國家電網從 2010 年開始，提出所屬多經企業在三年時間完成主輔業分離的三步走戰略，如今多經企業已經完成與主業之間產權關系分離，完成多經企業向集體企業的轉型升級。主輔分離后的主業職工不再持有集體企業股份，“斷奶”的集體企業已經蛻變成為獨立面向市場的自主經營企業，集體企業從依賴主業扶持到建立集體企業集團，如何建立適應市場經濟的財務集約化管理體系，成為集體企業發揮自身優勢建立市場贏利模式的必然選擇。
一、財務集約化是集體企業面向市場的必然選擇
電網集體企業在主業幫扶下，經過三年過渡期將原有分散的多經企業整合成集團企業，雖然在資金報表實現了集中，但是財務管理大多處于所屬公司屬地化辦公，造成財務資源浪費和市場響應緩慢，應該盡快將財務分散管理轉變為財務集中集約化管理，整合優化集團人、財、物生產資源，發揮集團規模效應實現經營效益最大化。將企業生產經營活動納入全面預算管控、經營項目監測、資本集中調配、績效考核激勵、經營風險監控等精細化管理，有效挖掘各生產要素增值潛力，快速提升集團目標決策和經營戰略的競爭實力。
財務集團化不等同于集約化，集團化實現了以總公司為基礎、產權關系為紐帶，將所在區域內行業關聯的企業組合在一起，以資源共、優勢互補、規模效益、協同效益整合，實現經營增效目的的經營方式。財務集約化則是在集團化優勢基礎上，以經營效益（社會效益和經濟效益）為目標，對集團內所有生產要素進行優化重組，除具有集團規模效應優勢外，重在強化內部各生產要素的動態精細優化運營，以信息化管理和人才增值效能做推力，用最小成本付出獲得最大經營效益，實現 1 ＋ 1 ＞ 2，在激烈的市場競爭中增強自身實力和持續贏利能力。
二、財務集約化的主要內容
財務集約化包括二項主要內容：①建立財務管理架構“五集中”（會計集中核算、資金集中管理、資本集中運作、預算集約調控、風險在線監控）；②實現財務業務“六統一”（統一會計政策、統一會計科目、統一信息標準、統一業務流程、統一成本標準、統一組織體系）。建立起財務集約化組織架構和業務流程是實現集約化管理的基本要求，但它們的建成不是一層不變的，需要隨著市場變化和企業進步定期修訂完善，在螺旋上升中持續完善。
財務集約化管理形式是“集中”和“統一”，集中辦公是實現財務資源集約的基本形式，統一標準是實施集中管理的基本要求。集約不是簡單按不同的分（子）公司設置科室，而是按集團財務“一本賬”的職責分工進行崗位設置，使母子公司財務管理實現有機融合。財務中心是集團總公司的重要職能部門之一，負責集團公司財務管理制度的制定、執行和監管，采用信息化系統與財務人員集中辦公方式相結合，對集團內所有成員單位實施統一的賬務核算和財務管理。財務中心以全面預算管控為核心，根據預算計劃審核和控制各項費用支出，以集中資金收付實時監控資金風險，及時辦理各公司結報業務，實時提取賬務數據自動生成合并報表，充分整合集團資源集中資本運作，統一辦理稅務申報，對會計資料和檔案統一整理、歸檔和保管。
通過組建財務中心，集團建立起以總部為主體，涵蓋各級分（子）公司的“一本賬”式會計集中核算體系，執行統一業務流程，規范科目體系和核算內容，實現會計標準的集中統一和分級使用，打破了集團與分（子）公司間地域和組織上的界限，促進財務與其他經濟業務的協同集約，形成“一體化”縱向集約、橫向融合、重點集中的財務管理新模式。
三、財務集約化實施步驟
（一）建立績效指標考核的全面預算體系
以實現企業分層級的項目效益或利潤目標為目的，編制在未來時間段（年度、季度、月度）的經營預算計劃，通過全面預算將業務、資金、信息、人才資源實行合理的調配整合，對相應經營活動進行自我控制和協調，真實反應企業的人、財、物需求，為企業的戰略發展與價值增長提供過程管控和決策支持。
在編制預算的過程中，注意結合集團發展目標與近期經營實際，對外部環境和內部條件進行綜合分析，以實現整體經營目標為前提，根據成本效益原則，選擇最佳效率與資金使用時間段進行預算編制。在市場價格、市場份額不明確時，常采用彈性預算方法，而在項目或產品價格、市場份額較確定時可采用固定預算方式，確保預算計劃執行的可操作性。目前集體企業在編制年度預算時，一般是采用簡單的增量或減量方式，今后需要逐步調整為較先進的彈性預算、零基預算等方法。通過對各分（子）公司預算計劃的匯總，最終生成集團合并預算方案，并納入預算執行、過程監督和評價考核的全過程監控和執行考評中。
只有預算計劃而沒有評價考核，等于盲目無預算。因此在預算計劃審定后，需要建立與之配套的預算考評機制，并將考評納入企業和個人績效考核的主要內容，嚴格進行月度、季度、年度考核和公示。集團全面預算評價考核分為兩方面：①對各級預算執行單位進行考評，包括對各項預算指標制定合理程度和業績指標完成程度的考評；②對各級預算執行者進行考評，包括分層次對集團和分（子）公司管理者及每位員工的考評，形成“每個崗位有指標、每項指標聯報酬”的績效考核氛圍。
（二）實現資金集中管理
資金管理是企業生產經營和財務集約管控的核心內容，資金狀態直接反映企業經營成果的優劣，集約化就是將分（子）公司資金定期歸集到集團總部“資金池”，由總部統一調度、管理、運用和監控。通過對資金實行集中管理，有利于整合集團資金優勢，挖掘資金優化調配和時間效益，充分盤活資金存量，提高資金使用效率，降低財務成本和資金風險。
實施資金集中管理，從集團整體角度來看，能發揮集團資金聚合優勢，對內部資金合理分配和有序調度，實現沉淀資金有效利用，降低融資風險和財務成本，消除存貸雙高等不良現象，提高資金使用效率，實現集團整體利益的最大化。從分（子）公司角度來看，有以下方法：①可利用集團的整體信用優勢對外融資，避免單個公司信用等級過低、籌資規模有限的融資門檻；②向內部公司拆借資金，可免去向金融機構貸款的冗雜環節，達成業務鏈資金需求迅速到位，有效促進生產運營正常進行；③通過將暫時閑置資金投放到其他需要的公司，按同期銀行貸款基準利率計息，充分利用沉淀資金創造資金收益。
（三）強化財務監督與風險監控
集體企業在轉型過程中，大多對非電產業和無效低效資產進行了剝離，對剩余優質產業實施資產優化組合，內部資產堅持實行“清理老問題，不留新隱患”原則，理清內部資產結構，盤活存量資產，合理調配優質資產增大升值空間，培育潛在資產增值能力，及時處置不良和沉淀資產，提高內部優良資產運營效益。資本運營是集團效益的主渠道之一，要建立適應市場需求動態優化的投資管控機制，利用集團整體資金優勢，突出資本投資效能，強化投資約束，謹慎風險投資。
按照“集團決策、分級管理、多級監督”的風險監控思路，由集團進行總體戰略目標的制定，分階段、分層級實施財務監控與責任考核，各級經營者通過財務信息實時掌控各自權責經營范圍的財務狀況，分析推斷當前可能存在的經營風險，及時調整經營對策，實現經營風險控制前移，達到提升集團財務風險防控的目的。
實施財務集約化管理是電網集體企業完成“主輔分開”后面向市場發展的必然選擇，我們應將“資源優化、管理精益、效益優先”作為集體企業發展的長期目標，按照財務管理集約的標準規范，建立起信息網絡化、業務流程化、核算標準化、資金集中化、預算規范化、監控實時化的財務集約化管理體系，充分發揮企業集團的規模效益優勢和資源集約優勢，最大限度降低資金成本支出，提高資金使用效率，促進集體企業在市場競爭中持續穩健發展。
參考文獻：
[1]王學亮.國內外大型企業集團財務集約化管理經驗及對電力企業的借鑒[J].能源技術經濟，2010，（11）.
