本篇論文目錄導航：

【題目】水泥企業存貨管理問題探析
【第一章】水泥生產商存貨控制研究緒論
【第二章】存貨管理的發展階段與現代模式
【第三章】S公司存貨管理存在的問題
【第四章】S公司存貨管理困境的原因分析
【5.1】優化S公司存貨管理機制
【5.2 5.3】完善存貨保管制度
【結論/參考文獻】水泥廠家存貨管理模式改進研究結論與參考文獻

第 3 章 S 公司存貨管理存在的問題

3.1 S 公司基本情況

S 公司成立于 2009 年 4 月 20 日，注冊資金 6000 萬元，所需資金全部由湖南南方水泥集團有限公司投入。公司類型為有限責任公司。本公司為湖南南方水泥集團有限公司的全資子公司。

3.1.1 公司背景

1、產品情況：公司是水泥生產與銷售企業，其產品包括水泥和熟料，以水泥銷售為主，部分熟料外銷，其中水泥主要產品為“南方”牌 PC32.5、PO42.5水泥。

2、產能情況：公司目前擁有一條 4000t/d 的生產線，熟料年產 144 噸，水泥年產 240 噸。

3、經營情況：公司目前經營狀況良好。本期設備檢修主要集中在 3 月、4月。

4、本期資本支出情況：本期無重大的資本支出，主要是在建工程轉固。

5、投資活動：本期無重大投資活動。

6、籌資活動：公司籌資主要包括兩個渠道，一是從母公司融資；另一融資渠道為母公司擔保的銀行信貸，目前賬面借款為長期借款，本期未發生新的借款外，本期歸還農業銀行 400 萬元借款。

7、區域行業狀況：在 S 地區有邵陽南方和隆回南方兩家水泥生產企業，年產能 300 萬噸。其他廠家主要是云峰水泥和小水泥廠產能在 140 萬噸左右。S 地區人口 760 萬，相對比較落后，人平噸水泥遠遠低于全國平均水平。

8、客戶情況：

主要客戶是以經銷商為準，沒有重點工程，本期截止 2014 年 12 月 30 日，前十大銷售客戶為：

10、未來發展目標：公司擬投資 13 億元建設兩條日產 4400 噸熟料新型干法水泥生產線及配套純低溫余熱發電系統。成為 S 市水泥行業和建材行業龍頭企業，成為 S 市唯一的高標號水泥制造企業。

3.1.2 公司組織架構及責任劃分

1、企業的所有權結構：湖南南方水泥集團有限公司持股 80%,長城水泥集團有限公司持股 20%.

2、企業的組織結構：主要的管理部門有行政人事部、市場部、財務部、生產部、質管部、物管部、銷售部。

3、各主要領導及分工見下表：

3.2 S 公司存貨的基本情況

3.2.1 參與存貨管理基本流程的相關部門

S 公司參與存貨管理基本流程的部門包括物管部，質管部，財務部。

3.2.2 S 公司存貨管理基本流程

S 公司存貨管理包括以下三個流程：

下面對此三種流程進行詳細說明。

1.采購流程

采購流程指的是物管部在公司與客戶簽訂訂單之后，從工作系統之中獲取詳細信息，與供應商簽訂訂單，進行材料采購后將其傳遞運輸給相關需求部門的業務過程。此項流程涉及到的主要部門是物管部，包括以下四個步驟：

第一步：物管部長結合生產實際需要，批準采購申請單，在合格供應商之間選取此次所需材料的供貨方。

第二步：在得到物管部長的批準后，按照公司制度，采購員在系統內申請訂單。

第三步：經物管部部長、財務總監、總經理簽字后，執行訂單。

第四步：供貨方出具書面發貨單后，通過物流將貨送至 S 公司倉庫，采購流程結束。

2.入庫流程

存貨入庫流程是指物管部對采購的物資進行貨物入庫處理并由財務部開具發票的過程。涉及到的部門包括財務部、質管部、物管部。入庫流程包括以下三個步驟：

第一步：原材料，燃料，材料到貨時，先將相應單據交給物管部。

第二步：物管部先對商品外包裝進行目測，看是否有被損壞的情況，然后清點商品數量。

第三步：質管部人員打開商品外包裝，對購入產品進行檢驗。如果質量不合格，選擇退貨或者退款處理。

第四步：當質管部確認商品無誤時，質管部長需在入庫單上簽字。最后財務部根據供應商的發票與入庫單進行比較后，開具正規發票，并將采購數據按發票內容輸入系統。入庫流程終止。

3.倉儲管理流程

倉儲管理流程是針對公司現有的存貨儲備情況而開展的具體管理活動，這種管理活動的開展，就是為了確保公司存貨能夠做到有序擺放、質量優良，避免出現缺貨和損毀貨物等不良現象，為公司的下一步生產和進一步銷售提供必要的貯備。倉儲流程包括以下幾個流程：

第一：物管部和質管部先對入庫物資進行入庫前檢驗，驗收合格后才能入庫。

第二：按照相關規定，在每年年末或第二年年初，公司物管部將組織有關工作人員對所有室內室外存貨進行實物盤點，并如實填寫實物盤點表，撰寫盤點報告，其余時間的盤點由各倉庫自行安排檢查。

第三：對于盤虧或盤盈的物資應當如實填寫《盤盈/盤虧物資處理申請表》，并如實反映物資盤盈/盤虧產生的具體原因。材料產生差異的數量、由財務部門填寫處理金額，經公司生產部總監、財務部總監、總經理簽字批準后，由財務部門在系統中做存貨調整。

3.2.3 S 公司 2014 年存貨情況

1. 2014 年底公司存貨金額總數為 49148126.68 元。

本期存貨的周轉率為 6.62,也就意味著 44 天存貨才周轉一次。而上期存貨的周轉次數為 14.1,意味著上期 24 天存貨就可周轉一次。

從上表反映的情況不難發現 2014 年 S 公司存貨管理情況存在問題，以上期為基準，存貨占用水平相對較高，存貨周轉速度則相對緩慢，其流動性變低，這些現象直接導致存貨轉化為現金或應收賬款的速度變慢，企業的短期償債能力以及獲利能力下降[33].

3.3 現階段存貨管理存在的問題

3.3.1 存貨周轉速度慢

根據 2013 年、2014 年同行業其他兩家上市公司公布的財務數據進行橫向比較，S 公司存貨周轉速度較慢。而根據公司內部出具的財務報表計算出來的財務指標可以看出，2014 年周轉速度與 2013 年相比也更加緩慢。

從 2013 年起，S 公司就開始認真完善存貨管理制度，雖有部分成效，但仍存在著不少問題。以 2013 年周轉率為基準，2014 年 S 公司的存貨占用水平相對較高，周轉速度變得相對緩慢，其流動性變低，這些現象直接導致存貨轉化為現金或應收賬款的速度變慢，企業的短期償債能力以及獲利能力下降。

3.3.2 信息傳達不順暢

從去年開始，S 公司就使用了看板控制這一有效的管理方式。但是看板控制的優缺點非常明顯；將工作流程、數據、目標和計劃用最簡單的語言手工抄寫在看板上，或者使用將數據簡潔的列示在電子顯示屏或幕布上，這樣生產線上的工人對于工作任務等了解非常清楚。當然，看板控制的缺點也非常明顯，目視的經常會使得工人看錯數據，部門之間信息傳達也不方便。

企業內部信息分享受阻，未形成部門之間的信息化，信息存在滯后性。從2009 年開始，人們在研究存貨管理中發現如果不建立信息共享平臺及順暢的信息溝通，在未考慮企業管理者水平等因素的影響外，人們努力的減少企業的存貨，但是只是把單個企業的存貨問題解決了，似乎只是把存貨從供應鏈的上游轉到了下游。從長遠來看，不僅在企業中各個部門需要實現信息共享，且推廣信息技術的運用在整個供應鏈是具有實際意義的。

3.3.3 存貨保管方式不當

企業的存貨內部保管制度不完善，物料的保管制度不細化，材料容易出現缺失或損失的情況；系統設置的繁雜冗長，會導致記賬單位出現錯誤、材料記載出現虛增的情況等，甚至產品質量不合格。