本篇論文目錄導航：
【題目】標準成本法在制造企業成本管理中的應用
【第一章】制造公司成本控制優化研究緒論
【第二章】標準成本法相關理論概述
【3.1 3.2】G公司成本控制的現狀
【3.3 - 3.5】G公司成本控制效果與存在的問題
【第四章】基于標準成本法的G公司成本控制體系的構建
【第五章】G公司成本控制體系實施應用和保障措施
【結論/參考文獻】制造企業標準成本法運用研究結論與參考文獻
第四章 基于標準成本法的G公司成本控制體系的構建
4.1 標準成本控制組織體系設計。
G公司現有的成本控制體系層級較為簡單，主要以結果為導向。其推進流程一般為單線條式的，先由財務部門制定預算指標，然后由下級廠點進行執行、控制，最后由公司綜合部門進行考核。
該體系雖然也存在預算、控制及考核三個階段，但是并沒有形成相互制約、相互補充的一個完整整體，缺乏結果反饋的過程，也使得G公司管理層針對成本控制所出現的問題進行決策、調整缺乏及時性，作出新決策一般只能在年度考核之后，使得成本控制管理工作嚴重滯后，形成企業經營風險的潛在危機。并且其各階段進行執行的主體比較單一、難以對過程起到切實的作用，比如預算即標準成本的制定，現其主要由經營財務部門制訂，但因該部門缺乏實際操作的經驗，故其制訂的標準并不一定準確，也就可能出現標準難以執行的情況。
故公司應成立標準成本制訂小組、成本控制監督小組及標準成本考核小組三個主要部分組成。其中標準成本制訂小組應包括財務人員、廠點技術人員、生產部門等有關人員共同組成。對廠點的成本費用進行合理、科學的制訂，也使得標準更具有可執行性。
成本控制監督小組有廠點管理人員、成本員、財務人員共同組成，主要實行成本的實時控制與監督，及時將成本控制的執行情況進行反映、分析、為領導決策提供準確及時的信息。然后標準成本控制考核小組由財務人員、綜合辦公室人員、以及相關業務主管領導組成，對成本控制的成果進行考核，并對成本控制中出現的問題進行及時決策。它們三個部分形成循環的，有機組合的完整系統。下圖為應設計的完成成本控制體系圖：
科學、合理的預算規劃為公司的經營核算提供有力支撐，并為實現決策層的管理目標而服務。事中的控制確保了成本控制的執行，并對成本控制中出現的問題作出即時的反饋，為成本控制決策提供信息。而事后的成本控制考核小組，對公司的成本費用支出起到監督、激勵的作用，并對成本控制的成果作出評價，同時對下一步公司戰略決策提供依據，對成本控制中出現的問題做到及時的解決。
4.2 成本中心的劃分。
在確定公司成本費用的消耗是否合理時，需要針對不同的生產階段中不同的責任人所能控制的范圍，明確成本費用的責任范圍，即成本中心。所劃分的成本中心應范圍明確，并負責人明確，使責任人在其可掌握的范圍內最大限度的實行成本控制的權利。
G公司作為一個業務項目較多的復合型企業，要求其成本中心的劃分應按照其組織架構進行劃分，并且應考慮不同產品的生產方式、工藝流程，設置成本數據能夠做到最細化的成本中心。
G公司原有成本中心劃分不清，容易出現互相推諉、扯皮的事情發生，比如廠點的材料采購沒有進行成本中心的劃分，大宗物資采購其主要材料計劃由廠點提出，但在實際采購時由物資貿易部統一招商管理。故當材料價格超出預算時，廠點會推脫該事件招商談判應由物資貿易部門負責，但物資貿易部門認為材料的具體要求由廠點提出，在選商時具有局限性，難以進行市場廣泛調研選商。這樣就難以對責任人進行明確，考核。
所以根據上面的要求，G公司應劃分為四級成本中心，每一層級按照其可控成本向上一級成本中心負責。
在上圖中的成本中心劃分上，是自上而下的逐層進行管理，上一層的成本中心將成本考核指標分給下層成本中心，該層級的行政負責人即為該成本中心的責任人。G公司自用料即化工廠和工具制造廠所需的制造材料均為物資貿易部進行供應商的選擇，廠點人員參與談判并具有一定的決定權，同時，廠點產品的銷售也由物資貿易部統一管理。
兩個制造廠點均只作為成本中心進行管理。
4.3 成本標準的制訂。
本文前面已經提到，主要探討G公司化工廠和工具制造廠兩個制造廠點作為主要研究的對象。所以僅對兩個廠點的成本標準做詳細的制訂。
前文提到產品成本的直接核算科目為"裝備制造成本",其主要被劃分為材料費用、人工費用和制造費用三大部分。制造費用包含包括廠點管理人員人工費用（工資、獎金、社保、補充保險、福利費等等）、資產折舊、廠房租賃費、物業管理費、研究開發費、水費、電費等外購動力、運輸費、維護及修理費、辦公費、差旅費、會議費、低值易耗攤銷、車輛管理費、勞動保護費等多項費用。
成本的制定應遵循兩個主要原則，第一個原則是有效降低成本，實現成本控制的目的。應在往年的基礎上降低單位成本，以達到不斷擴大利潤空間的目標。第二個原則是，成本的制訂能夠有效激勵員工。成本制訂的過于嚴苛或者寬松，都會造成不好的影響，第一種情況會使員工認為目標難以達到而放棄成本控制，第二種情況則使得員工容易產生懈怠的情緒，并給員工留下突擊花費等情況發生的空間。
4.3.1 直接材料標準成本制定。
材料費用的制訂由物資貿易部門進行市場調研，確認各項材料的市場價格，然后由廠點技術人員對各項產品所需材料的構成進行確定，最后由業務主管人員進行決策，確定最終的材料成本價格。標準制定的內容主要有標準用量和標準價格兩個方面。
第一步分產品建立各產品物料清單。由各廠點技術部門負責，根據成熟的生產工藝流程，分產品進行各產品的標準用量的制訂。以機加工產品5-1/2"彈簧復位式浮箍浮鞋為例。
第二步由物資貿易部進行市場調研，根據物料清單，明確材料標準，取至少三家報價價格，遵循最低價原則，確立物資采購價格。物資貿易部門對產品的標準價格負責，以下以5 1/2滾輪扶正器為例。
在材料成本的制訂上，G公司的主要產品在今年的發展中，已具備較為完善的工藝流程和材料成本構成，根據現有的工序，對各步驟的材料費用進行統計分析，由各廠點編制產品物料加工明細單，經技術負責確認后進行上報，較為符合現實情況。
化工材料的生產，工藝流程較為簡單，主要為物理反應，生產工藝較簡單，生產時間較短，月末一般不存在在產品。不同產品的材料構成不同則會有不同的材料成本費用。
通過上述流程。
固井工具制造廠的管理模式是根據市場情況預計銷售量，以確定生產量，會保留一定量的成品庫存余額，生產任務相對比較飽和。所需的各項原材料均通過對外采購，車間通過切割、打磨等多項工序將各項原材料加工組裝成完工品。
4.3.2 直接人工標準成本制訂。
G公司之前的標準化成本制度中，人工成本的制訂一般參考往年數據，然后根據人員變動適當調整，沒有把產品產量、產品成本等因素納入衡量范圍，難以起到成本控制的目的。實際上這兩個生產廠點的人工成本分為兩個部分，一個部分是外雇人員的人工成本，采用計件工資制，而另一部公司人員的人工成本采用月工資制，這樣在進行人工成本標準制訂也應分為兩個部分進行制訂，之前的人工成本的制訂不具有針對性，也就難以在生產過程中進行控制。
一般人工成本的制訂、理論上應以標準工時進行核算，但由于G公司的制造過程工藝技術水平不高，主要與工人的熟練程度相關，并且，公司人員有限，難以對制造時間做詳盡的記錄，無相關歷史數據。故G公司計件工資部分以不同產品的單位人工成本為標準成本，即外雇直接人工成本標準就是計件單價。
由于公司工資制定政策的關系，廠點內部人員工資與產量無線性關系，故按月工資部分則以月度預算替代標準工時核算人工成本的成本核算，這樣既可以簡化成本控制制訂的程序、減少不必要的人工成本，還可以切合實際制訂出更具有可執行性的人工成本費用。
例如化工廠的計件人工成本，主要是外雇人員的裝卸費用，產品生產由生產線完成，則人工成本的工資率為：元/噸，進行成本核算時，使用公式：標準數量*標準工資率=直接人工標準成本，即可計算出該產品的人工成本。
由于工具制造廠現有設備不足，生產加工能力有限，有部分零部件技術含量低，價值低，需用數量大，為了保證產品質量，不影響生產進度，本著節約成本，降低費用的原則，這部分工序由外雇人員完成，采取計件工資制。經考察，這一部分人工根據不同產品分列.
4.3.3 制造費用的標準成本制定。
上文中提到G公司制造費用的成本控制主要采取全年預算，按月考核的方式，其實這是不合理的，在實際的考核中也無法實現。G公司的產品都具有季節性，每年的1月、2月均為淡季，大部分廠房處于停工狀態，而在年中根據市場需要，每月產量處于不穩定曲線波動的狀況。由于公司未對制造費用進行變動制造費用和固定制造費用的區分，僅在月底將本月制造費用結轉到當月產成品中，即造成了產成品單位成本波動較大，無法對產品成本是否合理進行準確分析的情況。
G公司應將制造費用分為變動制造成本和固定制造成本兩個部分。變動制造成本比如：水、電消耗、修理費用等于產品生產總量有密切的關系，以單位費用發生額進行核算。例如：工具制造廠電費，根據往年數據，及實際用量，核定各項單位產品的耗電費用。
固定制造費用部分：比如辦公費、會議費、折舊費用等，以件為單位進行成本制訂，單位產品制造費用標準成本=標準制造費用總額÷標準產量。
4.4 實際成本的歸集和記錄。
標準成本法下的賬務處理應設置成本差異賬戶記錄存在的差異，比如材料差異應設置"直接材料數量差異"和直接材料價格差異"兩個賬戶對產生的差異進行核算，同時根據國家稅法和會計準則的規定，月末要用實際成本記賬，將計劃成本調整為實際成本。但G公司由于人員不足，通過會計系統進行標準成本的控制，賬戶的進一步細化會導致業務的滯后。故實際成本的記錄和歸集由廠點成本員通過成本系統進行歸集，不改變賬務核算方式。
車間應配置專門成本人員，進行數據統計并及時傳遞至財務部門進行成本核算。數據信息包括生產產品品種、規格型號，各產品耗用的原材料數量、原材料標準成本，完工產成品產量、完工產成品標準成本、在產品產量、在產品標準成本等信息。
從上述流程中，我們可以看到，G公司設立的成本控制流程中，成本控制并不根據標準成本法的會計核算方式進行處理，而是使用較為簡單的傳統科目。雖然并沒有設置差異賬戶，但在進行成本分析時均可獲取相關數據。成本分析與財務分析相對獨立，但可以互相借鑒，并提供有力支撐。
4.5 標準成本的差異分析。
成本差異是實際發生的成本與預先制訂的標準成本所產生的差額，當實際成本低于標準成本時，應考慮是實際成本控制有效還是標準成本的制訂存在偏差。而當實際成本高于標準成本時，應進行深入分析，找出差異產生的原因，并進行及時的調整，這也是標準成本法發揮成本控制效果的要點。
直接材料成本差異：
配方差異主要是只材料在生產中由于技術更新、或者客戶要求，使用材料的變化所產生的材料使用上數量的差異。
計算公式為：配方差異=∑（新配方材料使用數量*標準材料價格）-∑（舊配方材料使用數量*標準材料價格）材料消耗差異是指實際材料與標準材料所使用的數量不同而造成的差異，產生的原因可能有廢料損失、材料浪費等原因。
計算公式為：材料消耗差異=∑〔（材料實際消耗數量-材料標準消耗數量）*標準價格〕材料采購差異是價格差異，是指直接材料在采購中實際價格與標準價格不同所形成的的差異。
計算公式為：材料采購差異=∑〔（材料實際采購價格-材料標準價格）*實際數量〕直接人工成本差異：公司將人工成本差異主要分為兩個部分，一部分為外雇人員的計件工資制的人工成本，一部分公司人員的人工成本。對于計件工資制，由于G公司難以對生產中的耗費工時進行計量，為減少不必要的成本支出，人工成本差異由產品產量為基礎進行核定，即各類產品每件耗費人工成本指定為標準成本。這一部分的直接人工成本差異即人工效率差異，與招聘人員的熟練程度、設備狀態等都有關系。
這一部分的計算公式為：人工成本差異=實際成本-產量*標準單位人工成本另一部分人工成本，由于G公司的特殊性，其人員工資的制訂不以G公司的決策層決定，而是以上層主管單位制訂，故一般只以月度預算作為考核標準，其差異分析的意義不大。
制造費用成本差異分為變動制造成本差異、固定制造成本差異。變動制造成本以產量為基礎進行歸集。
其計算公式為：變動制造成本差異=實際成本-產量*標準分配率固定制造費用不會因為產量發生改變而進行改變，所以在進行差異分析時，以原有的預算書作為標準。
其計算公式為：固定制造費用成本差異=固定制造費用實際數-標準固定制造費用對標準成本差異的深入分析，可以為管理才能給決策提供決策所需的信息，對成本控制制度實施的有效性也可以做出客觀的評價。不同的成本中心具有不同的責任范圍，故在進行成本分析時也應將成本差異劃分到不同的責任范圍向各成本中心進行匯報。
在進行成本差異分析時，應先區分成本中心、劃分責任范圍，配方差異的責任部門即為生產技術及安全部門、材料采購差異的責任部門是物資貿易部門，內部人員的薪酬制訂差異責任部門為綜合管理部門，材料消耗差異的責任部門則是廠點生產車間，制造費用差異和外雇人工成本差異的責任部門是廠點機關，因為外雇人工的成本由廠點進行調研、評估和合同簽訂，相對應的也是其責任部門。
4.6 成本中心績效考核。
對標準成本控制效果進行衡量、考核是標準成本制度體系必不可少的環節，是促進制度真正發揮作用、不斷提升成本管理水平的重要措施。在考核中應明確考核機制，使考核機制具有貫徹性。對于考核指標要量化、細化，對于標準成本差異進行明確，超出多少進行怎樣的懲罰，節約多少進行怎樣的獎勵都應作出明確的規定，才能做到有章可循。將綜合因素納入考核范圍，以利潤為唯一考核指標的方式也不適用于現代企業的發展。比如化工材料生產廠點，為適應市場發展需要，產品更新換代，公司必須加大科研費用的支出，否則光一味減少支出，當舊產品被市場所淘汰，必然影響化工產品的銷售總量。
在進行成本中心績效考核時，應確定該成本因素是否為該成本中心能夠進行控制的，控制的標準是成本中心能否控制該成本的發生金額，該過程即是確定責任分解、成本中心劃分的過程，應仔細研究成本費用與成本中心的因果關系。
能夠直接計入成本中心的費用直接計入，如：材料費用、人工成本等。不能直接計入的成本中心的費用，但數量受控的，按責任基礎分配該項費用，例如維修費。按責任基礎也無法進行分配費成本費用，考慮采用收益原則進行分配，比如電費。若該項成本費用用以上方法都無法進行分配時，可考慮計入特定的成本中心，比如費用化的研發支出及試驗檢驗費用等。
G公司將成本控制效果納入績效考核范疇，并進行進一步細化。并依此考核作為年底大塊獎金的核算標準，對成本控制效果進行獎勵或懲罰。經營財務部門按月進行成本核算、分析，召開會議，探討成本差異形成的原因，提出改進措施，衡量各成本中心的成本控制狀況，計入單月績效考核指標，公開考核結果，兌現獎勵。將成本控制意識滲透到每一個員工的日常工作之中。
G公司在進行績效考核時采取百分制，成本費用控制占10分，根據當月、當年成本控制情況，對績效工資進行系數調整，以達到對成本控制樁進行獎懲、加強全員績效考核的目的。在進行具體計算時，按成本費用超出比例進行績效考核扣分，比如超出10%,即扣1分，不超過10分，相應的節約了成本也做同樣的獎勵，不超過10分。在公司的績效考核上，體現一貫性、系統性、規范性，堅持績效考核指標，以年度作為調整時間，對考核試行中出現的問題作進一步完善。
