本篇論文目錄導航：

【題目】標準成本法在制造企業成本管理中的應用
【第一章】制造公司成本控制優化研究緒論
【第二章】標準成本法相關理論概述
【3.1 3.2】G公司成本控制的現狀
【3.3 - 3.5】G公司成本控制效果與存在的問題
【第四章】基于標準成本法的G公司成本控制體系的構建
【第五章】G公司成本控制體系實施應用和保障措施
【結論/參考文獻】制造企業標準成本法運用研究結論與參考文獻

第三章 G公司成本控制現狀與問題分析

3.1 G公司基本情況。

3.1.1 G 公司簡介。

G公司是越盛總公司全資子公司，受川慶鉆探長慶固井公司委托管理。公司注冊地為陜西省西安市未央路，注冊資金1000萬元。經營場所位于西安市未央區中登大廈B座3F-F.經營范圍包括：固井外加劑生產及銷售業務、固井工具研發及服務、固井工程施工及技術服務、物資貿易、合作井隊等相關業務，并在此基礎上不斷拓展市場空間。

G公司目前主要市場分布在陜、甘、寧、蒙、晉等省份，以長慶油田開放市場、中石化鎮涇項目、延長油礦、山西煤層氣為主要市場，大力開拓周邊社會市場。

公司主營業務板塊如下：

（1）固井外加劑研發、生產及銷售業務。

利用固井公司工藝技術研究所的科研、技術力量，快速轉化成果，逐步滿足公司內部市場的需求，并形成規模生產，拓展外部市場。

（2）固井工具及套管附件的研發、生產及服務。

充分利用固井公司現有的機械加工生產能力，快速轉化成果，在服務內部市場的需求的同時，快速形成規模生產，拓展外部銷售市場。

（3）固井工程施工及技術服務。

主要利用長慶油田內部開放市場，開發延長油礦、煤層氣等固井工程施工，同時開展社會市場代管業務，開展技術服務，帶動外加劑及固井工具及套管附件、水泥混拌業務的銷售及開展，擴大經濟總量，轉移主業成本壓力，確保完成長慶油田增儲上產及相關市場工作量的拓展業務。

（4）石油物資貿易及材料供應服務。

充分利用長慶固井公司作為石油物資大用戶的影響，加大與相關生產商的合作，爭取直接代理并對長慶固井公司進行直達供貨，以達到提高材料供應效率，減少中間流通環節，降低材料采購成本，提高經濟效益的目的。同時，根據市場情況，利用公司的業務資源，主要開展以油田為主體的外部市場材料供應，以此提高經濟總量。

3.1.2 G公司組織機構設置。

G公司為越盛公司法人獨資子公司，不設股東會，只設董事會、監事會和經營領導層。公司法定代表人（董事長）：一人。董事會：成員由七人組成，托管單位五人，越盛公司指派兩人。主要對公司的發展目標和重大經營活動作出決策，維護出資人的權益。

監事會：成員由五人組成，托管單位四人，越盛公司指派一人。對公司的財務和董事、經營者的行為發揮監督作用；公司領導班子：成員由五人組成，由董事會聘任產生。其中：總經理一名；書記一名；副總經理三名。在公司機構設置方面，公司機關下設四個管理職能部門：綜合辦公室、生產技術及安全辦公室、經營財務辦公室、市場開發辦公室。下設4個基層單位：化工廠，固井技術服務部，機加工中心，物資貿易部。

3.1.3 G公司的發展定位和戰略目標。

G公司在成立之后，逐漸明確了自身的發展定位，以套管附件工具加工、生產和銷售水泥添加劑兩大制造板塊為主營業務，綜合固井技術服務、物資貿易及運輸業務，并在此基礎上不斷拓展市場空間，保證公司經營效益和科學持續發展。在發展思路上，G公司以規模適度、效益優先、突出主營、培育特色為發展方向。發展目標：到"十二五"末，公司將分流上級公司合同化、市場化員工80人，實現產值1.03億元，利潤達到205萬元；公司化工廠、機加工中心、工程技術服務、物資貿易銷售等業務，在長慶油田開放市場、中石化鎮涇項目、延長油礦、山西煤層氣及周邊社會市場占有一定的市場份額。

公司十二五規劃為以科學發展觀為統領，以服務油氣田大發展為主線，以"前瞻性、導向性、戰略性"為原則，全面總結分析了公司現狀、現有問題、以及發展中將會面臨的環境和未來的市場需求。最終提出了G公司"十二五"期間的發展總體目標和業務發展目標。

3.1.4 G公司近年來的產值情況。

G公司自2011年至2014年，公司成長迅速、遠遠超過預期，2012年產值即超過"十二五"預期規劃 ,完成比例達到171.09%.2014年度現總產值達到13000萬元，預期完成比例達到130%.

從上圖中可以看出，公司整體運營呈上升良好趨勢，化工產品生產銷售板塊呈現較為平穩的生產運行狀態，而機加工產品的生產銷售業務板塊，從增幅明顯達到一個相對穩定的狀態。

從以上數據可以看出，公司的收入主要來源于內部關聯單位，故公司在業務的開展和市場開拓上都具有一定的局限性。在收入難以有效拓展的情況下，企業的成本控制就具有了重要的意義。故本文以G公司的成本控制為切入點進行研究。

3.2 G公司成本控制的現狀。

3.2.1 G公司成本控制相關制度狀況。

（1）全面預算管理。

G公司自2013年度實行全面預算管理制度。將收入、利潤及成本各項逐步逐級分解到機關各個部門及各個廠點，年初編制全年預算、年終進行比較分析并根據年度預算進行績效考核，然后根據上年度預算執行情況編制下一年預算。

（2）投資管理實施細則。

G公司制定《投資管理實施細則》以加強公司的投資管理，規范投資行為，提高投資效益。投資是指為確保正常的生產經營，以現金或資本投入到項目，形成實物資產的經濟行為。公司投資遵循以經濟效益為中心的原則。投資必須以提高公司整體經濟效益，培育新的經濟增長點，確保投資回報。

（3）資金授權管理辦法。

公司為了加強資金使用的管理，規范決策程序，控制資金支出，建立和完善資金管理的約束機制和監督機制，制定了《資金授權管理辦法》。該辦法主要明確了辦理各項資金支出的審批權限及審批程序。辦法中的資金支出是指公司為組織生產經營活動以及其他需要發生的資金支出，包括企業財務預算內、外資金支出。

（4）成本費用管理辦法。

《成本費用管理辦法》對公司的在業務經營活動中發生的與業務有關的支出作出了相關規定，被作為公司經營財務工作的重要內容?？刂坪贸杀举M用，對公司堵塞管理漏洞、提高公司經濟效益具有重要作用。該辦法中提到公司各項成本費用由經營財務部負責管理和核算，費用支出的管理實行預算控制，經營財務部要定期進行成本費用檢查、分析、制定降低成本的措施。

3.2.2 與成本核算有關的科目設置情況。

G公司設置了以下與成本核算有關的會計科目：

庫存商品：廠點完工產品所有成本轉入該科目，按廠點和產品類型進行分列。

裝備制造成本：包括直接人工相關費用（工資、獎金、社保、補充保險、福利費等等），直接材料費用，外委加工費用等直接費用。每月末，完工產品的成本轉入庫存商品科目，月末余額為半成品?；S點由于工序簡單，一般月末無半成品。

制造費用：包括廠點管理人員人工費用（工資、獎金、社保、補充保險、福利費等等）、資產折舊、廠房租賃費、物業管理費、研究開發費、水費、電費等外購動力、運輸費、維護及修理費、辦公費、差旅費、會議費、低值易耗攤銷、車輛管理費、勞動保護費等多項費用。該科目每月月底結轉至裝備制造成本，按當月產成品直接材料費用進行分配。

原材料：核算企業庫存的各種材料，包括原料及主要材料、輔助材料、外購半成品、修理用備件、包裝材料、燃料等，按實際成本進行核算。

3.2.3 公司成本控制的具體情況。

G公司根據各年度工作量指標及收入利潤指標等，經過縱向分析，積極編制公司年度預算指標。將各項收入、費用進行詳細劃分，層層分解到各廠點、各部門，各廠點及部門嚴格按照指標進行費用及成本控制。并實施全面預算管理，精確控制成本費用支出、合理控制庫存、提高資金使用效率、加速資產周轉；嚴控費用支出，按成本構成要素從源頭開始進行成本管理，以最小經營核算單位為標準，強化成本全過程控制，做到成本控制有標準、有要求、有措施、有效果；其中，對低值易耗品、專項費用等，實行部門包干制，以達到減少管理成本及浪費。

（1）歷年利潤總額分析。

在公司各項財務管理制度的控制下，并且，隨著公司領導對成本控制方面的注意力的逐步加強，G公司成本控制的效果還是比較顯著的。其從2011年至2013年，在收入不斷上升的同時，利潤額不斷擴大，利潤率也有顯著提高。至2014年，公司從擴張期向穩步發展期逐步過渡，收入基本穩定，利潤率略有回落?？傮w來說，利潤率較低，詳細情況。

2014年，尤其是在差旅費、辦公費、會議費等重點管理項目上，公司能夠做到嚴格按照預算支出，具有顯著成效，基本樹立了全員成本控制意識。但需要注意的是，G公司成本控制基本還局限于成本壓縮階段，成本控制的手段主要也是依靠全年預算進行。

并未在全年中期進行過程控制，僅在年底的時候通過績效考核進行監督、控制，對于過程中出現的問題，并不能進行及時的發現和分析。

（2）成本費用構成分析。

對公司歷年的管理費用、銷售費用、財務費用、主營業務成本等進行構成分析，對成本費用的比例進行對比，我們可以看出，主營業務成本占公司成本費用總額的90%以上，即產品成本應被作為研究的重點，作為成本控制的主要方面。

我們將主營業務成本按各業務板塊進行劃分，進行比例分析，可以看到，化工產品生產占總成本比例為：2011年80.59%、2012年31.86%、2013年25.49%,該業務板塊是公司發展初期的主要業務根基，同時也是未來公司穩步發展的重點板塊。同時，機加工產品的成本比例，從2012年4.36%到2013年20.47%,上升幅度大，是公司新增的主要盈利板塊之一?；ぐ鍓K及機加工兩大板塊的所占比例大，成本費用高，為公司獨立生產、經營及運作，并有望進行外部市場開發的板塊。

所以應將這兩大板塊作為公司進行成本控制的重點板塊。

（3）重點板塊成本控制情況分析。

根據資料收集，了解到G公司為進一步擴大生產經營規模，增加開發系列新產品并進行集中生產，以提高市場競爭能力，現計劃在陜西省西咸新區秦漢新城園區內建設一個化工材料和工具制造生產基地。該項目投資完成后，預計年產值將達到8005萬元。該項目的完成將進一步擴大化工產品及機加工產品兩大業務板塊的產值。也就是說該公司將這兩個板塊作為長遠戰略發展的重要內容，其成本控制問題的研究將會給企業未來發展提供有益的建議。

工具制造及化工材料生產作為公司基礎板塊，占有較大的成本份額，其成本控制的意義也較大，故后文中，將以公司的這兩大板塊作為成本控制的要點進行分析。對其現狀及可能存在的問題進行進一步的描述，并找出解決的方法，進一步提高公司成本控制水平。

①分板塊對"人、料、費"進行分析。

對機加工及化工兩個板塊的生產成本進行核算分析，分為材料費用、人工成本以及制造費用三大類，將機器損耗列入了制造費用進行核算，發現兩大板塊的材料費用均占較大比例，化工產品材料成本占總成本90%以上，機加工板塊材料成本占總成本45%以上。其中化工板塊費用構成比例較為穩定，而機加工板塊材料費用從2012年的60%到2014年的46.61%,所占比例下降較大，材料成本控制存在問題。

②按產品分類對成本進行分析。

分別對兩個板塊的成本進行進一步的分析，按產品分類對各產品歷年的單位成本變化進行分析。我們不難發現，不管是化工產品還是機加工產品，單價浮動都較大，可能存在多個原因。一是材料市場價格的變動，二是人工成本和期間費用的波動或者分配不合理，三是工藝流程的變化，四是生產損耗的變動。但由于公司沒有將成本進行更明細化的核算，所以難以對此進行直接的了解和判斷。下面對兩個板塊的具體情況進行進一步詳述。

經過資料收集對比，發現化工產品歷年平均單價撥打較大，2013年較2012年變動率達到10%左右，2014年較2013略有下降。GJ-G下降率達50%以上，對其主要原因進行調查，為其原材料技術改進，采購價格下降為前年采購價格一半左右。但由于公司對責任部門未劃分，該項考核并未落實。

在對機加工產品單位成本進行分析后，發現機加工產品單位成本較為穩定，但2014年較2013年變動較大，有三項產品單位成品變動比率高于10%.但由于，廠點資料不夠完善，難以對其原因進行分析，也無法劃定相對應的負責部門。

G公司處于上升發展期，為適應市場發展的需求、占取更多的市場份額、拓大利潤空間，必須將成本控制擺在戰略的高度。將G公司所處行業狀況進行分析，不難發現，G公司生產的產品，無論是化工材料還是固井工具，由于銷售市場的針對性，要求產品具有統一標準，故難以實行差異化戰略的實施。在這樣的情況下，成本領先戰略就成為了公司必需的選擇，那么成本控制就是公司眼下的重中之重。

從上述可以看到，G公司在成本控制上還存在一些問題，其要是想在競爭越來越激烈的市場上占據一席之地，必須不斷更新成本控制控制理念，采用更先進的成本控制手段，有效提高公司整體成本控制水平。在下文中，將進一步分析G公司在成本控制中存在的問題，構建更加符合G公司現實情況的標準化成本控制體系，確保公司經營效果。