一、問題提出
隨著保險行業競爭的日益激烈,保險電銷中心和新型的保險銷售方式電銷渠道營運而生.保險電銷中心的誕生與發展標志著保險公司之間的競爭正逐漸從由保險產品的競爭轉向核心人才的競爭.
如何利用現代績效管理系統和科學的績效管理方法來促使TSR的績效最優化和保險電銷中心利潤最大化,將成為保險電銷中心人力資源管理的重點.
TSR稱做電銷客戶專員,指通過電話營銷方式成功地將保險業務推銷給具有保險需求的客戶并與客戶建立良好的關系的保險工作人員.
其工作流程是通過電話方式向客戶推銷保險產品,然后再顧客同意購買的前提條件下,通過快遞將保單送到客戶手中,客戶在確認保單真實、合法、有效的情況下刷卡繳費,保單方生效.
但是因為TSR的產生是新形勢下保險行業急速發展的產物,與傳統保險業務員的績效考核相比,產生的時間短,實踐經驗少,在歷史上與外國又沒有一套科學的、完整的績效管理模式可供借鑒,由此而產生的一系列績效管理問題需要思考與研討.
自2010年年底-2011年年初,各電銷中心開始嘗試著運用目標管理法或者改良版的目標管理法,以期提高對TSR的績效管理的有效性,在兩年的實踐與完善中取得了一定的成績,也存在著一定的不足,需要在實踐中進一步發展.
鑒于此背景下,本文選取T電銷中心的目標管理實踐現狀作為個案進行研究,旨在通過發現目標管理在保險電銷中心中存在的主要問題及改進方案,為其它欲引入目標管理的電銷中心提供有意義的借鑒與參考．
二、目標管理在 T 電銷中心的運用現狀
T電銷中心是世界500強A公司的子機構,成立于2008年,以優于傳統銷售管道的效率和經濟性,與產品方和運營中心緊密合作,采用直復營銷的方式即電話方式向既有客戶和新客戶銷售特別設計的保險服務.T電銷中心坐落在成都一環路交通便利的大都市中心的某大廈,共5層可容納2000個撥打座位,具有獨立的系統教室、錄音分享室、會議室、視頻會議室、培訓室等.
\\(一\\)目標管理進行績效管理的優勢分析。
1.明確的目標鎖鏈和目標體系. T電銷中心通過目標管理,將電銷中心形成一個由野電銷中心、銷售總監、營業部經理、團隊長、TSR冶共同構成的層次鏈和目標體系.
各層次鏈之間相互銜接,第一層決策層,這一層的主要任務是:電銷中心總經理、銷售總監運用SWOT分析法從電銷中心戰略、使命、市場、現存TSR的人才結構、同行績效考核目標等確定電銷中心總目標及各營業部分分目標.
第二層,管理層,這一層的主要任務是各營銷部經理和各團隊長依據營業部分目標,對營業部現有的TSR的數量與質量（學歷、經驗、行銷線和管理線構成結構等）劃分各團隊的團隊目標.
最后一層為業務執行層,即TSR,這一層的主要任務是團隊長與TSR就團隊的目標與TSR的實際能力經過商量,最后確定每一個TSR的具體的分目標.
一方面,電銷中心各級層次至上而下地制定目標,才能保證組織的各級目標能符合電銷中心的預期值,另一方面,只有每個TSR完成了自己的分目標,電銷中心的整體目標才能實現.
2.實行柔性化人本管理.在目標的制定上,目標管理旨在用為野協商式冶與野共同決策式冶取代野獨裁制定式冶和野命令強加式冶;在TSR的管理上,目標管理主張用野自我控制管理冶取代野壓制式管理冶.
在實行目標管理的過程中,充分重視對TSR的人本關懷,銷售總監、營業部經理、團隊長和TSR之間相互平等、相互尊重、相互依賴、相互支持.
3.績效考核更具可操作性.目標管理法將TSR的績效指標進行量化,有助于TSR更加清楚電銷中心及團隊對其的預期值,并判斷出其績效所處的階段與水平.目標管理提供的績效標準包括數量、質量、時間限制三個方面.（1）數量,即在一個考核周期內,TSR需要達到的出單數量,以及基本的通時、通次.（2）質量,這包括客戶的滿意度、出單的實收率、件均等.（3）時間,即TSR達到某種績效水平的完成期限,包括工作時間表、工作周期及最終完成期限.
（二）目標管理在實施過程中的創新點
T電銷中心在目標管理的本土化過程中,最大的創新點在于將目標管理的績效管理同人力資源管理的其他板塊相結合,將目標管理同培訓、薪酬與福利、職業生涯發展掛鉤.
1.將目標管理考核結果同TSR的薪酬掛鉤. T電銷中心實行的是以績效為基礎的工資體系,如表1所示,其工資的基本構成為野底薪+考勤獎+新人津貼（職務津貼）+業績提成+福利+保險冶.在業績提成板塊實行的是寬帶薪酬.
例如在月保費低于5000元的提成比例為4.5%,5000元到14000元的提成比例為10.5%,14000元以上則為11%.
2.將績效管理同電TSR的職業生涯發展結合在一起. T電銷中心將野雙重職業發展通道冶運用到對TSR的績效管理中去,TSR在達到合格人力標準之后,可以依據自己的意愿,選擇向左走的個人營銷路線:TSR-電銷主任-電銷經理,也可以選擇向右走的管理路線:TSR-小組長-團隊長-營業部經理-銷售總監.
3.構建以勝任能力特征為基礎的培訓體系. T電銷中心的培訓向來是同行的佼佼者.
第一,培訓的全面性.對TSR的培訓涉及到TSR的保險知識、銷售技能、價值觀、忠誠度等.
第二,培訓的針對性.強大的培訓體系為TSR完成績效考核階段的目標提供了強有力地保障.處于新人階段,培訓的重點在于讓TSR盡快適應角色的轉變,培訓的課程主要包括保險基礎知識、電銷中心企業文化、TSR的基本工作職責、銷售話術、禮儀等基礎性和態度性內容.
進入團隊之后,隨著TSR所處的不同職業發展階段,培訓的重點在于如何促使TSR更好地完成績效考核目標,培訓的課程包括傾聽技巧、名單管理、錄音分享等技巧性內容.
第三,培訓方式的多樣性.包括培訓部的銜接培訓、小組支持計劃、錄音分享、師傅輔導等.
（三）目標管理實施過程中的困境
1.目標分解難度大．一方面,目標的劃分具有一定的難度,目標管理實施的關鍵在于制定目標與分解目標,但是科學的設置、分解目標具有一定難度,尤其體現在團隊長如何將電銷中心與營業部的目標按照一定的比例分給團隊的成員,如果設置過低,完成目標十分容易,則成員失去興趣與激勵性,如果過多地超過TSR的能力范圍,實現目標的概率過低,則會讓TSR喪失信心.
另一方面,長期目標與短期目標難以均衡.
組織的資源是有限的,對于保險電銷中心,客戶資源的稀缺性顯得尤其突出,而電銷團隊的目標一般是短期的,如日目標、周目標、月目標、季度目標,有些團隊長為了實現近期的目標,實現多少萬的保費,有可能提前透支客戶資源,而客戶資源必然有一個產生的過程,如果透支過快,則會導致客戶資源枯竭,對組織實現長期目標不利.
過于追求短期目標與量化目標的另一隱形后果是會促使考核者只關注與TSR業績相關的指標,而忽略了忠誠度、客戶滿意度、TSR的成長性等.
2.團隊長的非專業性.TSR的考核主體主要以團隊長為主,而團隊長一般都是優秀的TSR出身,雖有豐富的實戰經驗,卻缺乏目標管理考核的專業知識與實操技能,在實施過程中就會出現對指標的不理解和考核方法運用不當以及各種各樣的主觀誤差,如近因效應、刻板印象,潛在后果導致TSR產生不公平感.
另一方面,團隊長在目標管理實施過程中缺乏有效溝通.主要體現在目標的制定過程,只是依據團隊的總體目標,主觀上平均分給團隊中成員,并沒有與TSR進行溝通,TSR并沒有實際參加到目標的制定過程中.
3.績效管理的負向懲罰執行不到位.在具體的目標管理實踐中,績效考核負向懲罰執行不到位也是一個不容忽視的現象.
績效目標不合格的TSR并沒有遭到應有的懲罰,除TSR主動離職外,降級、淘汰、扣獎金等負向懲罰鮮有發生,一方面是因為TSR的招聘以野內部推薦冶為主要方式,為負向懲罰埋下的禍根,另一主要原因是隨著電銷中心規模與業務量的不斷擴大,TSR的需求量也日益增多,據T電銷中心的官方數據,要滿足發展的需求,需達到3000-5000名TSR,而現在卻只擁有1000名,而且其隊伍中精英微乎其微,為保持需求與供給的平衡,本來應該被淘汰的人卻流了下來,造成績效管理負向懲罰執行不到位.
導致目標管理在電銷中心的運用中出現各種困境的根源在于四川保險電銷中心的績效管理處于傳統的人事考核階段,還未上升到現代的績效管理階段,其直接表現就是將績效考核脫離于人力資源管理系統,與績效管理的其他階段相分離.
三、目標管理在保險電銷中心的推進流程優化
基于目標管理的績效管理是一個包含野培育目標管理的實施基礎寅績效目標的制定與分解寅績效目標的執行寅績效目標的考核與評價績效目標結果地運用冶在內的四個完整的階段,而持續不斷的目標修正與績效提升是貫徹目標管理的全過程.
因此,只有不斷完善目標管理法在四川電銷中心的應用,才能將目標管理真正運用到保險電銷中心的TSR績效考核中.
（一）培育目標管理的實施基礎階段
1.推行目標管理的前提條件是掃清實現目標管理的阻礙因素,樹立濃厚的目標管理氛圍,促使目標管理深入人心.
第一,提升目標管理理念,各級績效考核主體尤其是團隊長應該考慮如何借助目標管理來提高團隊的整體的績效水平;TSR對目標管理的態度也應從被動接受轉向主動參與.
第二,做目標管理的倡導工作,T電銷中心可以將目標管理相關理念柔進T電銷中心的企業文化中心,并通過倡導與培訓將以野目標管理冶為重要內容的企業文化滲透到每一位團隊長與TSR心中.
第三,將目標管理的有形制度與無形倡導相結合.深化績效觀念是根本措施,有形的目標管理制度是促使TSR遵守績效管理制度的保障,只有將有形的目標管理制度同無形的倡導結合起來,才能使目標管理實施基礎更加穩固.
2.團隊長實操技能直接關系到目標管理的實施成敗,團隊長對目標管理方法的理解程度、績效考核指標的制定與分解應用程度、目標管理的激勵有效程度直接影響到績效考核結果的公平性、準確性和TSR的忠誠度.
通過培訓提高團隊長的目標管理實操技能、降低其實際操作中出現偏差的程度是一種行之有效的方法.對目標管理的的內容包括目標管理的概述、目標管理的實施、目標分解的技巧、目標管理的控制、目標管理結果的反饋等.
3.成立電銷中心目標管理實施的組織層級鏈
（二）績效目標地制定與分解階段
本階段的主要任務是確定TSR的主要績效考核指標及其權重.銷售目標完成情況是目標管理的核心,所占比例為70豫,如何為每一個TSR確定績效目標是關鍵.制定目標的重要原則是野以崗定級,以級定績,以績定薪冶,即用TSR的營銷路線的標準作為績效考核基準,具體標準參考表2.
經過T電銷中心市場調查、工作分析、專家咨詢、績效管理實踐等各種科學的方法做出的TSR的營銷路線為電銷中心及團隊長、TSR劃定績效目標明確了方向.
為避免目標管理過于追求績效考核指標的量化而帶來的忽視對不易于量化考核的績效指標的后果,在績效考核指標的設計上,以TSR的銷售業績為主,多種績效考核指標結合使用,具體指標如表3所示,綜合、全面考察TSR的績效目標、忠誠度、合規性、客戶質量、團隊性、學習能力等,表3的測評指標來源于T電銷中心勞動合同的績效考核內容,測評權重是依據目標管理的基本原理,經過團隊長、TSR人力資源部專員、高校教師通過AHP測定得出的結果.
需要注意的是TSR的營銷線績效標準的目標只是最初始的目標,這些目標必須得到TSR的認同,不然目標管理的初衷不會得到實現.
因此,周期內績效考核指標還需團隊長與每一位TSR在行銷線的基礎上,就具體的績效考核標準進行討論,對于有潛力和雄心的,應該通過目標激勵、榜樣激勵等方式鼓勵他們去挑戰更好的績效,而對于績效差、實操技能不足的TSR,應該適當地調低標準,并通過培訓等方式使他們重塑自信心,提高出單率.
（三）績效目標地執行階段
績效目標執行階段的首要任務是實行目標的追蹤管理.
目標管理強調自我管理與適度授權,并不意味著電銷中心、營業部經理授權之后就不管不問,尤其是團隊長應該在目標管理地不斷執行與完成過程中,通過錄音跟聽、現場跟聽、模擬銷售、客戶電話拜訪等手段監控TSR的電話銷售過程,并通過三會了解TSR的日目標完成情況,并不斷強化目標.
對完成目標的TSR,可以通過口頭表揚、購物劵、白板公示、冰淇淋、電影票、正常下班等方式對其進行有效激勵.此階段的另一重要任務便是進行績效輔導與目標的調整與修正.績效輔導不僅是在考核周期結束后才進行.
在目標管理實施過程中進行績效輔導,更能發現TSR績效不佳的原因,輔導才能更加具有針對性.
首先,要尋求導致TSR目標績效不理想的來源,導致TSR績效不理想的原因是多角度的,如心理狀況、家庭、企業文化、工作環境、TSR與工作的匹配性等等因素,因此對TSR績效進行分析的時候應該找出問題的關鍵點所在;其次,進行針對性輔導,如果是技能的原因,通過培訓、錄音分享、標桿實驗、師傅輔導、小組幫助計劃等方式提高其實操技能,如果是心理因素,則通過員工幫助計劃、心理輔導與疏通等使其克服恐懼,以積極的心態完成任務.
（四）績效考核階段在整個目標管理的流程中,如何進行績效考核,即就如何對員工的績效進行評價,仍然是績效管理的重點與難點.
沒有績效考核,也就沒有績效考核的結果,也就不能對員工的績效進行總結,發現問題并尋求解決問題的方法.
第一步:確定考核主體.目標管理考核主體為人力資源部專員、質檢部專員、培訓部專員、團隊長,各考核主體在第二個考核周期前3日,將負責考核的部分的評分送人力資源部,由人力資源部負責評分匯總.
第二步:公布評定結果.
第三步:接受TSR績效申訴.
（五）績效管理結果地運用階段如果不將目標管理考核結果運用到實際當中,發揮目標管理的實質作用,則目標管理甚至于績效管理成為了走形式、走過程,避免目標績效管理結果孤立地發揮作用,就要將績效管理的結果與人力資源管理其他板塊有效連接,目標管理考核結果地應用主要體現在:
第一,為新一輪的績效考核周期的目標設置提供了依據.凡是已經成功實現其績效目標的考核者,在下一輪的目標設置能以此為基礎上下浮動;而沒有達到績效考核標準的TSR,則需要進一步與TSR進行溝通,綜合判斷未達到績效的原因,并制定相應的解決方案與矯正方案,在合理的范圍內重新考慮績效標準的制定.
第二,通過目標管理的績效考核,對現有的電銷中心與團隊結構進行重新洗牌,即用于新一輪的職業生涯管理.通過目標管理考核,達到管理路線與行銷路線各層級的標準,則就可以按照相應的職業管理規定進行晉級;如果連續三個月未達到相應的標準,則進行降級,不再享有原有的職位津貼;如果連續六個月的績效考核評分都低于60分,則淘汰,離職.
第三,檢驗招聘、培訓、績效考核指標的有效性.人力資源部需要對高效完成績效指標、績效水平一般、未能達到績效考核水平的TSR進行分類分析,對不同績效水平的TSR在性別、學歷、年齡、工作年限、性格、耐力等因素進行歸納,總結出具有哪些性格特質的TSR更具有優秀TSR的潛質,在新一輪的招聘中,盡量擴大這類人的比例與范圍,對于不具備或者很少具備這些特質的應試者,應綜合使用心理測試、筆試、情景模擬法、壓力面試等現代甄評技術全面考量,表4反映的是最容易影響TSR績效因素;如果絕大多數人輕易完成行銷線標準,或者絕大多數TSR經過很大的努力,仍然與既定的績效目標相差甚遠時,電銷中心則應該考慮培訓工作與績效標準的有效性,需要重新進行市場調查、工作分析、問卷調查等,并依據新的市場景氣程度、現有TSR的人才結構、同行TSR的現狀等情況,對現有的培訓內容、培訓師資隊伍、目標設置標準和TSR的行銷線標準進行相應調整.
四、結 語
目標管理正在逐漸成為保險電銷中心考核TSR的工作業績、工作能力、推進其全面發展的一個行之有效的重要工具. 野目標管理法冶基本工作原理在TSR積極參與的條件下,電銷中心自上而下的確定績效目標,TSR在工作中實行野自我冶控制,自下而上地保證完成目標.
但是,由于目標管理法過于偏重結果,而忽略過程、TSR的成長性等,必須與其他績效考核工具結合使用,才能更加客觀公正、有效地評估TSR的真實績效.
本文以T電銷中心和團隊TSR應用目標管理的實際情況為例,對目標管理法在保險電銷中心的實際運用情況作了介紹,并以目標管理法在保險電銷中心的推進流程為例,就如何提高目標管理法的有效性提出了改進意見.
由于應用目標管理法進行TSR的績效考核還是一個新生事物,因此,在實際運行過程中存在的一些問題,還需要在進一步的實踐中加以完善與發展.
本文對于其它地區欲導入目標管理法的電銷中心,同樣提供了有意義的借鑒與參考.
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