品轉型、價值提升的需求，所以說價值與轉型首先是行業的需要。
2013 年曙光重現，保監新政解禁，壽險產品預定利率上調至 3.5%。2014 年保監 3 號文要求保險公司、商業銀行應加大力度發展風險保障型和長期儲蓄型保險產品。各商業銀行代理銷售意外傷害保險、健康保險、定期壽險、終身壽險、保險期間不短于 10 年的年金保險、保險期間不短于 10 年的兩全保險、財產保險（不包括財產保險公司投資型保險）、保證保險、信用保險的保費收入之和不得低于代理保險業務總保費收入的 20%。一個會計年度內每個物理網點合作的壽險公司不超過三家，這是行業向著長期、穩定、效益的方向全面轉型的明確開始。
從外部監管環境來看，前段時間保監會對某家償付能力有問題的保險公司給予了停止開展新業務的嚴厲措施，此事件給保險市場主體帶來了一個重要警示，即保險公司在經營過程中要平衡自身各類條件，一旦因此類問題受到監管處罰，將對保險公司經營、品牌形象、渠道合作以及人員穩定等各方面帶來嚴重影響。
從宏觀經濟背景來看，2014 年是形勢相當復雜的一年，投資市場將面臨嚴峻情勢，金融改革所面臨的一系列問題將造成各類資產的收益率極不穩定，投資風險加大。
2 轉型的思路
壽險公司特別是以高現金價值產品為主的公司必須將轉型當頭等大事來抓，從后援支持到業務一線，從業人員的發展思路必須首先要轉變，如果從業人員的思路不轉變，那么轉型只能是一句口號，無法落實到實處。無論是如何轉型，保險公司都希望提升自身內涵價值，盡量擴大高內涵價值業務的規模。高內涵價值型業務，就是對利差益依賴較小的業務，包括意外險、重疾險及年金產品等。價值型業務本來就是保險公司最本源的，也是對資本占用較小的業務類型。下面，本文將從以下幾個方面淺談保險業轉型的思路和方向。
2.1 轉變思路，真正落實保險文化。保險公司的從業人員，特別是高管人員應該正確看待增長速度與經濟效益的關系，保險公司如果想生存，保持較快的增長速度是必要的，是其立足的重要條件之一，但是保險的出發點并非如此，如何提高經濟效益，如何真正的開發和滿足客戶的保險需求，為客戶提供量身定做的保險需求，才是保險業的初衷，只有真正重視客戶體驗，才是保險公司長久發展之道。如果思路轉變了，自然行為也會隨之改變。目前，保險行業中，為數不少的人員，還是停留在以保費論英雄的認識階段，還是存在跑馬圈地的心理，但隨著社會經濟的飛速發展，客戶消費自覺性的提高，很多保險公司反應速度有所遲緩，或者說，不夠迅速。價值轉型對保險行業，對保險公司來說都是自我突破，自我革命的過程。任何轉型，最難的是思想的準備。我們在工作中不知不覺中會受過去經驗，知識的束縛，思維定勢。時間久了，我們習慣了過往做事的方式和方法，對市場的認識也許形成了偏見，慢慢成為溫水里的青蛙。轉型能夠成功的關鍵一步就是讓自己覺醒，這是最難的一步，每一名從業人員都應對自己所涉及的工作進行一個自我顛覆的思考，剖析現有發展方式存在的缺陷和可能存在的瓶頸，思考如何突破自我，如何跳出固有的思維模式。思想上重視了，且轉型融入到企業文化中，轉化成從業人員的自覺行動，那么就解決了轉型所面臨的思想問題，思想問題一旦解決，解決問題的辦法也將會越來越多。一位偉人講：“目標一旦確定，決定戰役勝利的決定因素是人?！笨梢娫谄髽I轉型期從業人員的表現將決定企業轉型是否成功或取得成效，同時轉型期也是從業人員展現價值、確保生存、謀取發展的最好時期，轉型是從業人員的需要。面對行業、企業的發展轉型，從業人員別無選擇，只有執行。
2.2 行業轉型，不僅僅是產品轉型。保險行業的轉型，產品結構轉型無疑是行業從外延式向內涵式發展的首要內容，也是關鍵內容。具體到一家保險公司，業務和產品結構的轉型并不意味著真正實現價值轉型。如果把業務結構轉型看成是目標，是方向，那么管理轉型就是支持手段。價值轉型的難點也是在于管理的轉型。當業務模式轉向內涵式增長，需要的就是要從管理上的精細化，但又要在精化中不阻礙業務轉型的發展。對于前線部門來說，業務督導管理，業務人員管理，培訓管理及績效評價上要進行深入地挖掘價值增長的潛力，引導資源投入更具有價值空間的業務領域。而對于后援部門來說，要進行部門內部乃至公司跨部門之間公司層面的業務流程梳理與優化，提高后援支持力度和效率。具體的從財務角度說，要從核算源頭提供更為精細的有效財務信息，及時反饋業務策略產生的經營效果，提出業務發展建議。而在預算管理上，不是以簡單控制為目的，而是以資源有效益投入為目的，在結合業務特點和分支機構經營實際狀況的前提下，做出合理的資源安排，優化預算管理流程。
2.3 謀求銀行保險期交業務發展。中國壽險市場硝煙四起，競爭異常的殘酷。與此同時，我們的重要合作伙伴———銀行，也在悄然發生著變化。①銀行追求規模與效益“并舉”的沖動異常的強烈。銀行在“利率市場化”趨勢的大背景下，在面對自身發展動力缺乏的窘境下，越來越寄希望于借助保險的力量增強實力，提升競爭力。為此，銀行對保險公司的要求非常明確，即躉期交雙修，文攻武斗，樣樣都要行。從產品體系到銷售隊伍、銷售能力，保險公司都要與之相適應，方能在與銀行的合作中獲得參與游戲的資格，擁有一定的話語權。②銀行（世界 500 強序列的國有大行）日益走下“神壇”，參與市場競爭。其中，對客戶尤其是優質客戶的爭奪就成為競爭的焦點。為此，銀行日益注重對客戶資源的經營，金融超市、客戶體驗、客戶高附加值服務等經營理念日益流行，最終體現在銀行綜合實力的競爭。作為與銀行合作的金融企業，保險公司如何在產品體系、銷售模式、后援支持、客戶服務等領域提升實力參與到這場饕餮盛宴中，關鍵還是要練好內功。
2.4 以品質為保證助推轉型。業務品質是企業的生命，是壽險永續經營的前提，轉變業務一線管理者的思想觀念，樹立“品質至上”的管理理念，加大基層管理人員的責任，視品質為生命，引導他們以個人品德和修養保證機構業務品質，加強對規模較大機構和團隊的繼續率分析、監控、追蹤和督導。同時，強化對外勤隊伍的品質管理，加大違規處罰力度。使從業人員緊繃“品質”這根弦，才能助推轉型。壽險公司特別是以高現金價值產品為主的公司必須將轉型當頭等大事來抓，必須轉變思路，真正落實保險文化；不僅僅是產品轉型，還要管理轉型；謀求銀行保險期交業務發展；以品質為保證助推轉型。
3 結束語
綜上，十八屆三中全會通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》將給保險業發展帶來巨大的發展機遇，當前保險業正處在轉型升級的關鍵時期，希望從監管層面到業務一線，大家齊心協力，打好這一轉型仗，保證中國的保險業更加健康有序發展。
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