一、研究背景
近年來，隨著對人力資源及其管理重要性的認識發展，人力資源管理策略逐漸成為研究的熱點之一，但研究者們對人力資源管理策略沒有下一個較為完整和精確的定義。
英文中，研究者用human resource bundles、human resource system、hu-man resource practices、human resource strategy（HRS）、high performance work systems、HR model、employment mode等來表達人力資源管理策略的含義，在許多情況下，它們是混用的，研究者沒有形成一個一致的定義。所以，有必要對人力資源管理策略的概念作明確的界定，才能為人力資源策略論分析和實證研究奠定基礎。
二、人力資源的策略觀點
隨著經濟全球化和科學技術的飛速發展，企業所面臨的競爭壓力也越來越大，同時使企業對員工和管理者的才能提出更高的需求。這種形勢導致對被認為是能最大化企業競爭優勢的策略性人力資源管理的研究興趣與日俱增（Guthrie,2001;huselid,1995;sun,aryee&law,2007）。人們開始意識到，與單個人力資源管理活動相比，人力資源管理策略是一整套相互補充和相互依賴的活動構成的整體，模仿這樣的人力資源管理實踐是幾乎不可能的（lado&wilson,1994）。
在這期間，學者發表了大量有關人力資源策略（戰略人力資源）的著作，但基于學科領域和研究視角的不同，他們對該領域的主要問題和理論模型甚少有一致意見。有鑒于此，Peter.Bamberger 和Ilan.meshoulam（2000）提出一個人力資源策略模型，從資源獲取和控制兩個維度將人力資源策略分為四種類型：承諾策略、團隊策略、市場策略、權威策略。
Jay barney（1991）提出組織的持續競爭優勢必須依賴于有價值的且不易移動的資源，作為持續競爭優勢來源的資源基礎具有以下特性：價值性、不可替代、不易模仿、難以轉移。研究者此后基于資源基礎（resource- based perspective）理論對人力資本是否是持續競爭優勢來源展開研究和爭論。
Delery和 doty（1996）在對美國企業人力資源管理實務進行大量實證研究的基礎上，通過探索性因子分析，將人力資源策略分為兩大類型：市場型和內部型。隨著研究者和實務專家對人力資源管理認識的深入，不少人提出了一個問題：是否存在一套適用于所有企業或大多數企業的最佳人力資源管理實踐或人力資源策略？或者反過來說，不存在最佳人力資源策略，我們必須調整企業的人力資源管理策略以適應各種不同的情況嗎？這個問題在學術界一直存在很大的爭議，不同的研究者得出了迥異的結論。
Preffie（1998）首次提出了高績效人力資源實踐（策略）的概念，認為在所有人力資源實踐中，必然存在一些人力資源管理策略適用于所有企業或大多數企業，比如在許多情況下，利潤分享、以結果為導向的績效評價以及雇傭安全都同組織績效的某些指標之間存在密切的正相關關系（delery anddoty,1996）。Stoh 和 caligiuri（1998）在他們的研究文獻指出，有一些人力資源策略似乎對于從事全球化經營的公司來說具有普遍適用性，比如跨國企業在國際員工間培養非正式人際關系、通過國際性的工作任務安排培養具有國際視野的高層管理者等。
進入 21 世紀，高績效工作系統的研究成果逐漸被引入我國，并在中國人力資源理論界掀起探索熱潮。
我國部分人力資源學者受其影響，結合我國實情展開了相應研究，希望運用高績效工作系統提高人力資源管理水平。
趙曙明等（2002）歸納出了高績效工作系統的設計思想和特征，探討了高績效工作系統與企業績效的關系，并提出了近年來高績效工作系統的實施障礙，對高績效工作系統的客觀理解做出總結。張一馳等（2004）針對我國企業特點，采用因子分析方法，發現高績效工作體系的有效性相對地集中體現在人力資源的基礎管理、員工參與、程序公平和人力資源管理重點這四個因子上。
李華等（（2005）分析了高績效工作系統的組合特征，探討了高績效工作系統下的組織員工的招聘與選拔、培訓、績效考核以及薪酬激勵等人力資源管理實踐。
綜上所述，所謂高績效工作系統由一系列人力資源管理實踐活動構成，如基于績效的薪酬體系、多樣化的員工溝通機制、員工參與、持續的員工培訓和開發、員工穩定和團隊合作等。該概念的提出是最佳人力資源策略觀點的理論體現。
在支持以資源基礎論為基礎的戰略人力資源管理理論的學者中存在著兩種不同的觀點：
一種觀點只強調最佳實踐，認為沒有證據表明存在能給組織帶來高績效的人力資源管理實踐活動的內、外一致性。例如，Pfeffe（r1994）認為，在那么多有關人力資源管理實踐與組織績效關系的研究中，沒有明顯的證據表明人力資源管理實踐系統的內、外契合性能夠有效地改善組織績效，但卻證明了最佳實踐的存在。Pfeffer 后來提出了 16 種人力資源管理策略，如就業安全、招聘時的挑選、高工資、激勵薪酬、員工所有權、信息共享、參與和授權、團隊和工作再設計、培訓和技能開發、輪崗和交叉培訓、縮小工資差別、內部晉升等。另一種觀點認為，能創造持續競爭優勢的必然是內、外高度契合的人力資源管理實踐系統。如 Huselid（1995）認為，人力資源管理實踐活動的最佳組合是人員挑選、績效評估、激勵系統、工作分析、晉升系統、就業安全、信息共享、態度調查和員工參與管理。Ich-niowski 等（1997）也認為，只有極個別人力資源管理實踐活動單獨對績效產生有限的影響，高績效工作系統中的人力資源管理實踐活動具有高度的互補性和一致性。按照 Huselid 的思路，Delanney（1996）確定了 7 種最佳人力資源管理策略：提供內部職業機會、正規培訓、系統評價方法、利益共享、就業安全、中訴機制和工作定義。Guthrie（2001）研究得出的人力資源管理實踐系統包括 12 個方面：
內部提升，與資源相對的基于業績的提升，基于技能的工作知識，基于團隊的薪酬，員工持股，跨部門培訓，提供培訓的平均次數，配合未來發展方向的技能培訓，員工參與計劃，信息共享，員工滿意度調查以及團隊建設。Youndt 等（1996）卻認為，這兩種觀點其實并不對立，而是互補的，只不過他們的分析層次不同。
三、人力資源管理策略研究演變
隨著經濟全球化和科技的迅猛發展，顧客需求快速變化、日益激烈的產品市場競爭等已成為企業必須面對的常態經濟環境。研究者首先認識到企業的人力資源決策在創造和維持企業績效和競爭優勢上有著關鍵的作用。相關的理論和實證研究也取得一定的進展，表明人力資源的作用是至關 重 要 的（arthur,1994;cutcher-gershenfeld,1991;huselid,1995;huselid,&becker,1996;gerhart&milkovich,1990;ichniowski,shaw,prennushi,1994;macduffie,1995）。
然而，由于該問題的重要性和復雜性，主要研究工作相對不足，許多關鍵問題需要進一步引起關注。
學者首先將研究聚焦于人力資源管理策略的作用上。傳統上，人力資源被視為是勞動力和企業職能，是作為需要最小化的成本和獲得效率的潛在來源。很少被看作是價值創造的源泉。勞動力成本在許多組織是企業最大的一項經營成本（sarato-ga institute,1994），減少用工一直是流程再造和縮減成本戰略的主要內容（uchitelle&kleinfield,1996）。
Davidon,worrell 和 fox 的研究報告就此問題做了回答。
為更好反映人力資源策略和組織績效的關系，學者們引入了各種中介變量來揭示人力資源策略對組織績效的影響機制。例如 Bailey（1993）提出企業的人力資源管理措施能夠影響員工的動機和能力，從而影響員工對企業的貢獻水平和促進企業的整體績效水平。
MacDuffie（1995）運用 1989 年至 1990 年歐美國家 62 個汽車組裝廠的數據對不同的人力資源管理模式對企業績效的影響進行了研究。他明確提出了人力資源管理促進企業績效的條件有員工的知識、技能以及員工動機。
在此之后，學者們的興趣轉移到人力資源的價值創造焦點上，他們主要關注作為戰略工具的人力資源在經濟方面對企業財務績效的顯著影響作用。這一新的研究視角提出人力資源（不管是職能性的還是系統性的）對企業經營和戰略目標的實現直接作出的貢獻。這一時期對人力資源戰略作用的研究引起了多學科的興趣，人力資源研究戰略方法吸收了心理學、經濟學、金融學和戰略管理學的理論知識，并取得了一定的研究成果。例如Gershenfeld（1991）從企業與員工關系的角度對人力資源管理的不同方式對企業經營結果的影響進行了研究。這項研究將企業中的沖突與合作劃分為兩種類型：傳統型模式和變革型模式，該研究的結果發現，在對企業經營績效的影響上，變革型模式明顯優于傳統型模式。
雖然這一時期的研究反映了多學科交叉的特點，但在對人力資源決策創造和保持企業價值過程機制問題上卻未能深入探究，也沒有對此作出滿意的解釋。
例如，像效用分析等早期的研究致力片面尋求量化某些人力資源活動改進的價值（brogden&taylor,1950），并且在實證研究工作中確實存在著估計上置信區間太寬、證據收集方法上的主觀和不合理（latham&whyte,1994）等問題。企業戰略研究著作此時也對人力資源創造可持續競爭優勢的突出作用給予了重點關注。
企業資源基礎理論（barney,1986,1991,1995）認為企業只有以稀缺的并且是競爭對手難以模仿的方式創造價值才能帶來可持續競爭優勢。雖然傳統資源如自然資源、技術、規模經濟等也創造價值，但資源基礎觀點認為這些資源越來越容易模仿，而像工作體系這樣復雜的社會結構卻難以模仿，所以人力資源策略可能是企業可持續競爭優勢的重要源泉（la-do&wilson,1994;pfeffer,1994;wright&mcmhan,1992）。
研究者隨后將研究的興趣集中在人力資源實踐和企業績效的關系研究上，由于人力資源系統的復雜性，研究者很難把握人力資源實踐和政策創造價值的作用機理。有的研究者重點關注單一人力資源實踐對企業績效的影響。例如，gerhart 和milkovich （1990） 討論了薪酬措施對企業績效的影響；terpstra&rozell（1993）研究了甄選措施的作用。這些研究的假設前提是各項人力資源決策的作用是可加的。有的研究者從資源基礎理論出發，認為個別資源對創造企業競爭優勢的作用是有限的，只有將所有資源聯合起來才能實現全部競爭優勢。
這種觀點認為人力資源管理系統的作用大于或小于各部分作用相加之和，在研究中主要討論人力資源管理實踐的協同作用、內部和外部一致性、結構方法、人力資源措施束、權變影響因素等。與此相反，有研究者認為存在一組管理員工的最佳的人力資源政策措施，它們的作用是可加的、通用的，并且與企業績效正相關（kochan&osterman,1994;pfeffer,1994;schmidt,hunter&pearlman,1981）。而 Youndt 等（1996）認為以上兩種看法其實是互為補充的。
而在實證研究中，研究者更多地是采用人力資源最佳實踐的觀點。但研究者都沒有對其下一個較為完整和精確的定義，對高績效人力資源管理措施結構語焉不詳，對于高績效人力資源管理實踐包括哪些具體實踐，不同的研究給出了不同的回答。
甚至對于同一項實踐與高績效的關系也得出了矛盾的結論。
例如，arthu（r1994）在研究高績效工作體系時并發現薪酬變量作用并不顯著，而 huselid 和 macduffie（1995）卻認為薪酬變量在高績效工作體系中非常重要。另一例子是內部晉升和員工抱怨程序，huselid和 preffer（1994）將其視為是高績效人力資源管理實踐，而其他研究認為該人力資源管理措施與企業贏利負相關（arthur,1994;ichniowski,1994）。
四、未來研究展望
迄今為止，有關人力資源策略的研究是戰略人力資源管理領域的一大熱點，對于人力資源策略的分類還比較粗糙，目前對其所做的維度劃分未必能夠很全面準確地涵蓋所有現實人力資源措施，對其所做的更為全面和清晰的維度構建是進一步的研究方向。
有關人力資源策略對新產品開發績效的作用機制研究，目前研究還處于黑箱階段，研究者在努力打開黑箱，試圖引入恰當的中介變量來反映兩者之間的作用機制。未來研究者可挖掘出具有本質意義的中介變量并結合具體行業環境和組織特性及其內部條件者展開分析，這將是未來努力的方向。
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