本篇論文目錄導航：

【題目】標準成本法在制造企業成本管理中的應用
【第一章】制造公司成本控制優化研究緒論
【第二章】標準成本法相關理論概述
【3.1 3.2】G公司成本控制的現狀
【3.3 - 3.5】G公司成本控制效果與存在的問題
【第四章】基于標準成本法的G公司成本控制體系的構建
【第五章】G公司成本控制體系實施應用和保障措施
【結論/參考文獻】制造企業標準成本法運用研究結論與參考文獻

3.3 G公司成本控制實施效果

G公司現成本控制主要方法為年度預算、細化指標、進行目標管理。G公司細化分解經營指標并下達到各基層單位，重點對各單位創收增效、資金結算、成本控制、實際利潤等完成情況進行考核。但成本控制相關文件的宣貫、具體制度的實施、責任的劃分以及利潤空間的拓展仍存在一些問題，現通過問卷調查及同行業對比的方法對成本控制實施效果進行分析，發現具體問題。

3.3.1 成本控制實施情況問卷調查。

在對理論分析以及資料收集的情況下，針對G公司的成本控制現況，提出了相關問題，通過問卷調查的方式對相關問題進行分析，為后文中標準成本體系的設計提供相關資料。

本次調查通過當面詢問的方式對G公司機關20人，工具廠點15人以及化工廠點10人，共計45人進行了調查。被調查者包含高層管理者、基層管理者、一般管理人員以及生產人員。調查內容主要分為被調查人員基本情況、對成本控制的理解和對成本控制中存在問題的看法。

調查第一題"成本控制是企業求得生存和持續發展，抵御內部和外部的壓力的主要保障".

表中數據說明G公司不管管理層還是一般員工對成本控制的重要性都有一個較為明確的認識，絕大部分的人同意此項觀點。

調查第二題"公司應由哪個部門負責成本控制的相關工作".

表中數據說明 G 公司大部分人員認為應由財務部門負責成本控制的相關工作，只有少數人認為是其他部門或者不清楚。

調查第三題"你所在的部門是否應為成本控制相關工作負責",調查結果如圖所示：

表中數據說明 G 公司的只有不到 50%的人員，認為自己所在的部門應為成本控制相關工作負責，有 44.44%的人認為自己所在部門與成本控制相關工作無關，還有 11.11%的人表示不清楚。

調查第四題"公司是否有成本控制的相關制度或體系".

表中數據說明被調查人員有一半以上并不清楚公司是否有成本控制的相關制度或體系，有 33.33%的人認為公司有相關制度或體系，有 11.11%的人認為沒有。

調查第五題"是否參加過公司組織的成本控制相關培訓".

表中數據說明被調查人員有 50%以上表示 G 公司偶爾有成本控制的相關培訓，有33.33%的人表示沒有參加過相關培訓。

調查第六題"你對公司成本控制考核和激勵機制是否贊同".

表中數據顯示有 44.44%的人贊同公司成本控制考核和激勵機制，22.22%的人員表示不贊同，而 33.33%的人表示對公司的成本控制考核和激勵機制并不清楚。

表中數據說明被調查人員對成本控制中的建議主要有，應盡快建立成本控制制度、明確責任劃分、加強過程控制和實行考核、激勵機制。

3.3.2 與同行業公司比較分析。

CQ公司也是越盛總公司旗下的一家全資子公司，其主要產品與G公司類似，均為化工產品與固井工具產品，銷售市場基本一致。故本文選擇2014年度CQ公司相關數據與G公司進行比較分析。

從表中數據我們可以看到，G公司銷售收入9642.49萬元低于CQ公司銷售收入10385.72萬元743.23萬元，G公司利潤338.2萬元低于CQ公司995.0萬元656.8萬元。G公司利潤率僅為3.51%,而CQ公司利潤率達到9.58%.同時，G公司由于成立時間短、現有資產難以滿足生產需要，故短期貸款2000萬元進行新生產基地的建設，故財務費用較大。

通過兩個公司的比較，發現G公司存在生產成本高、財務費用大，利潤率狹小的問題，G公司盈利能力低于同類公司CQ公司。通過詢問得知，CQ公司有較為完整的標準成本控制體系，公司根據生產流程和生產工藝，對各產品制定了標準成本，每月度對成本差異進行上報分析，廠點成本數據記錄詳細完善，廠點成本員對材料成本、人工費用以及制造費用都有專門的臺賬進行登記，對成本控制實行季度考核。

G公司處于上升發展期，為適應市場發展的需求、占取更多的市場份額、拓大利潤空間，必須將成本控制擺在戰略的高度。將G公司所處行業狀況進行分析，不難發現，G公司生產的產品，無論是化工材料還是固井工具，由于銷售市場的針對性，要求產品具有統一標準，故難以實行差異化戰略的實施。在這樣的情況下，成本領先戰略就成為了公司必需的選擇，那么成本控制就是公司眼下的重中之重。

3.4 G公司成本控制中存在的問題。

雖然G公司現已建立初步的全員成本意識，引起了員工的關注，但力度不夠深入，成本控制理念貫徹不深入，全員成本意識不強。大多數人依舊認為，成本控制主要是財務人員的工作，自己只是配合完成工作。但事實上，財務人員主要進行的是數據的整理分析和管理，而非成本控制的具體執行者，造成了成本控制的主體缺失。使得G公司出現，知道問題存在，但難以進行過程監督、調整，只是進行事后反映的情況出現。通過對G公司成本控制相關資料的收集以及進行調查詢問所收集的相關資料，發現G公司在成本控制中存在以下問題。

3.4.1 缺乏成本控制機構，成本控制體系薄弱。

G公司成立僅短短四年，規模小、人員不足，以市場開拓、規模擴大作為近年來的主要工作，所以在公司制度的建設上比較欠缺。多數制度也是以上級單位的制度為范本進行修改制訂，與公司實際切合不足，在實際運行中可執行性不足，使得制度流于形式，難以執行。整個體系缺乏統一、完整的流程，使得各部門、各廠點缺乏內部溝通，合作精神不強。當出現成本費用超出預算的情況，就容易出現責任難以劃分，互相推諉的情況。

G公司現已制訂成本控制制度主要為全面預算管理，由于其內容單薄、系統不完善，實際起到的最大功用僅為進行成本預算。并且，其在制訂中，存在標準不準確、劃分不明確的問題，難以作為建立標準化成本控制體系的基礎，無法進行有效考核，使得G公司成本預算執行流于形式。

3.4.2 目標設定不準確，風險評估不匹配。

現已制訂的成本預算制度，及目標設定不完善、不準確。該預算中制訂的標準主要來源于歷年的歷史數據，在簡單的整合調整后作為了制定的基礎。該方法存在兩大問題，第一是只能制訂原有產品的成本，一旦新產品進行批量生產，則難以對其成本進行合理的預估，第二是由于技術改進，材料成本波動大，歷史數據不具有參考性。其中比較典型的一個情況是化工材料高強微珠，之前單價一直為12500元/噸，2014年度，由于技術改進，該材料價格降低為往年一半。據此可以發現，根據歷史數據進行預算、控制和分析，并不具有成本控制的實際意義，難以執行。

G公司現在成本控制的主要方法是進行全年預算，制定成本控制總量，然后逐級劃分到各廠點、各部門，年終進行績效考核。在成本預算上方法也比較落后，主要根據上年情況進行本年度成本預算，有時候直接根據上年成本實際金額進行比例下浮，并沒有根據實際情況分明細科目進行調整，缺乏科學性，難以起到切實成本控制的效用。在目標設定不準確的情況下，難以對控制活動進行準確的風險評估，也就談不上建立相應的風險分析及風險應對措施。

3.4.3 缺少過程控制、考核和激勵的機制不健全。

成本控制缺乏過程控制。G公司的成本控制重視前期預算和年底考核，缺少過程控制的重要環節。G公司一般只在年末，根據實際費用和預算費用的對比，進行成本控制的分析。但是其明顯缺乏靈活變通的能力，對于出現偏差的事項，難以做到隨時調整，致使對于處理危機的能力不足，也有可能造成廠點突擊花錢的情況發生。

成本控制考核和激勵的機制不健全。G公司缺乏合理的成本控制評價體系和有效的約束激勵機制，并沒有把成本控制的結果完全體現在廠點、員工的經濟效益上。例如，G公司2013年度準備逐步實現績效考核制度，為各廠點制定了收入及利潤指標，但廠點對此提出了質疑，認為產品銷售的主要決策在公司物資貿易部門，而并不在各廠點，故不應以此指標進行廠點的績效考核。故，考核體系難以切實實行，也就使得成本參與人員缺乏自發性和積極性。

3.4.4 信息質量不高、信息溝通不暢。

人工成本及制造費用的分配不合理人工成本及制造費用以材料總額按月進行分配，列入當月產成品?，F在的分配方法并不能如實反映產品的實際成本，例如，機加工產品中，扶正器的制造工藝比浮箍浮鞋的制造工藝較為復雜，必然耗費更多的人工及期間費用，但由于扶正器的材料成本低于浮箍浮鞋，其分配的人工成本和期間費用也相應較少。

同時，由于這兩項費用按月進行分配?，F實情況中，期間費用存在集中報銷的情況，相應的，集中報銷當月的產成品將會承擔更多的成本費用。并且，由G公司的銷售市場所決定，各產品的生產并不是在各月平均進行生產的，甚至有整月只生產一種產品的情況。G公司現人工成本及制造費用的分配不合理，不能如實反映產品的實際成本，也會使得歷史數據沒有可參考性。

成本核算不及時，難以進行實時監控。期間費用會出現集中報銷的情況，尤其集中在年度第四季度，所以難以及時發現成本費用的相關問題并進行。也就難以進行及時的調整。生產信息記錄尚需完善。在對G公司歷史生產數據進行收集、分析時，發現公司對于數據收集不準確、不完善，對于各工序在產品的統計不準確，也并無產品生產標準工時的記錄?，F有的成本核算制度在信息質量的要求上不足，同時也有制度宣貫不到位情況，導致基層廠點成本費用的基礎信息質量不高。

G公司由于廠點與機關部門并不在同一地點，相關資料的收集主要以一月一報送的形式進行，存在相關問題集中處理，或者反應不及時的情況。同時由于各部門責任劃分不清，相關信息溝通缺乏渠道，也是信息溝通不暢的主要原因。

3.4.5 過分依靠專項檢查，日常監督不足。

日常監督是指企業對建立與實施內部控制的情況進行常規、持續的監督檢查。G公司日常監督的相關制度不完善，缺乏日常性、常規性的監督檢查。監督主要依靠各項專項檢查。不同程度地存在著評價主體相對單一，考核面相對較窄，信息量不夠大等問題。

公司內部控制的體系未進行維護，規范標準變更不及時，難以保證內部控制體系有效運行。

3.5 G公司基于標準成本法進行成本控制的必要性分析。

通過對上述問題的觀察，不難發現，G公司急需建立一個科學合理的成本控制體系。

成本費用的支出體現在每一個環節，采購、生產、銷售都需要一個有效的體系進行約束。

不對發生的成本費用進行客觀條件的分析，僅僅用簡單的比例或者數字進行成本的控制，就往往會發生，制度流于形式的情況發生。成本金額固然是我們關注的對象，但成本支出的方式和流程也是成本控制的重要標準。其是財務人員和各部門、各廠點的業務人員多方參與、互相配合、互相制約的綜合性管理活動。成本控制僅僅依靠財務人員進行報銷核銷時的把關，是不利于從源頭、從過程中進行全程成本控制的，也容易造成財務人員為難業務人員的假象、產生對立情緒，不利于內部的團結協作。

成本控制需要事前的規劃預算、事中的管理監督、事后的評估考核形成一個完整、有機的整體，才能發揮最大的功用。其作為一個綜合指標，需要多個崗位的共同配合，單一指標的核算或者是單一原因的考慮，都會造成成本控制的缺失，甚至造成影響生產經營的狀況。所以必須建立一套科學、合理的標準化成本體系才能充分發揮成本控制的職能，提高企業的經濟效益。

G公司的制造行業主要為化工材料生產及固井工具制造，其主要服務市場為CQ油田公司各井區，對產品已有了較為系統化的標準和要求，故，雖然G公司近年強力加大科研費用研制新產品，但難以進行差異化的成本管理概念。在價格趨于透明化的銷售市場上，成本領先戰略才是公司進一步發展的根本。原有的簡單的成本預算控制方法不再適應公司進一步發展的需要。于此同時，公司四年以來，積累了相應的數據，同時各產品生產流程趨于成熟，具備了進一步完善標準化成本體系的基礎。是G公司進一步全面提高成本控制水平的契機。