本篇論文目錄導航：
【題目】水泥企業存貨管理問題探析
【第一章】水泥生產商存貨控制研究緒論
【第二章】存貨管理的發展階段與現代模式
【第三章】S公司存貨管理存在的問題
【第四章】S公司存貨管理困境的原因分析
【5.1】優化S公司存貨管理機制
【5.2 5.3】完善存貨保管制度
【結論/參考文獻】水泥廠家存貨管理模式改進研究結論與參考文獻
第 5 章 加強 S 公司存貨管理的具體措施
針對公司發展的現狀，總經理希望存貨管理的新方案至少包括以下四點：第一：公司的運營成本需要下降，利潤要能提高，就目前來看，公司存貨的管理還有點混亂，還存在不必要的浪費；第二：考慮到成本的因素，要利用公司現有的資源進行改善，不需要增加額外成本；第三：新方案簡單、易懂，除了公司的管理人員能理解外，一線的生產工人了解起來也不費力；第四：新方案設計好后，在大方向無需時常變動，不需要每年進行設計并大幅度更改，當環境出現一些變動時，只需進行小幅修改就可使用。
根據總經理提出的四點要求，綜合 S 公司的規模和資金的運營情況，除了需要購買專業的會計信息管理軟件外，還需要設計一些使用常規 EXCEL 功能就能實現的方案，適合于基層工作人員使用。還有考慮到公司財務人員的相關購構成，大部分財務工作人員的專業性并不強，對數據進行詳細的分析，對系統進行優化并不可行。對于 S 公司，最適宜的方案是獲得原始數據后，系統可以進行初步分析，便能得到需要的結果。因此，在設計方案的過程中與 S 公司的實際情況相結合。
5.1 優化存貨管理機制
5.1.1 分類處理 S 公司的存貨
首先將明確物料的個體的購買量，將每種物料的購買量與單價相乘，然后將物料所占的資金與年度所有物料耗費的資金相除，然后將其按大小進行排序[33].
這是進行基本分類的處理方式，但是考慮到水泥企業物料具有的特殊性，譬如說有些化學品屬于輔助產品，雖然采購量不大，單位價格不高，但是在整個水泥生產的過程中時刻需要，可替代產品不多，在實際情況中，也需要將此類化學品作為重點物料。
將存貨劃分等級，并對不同的等級投入不同的精力，而不是按以前的管理模式對所有的存貨都一視同仁，這就是對 S 公式存貨實行劃分的目的所在。由于 S公司的存貨種類有一百多種，很難一一進行分析，選取存貨中的原材料作為代表進行分析。在對 S 的物料種類進行區分后，根據材料所占金額的比例可以看出煙煤、無煙煤、石灰石和涂膜袋這幾種材料在原材料中就屬于 A 類材料，需要重點關注，對于這四類材料需要重點管理。對上述材料進行歸集后，將其按大小進行排序。
S 公司想加快存貨周轉速度，首先就需要對 A 類物料進行改善，需確定最佳訂購量以及訂購的周期。對于此類材料，首先要保證記錄的完整性、準確性，然后授予優先權。企業管理者需要對此類物料經常進行抽查，有效控制此類存貨的數量和質量。A 類物料在品種數量上僅占 13.68%左右，因此管理好 A 類物料庫存，基本上就能管理好 60.08%的購買金額，最關鍵的少數要進行最重點的管理。此類物料是價值最高的一類存貨，對其管理不善，將會大大增加公司的成本。在對A 類存貨的管理方案中，為了盡可能把缺貨的可能性降低，我們選擇有效區間中最高的訂貨提前期，并考慮其購買價格的變動的影響，力求 S 公司的存貨相關的成本有效降低。
B 類物料其成本占總成本的 6.65%,數量占總數量的 1.8%.該類存貨價值中等，不需要消耗像 A 類存貨一樣多的精力對其進行管理，但是仍要適當控制經濟訂貨量，這對控制公司的成本起到一定的作用。在對 B 類存貨的管理方案中，我們可以選擇有效區間中最低的訂貨提前期。對于 B 類物料的控制緊要程度低于 A 類物料，不需要經常性的做預測和規劃，優先權只在發生緊急情況時，在正常的生產期間，只需要按照原計劃的要求進行批量采購，管理人員也只需要每周或每月進行存貨的例行檢查。
對于 C 類物料的控制緊要程度又低于 B 類物料，對 C 類物料的記錄無需花費更多的時間，只需進行簡單的登記。同時購進的記錄也無需經常變動，可以一、二個月進行一次大量購買。
5.1.2 根據實際需求確定最佳訂購量
從 S 公司的實際業務流程來看，其采購過程為：S 公司人員通過電話與供應商確定購貨種類、單價、數量、日期；供應商根據訂單內容發貨并提供送貨上門服務（自己送貨或雇貨運公司送貨）；貨到后 S 公司人員簽收。因此 S 公司的采購費用包括訂貨費用和固定運輸費用。
訂貨費用：S 公司全部訂貨活動均為通過電話與供應商溝通，而公司的電話主要用作購貨和銷售時與對方聯系，每次分攤的訂貨費用為 8 元。固定運輸費用：S 公司的供應商主要集中在 3 個地理區域：湖南周邊地區、湖北，江西地區、其他地區。其中周邊地區的供應商提供親自送貨上門服務，不收取運輸費，即其固定運輸費用為 0;湖北、江西和周邊地區的供應商均通過貨運公司送貨上門，經過進一步調查，這兩個區域的供應商所采用的貨運公司有一定的運費標準，計費方法為運送一定重量以內的貨物收取固定起步價，對于超過起步重量的貨物按超過重量*單價加收費用，而起步價和超重加收單價根據目的地而不同。由此可知，超重加收費用是隨貨物數量而變化的費用，根據之前購買經驗，周邊地區的單次訂購費用為 8 元，湖北江西等地的訂購費用平均為 85 元，其他地區的訂購費用為 185 元。
確定最佳訂購量首先要考慮訂貨提前期，訂貨提前期根據歷史經驗來確定，其中周邊地區的訂貨提前期為隨時訂貨，湖北、江西等地區的訂貨提前期為 2-3天，其他地區的訂貨提前期為 3-5 天。
一、A 類物料的最佳訂購量分析：
1、安全儲存量
安全儲存量又稱為再訂貨點，是由于訂貨提前期的存在，使企業必須在存貨降低到一定量時，即要向供應商訂貨，讓剩余存貨能夠支持供應商送貨期間的消耗而不至于缺貨，這時存貨的數量就是安全儲存量。我們已知煙煤和無煙煤全年的消耗量分別為 33097.54 千克和 78499.87 千克，訂貨提前期均選擇最高的 5天，在生產中原材料均勻消耗的前提下，我們可以計算得出：
煙煤的安全儲存量=33097.54 /360*5=459.68 千克
無煙煤的安全儲存量=78499.87/360*5=1090.27 千克
2、不考慮原材料價格變動下的經濟訂貨量
基本經濟訂貨量是使一定時期內采購費用與儲存費用之和達到最低值的每次訂貨數量。結合實際情況，S 公司的存貨存放在其關聯企業的倉庫中，對方的收費標準為 3 元/（月*噸），即 0.0001 元/（天*千克）。因存貨占用資金而發生的利息費用與存貨價格和同期無風險利率相關，對于特定一種材料，單位利息費用等于該材料在生產中領用的部分全年加權平均單價與公司基本存款賬戶銀行同期 1 年定期存款利率的乘積。S 公司基本存款賬戶中國建設銀行賬戶，中國建設銀行 2014 年整存整取定期 1 年存款利率為 3.25%,假設某種材料的全年加權平均單價為 C,則單位儲存費用為 3.25%C/360+0.0001 元/（天*千克）在不考慮原材料價格變動下，根據最佳訂購量式計算公司煙煤和無煙煤的經濟訂購量：
煙煤的經濟訂購量= SQRT（2*20474254.46*185）/（3.25%*618.60）=4329.24
無煙煤的經濟訂購量= SQRT（2* 49298573.9*185）/（3.25%*628.00）=6617.21
3、原材料價格變動下的經濟訂貨量
A 類存貨是公司最重要的材料，使用量多，且單價高于其它材料，其實際耗用成本也高于其它材料，占了公司存貨成本中的半數以上，因此，對 A 類存貨的管理方案應盡可能全面且詳細。前面我們已經計算得出 A 類存貨的在傳統存貨管理模型下的經濟訂貨量和安全儲存量，但是出于對其本身價格較高這點考慮，光是考慮與采購次數有關的成本和與儲存過程相關的費用并不足以最有效降低其總成本，還應該同時把采購價格加入到計算當中。
由于 S 公司的倉儲記錄只能精確到月，因此我們以月份為基礎計算原材料的采購價格。關于每期采購發生的時點問題，原各材料的實際采購時間分散于每月的各個日期中，我們確定其平均值，確定材料每月采購發生時點為當月的中間日期，按每月 30 天計算，就是第 15 天。
實際計算中以 2014 年度期初材料的余額和數量計算對應的期初采購價格，然后隨著時間的推移對每期發生過采購業務的材料的價格進行調整，方法為用新發生的數量和金額替代其以前的數量和金額，當期沒發生過采購業務的材料視為價格未發生變化。這樣，我們可以得出 A 類原材料 2014 年度每月的加權平均采購價格。最后再按每期采購價格和數量乘以其存續時間，加總后除以總天數（360 天），得出理論年平均采購價格。
表中“購買時間點”表示從 2014 年 1 月 1 日起，按每月 30 日計算，到對應月份理論采購日的日期數，理論采購日為每月中間日。采購價格為采購日各原材料的加權平均價格。
以表 5-3 的數據為基礎，我們可以通過數學方法找出 A 類材料采購價格隨日期而變化的大致的規律。以購買時間點為 X 軸，采購價格為 Y 軸，通過線性回歸分析，我們可以求得 2014 年度采購價格隨日期變化的表達式：
煙煤的采購價格=704 - 0.21X（5-1）
無煙煤的采購價格=644.43-0.14X（5-2）
設立了上述假設后，存貨總成本的公式可以簡化為：
C=RP+RC1/Q+F+PK*（Q/2）
式中 R --存貨全年需要量；
Q-- 一次采購的批量；
C1--一次采購費用；
P --存貨單價；
K --存貨的變動儲存費用（以存貨金額的百分比表示）；
F --存貨的固定儲存費用
C-- 年存貨總費用。
此時煙煤的年存貨總費用為每次采購材料本身的價格再加上全年采購費用和儲存費用?？紤]到 S 公司資源有限，在成本節省和操作方便的前提下，我們可以再度應用經濟訂貨量的概念，即仍然假設 S 公司生產均勻消耗原材料且每次采購原材料的數量為一固定的最佳量。
煙煤總費用的公式為：
在采購費用較高時，采取少量多次訂貨，以降低倉庫平均存貨數量，能有效降低存貨總費用。另外，由于原材料價格一直持續上漲，提早訂貨比晚訂貨能有效減少材料本身的購買費用，但是過早購買大量材料導致倉儲費用升高，反而增加了總存貨費用。而且實際工作中倉庫存貨過多容易造成損壞，且作為訂單是生產的小企業，其材料需求可能隨時根據環境變化，如果倉庫積壓太多材料，一旦環境變化可能會導致大量報廢，產生重大損失，因此采取少量多次訂貨更符合實際。
同時這個計算結果也存在一定的局限性，它只是個理論數字，是在 S 公司會計核算不健全、專業人才缺乏的前提下，從成本節省、易于操作角度出發，利用現有條件，采取加權平均的方法計算出來的結果，它可能在一些方面消除了會計記錄與現實的差異，但也可能會在另外一些方面加大差異。所以方案的實施可能會受到限制。
二、B 類物料的最佳訂購量分析：
在對 B 類存貨的管理方案中，我們可以選擇有效區間中最低的訂貨提前期。
根據表 5-2,得 B 類各存貨的訂貨提前期，電石渣為 2 天、石膏為 2 天、黑煤矸石為 0、可以計算它們的經濟訂貨量：
電石渣的經濟訂購量= SQRT（2*1565.19*85）/（3.25%*114.99）=138.03
千克電石渣的安全儲存量=1565.19/360*2=8.70
千克石膏的經濟訂購量= SQRT（2*20830.72*85）/（3.25%*85）=681.19
千克石膏的安全儲存量=20830/360*2=115.72
千克電石渣的經濟訂購量= SQRT（2*1565.19*85）/（3.25%*114.99）=138.03
千克黑煤矸石的經濟訂購量= SQRT（2*121462.82*85）/（3.25%*48.04）=2910.44
千克計算結果匯總表如下：
對 B 類存貨，應進行定期檢查，每個月最少檢查 1 次，確定其庫存量，估計其剩余使用時間，當剩余庫存接近安全儲存量時，聯系供應商進行訂貨。一般情況下實行普通管理，只有緊急情況下才進行優先處理。
三、C 類存貨的管理方案分析
在對 C 類存貨的管理方案中，我們可以不考慮訂貨提前期。由表 5-2 可以計算它們的經濟訂貨量：
毫秒延期雷管的經濟訂購量= SQRT（2*18628*8）/（3.25%*1.84）≈2210
根塑料導爆管的經濟訂購量= SQRT（2*6228*8）/（3.25%*16.11）≈436
根C 類存貨雖然數量眾多，但是價格不高，占用金額較小，不是關鍵材料且容易獲得，因此可以對其進行較寬松的管理，對其存量進行不定期檢查，發現剩余量較低時才聯系供應商訂貨。
5.1.3 完善管理者考評體系
S 公司自 2013 年開始就重視庫存管理，為了實現公司更好的管理公司存貨，大大限度降低庫存成本，就在各部門成立改善小組，用來傳達有關專家關于公司對庫存管理改進的相關建議和意見，例如縮短采購周期、減少單位訂單訂購數量、延長付款周期、減小單位材料等，定期更新實施結果并進行統籌分析[37].
但是，經過了一年多年的發展之后，S 公司的庫存改善效果并沒有想象中的好，通過公司報表可以發現，近半年庫存改善效果并不明顯，訂購周期的縮減比例也不大。既然公司已經制定了明確的目標，該組建了專門的改善小組，那為什么結果并不盡人意呢？通過實際調查，筆者發現，公司在剛剛開始實施庫存管理時，以單位部門設立相應目標，并制定賞罰分明的獎懲制度和規則，在每季度一次的高層管理者工作總結會議中，需要對未達標的情況進行詳細解釋并承擔相應責任。在方案實施初期，公司管理層非常重視，親自參與整改，定期討論相關解決措施。
在整改方案實施半年之后，工作人員開始出現倦怠的現象，公司高層經常缺席會議，部分材料管理員已經麻痹，獎懲制度和規則的約束性開始松弛。改善小組雖然定期發送各種整改要求，但是都是一些機械生硬的作業性要求，他們往往直接從生產計劃組收集到相關要求后就直接傳達到采購管理者手中，并沒有對這些要求進行必要的評判，這就導致在供應鏈上很多不切實際的希冀變成了硬性的工作要求。
長期以往，為了保護自己，采購管理者就直接將很多改善要求轉變為否定答復，由于獎懲制度的失效，不管目標是否能夠實現都不會受到懲罰，這就加強了采購管理者的消極懈怠。尤其是當個別材料的供應周期已經達到極限，如果要改進就必須進行大量人力、財力以及物力的投入，將會涉及到成本預算的重新計算，為了不涉及過多的商業談判，采購管理者便會直接將否定答案提交給改善小組。
因此，S 公司可以完善績效考核體系，加強管理者的績效考核評價，將評估結果與評估對象的工資薪酬相結合。
在考評采購管理人員的具體工作行為和具體工作表現時要針對工作人員與供應商溝通過程中的行為進行考評， 包括溝通態度是否積極主動，問題處理是否及時快捷，問題改善是否主動跟進等情況，評估期采購需求計劃是否及時性和準確等，并明確其評定標準，將評估結果與評估對象的工資薪酬相結合。通過考評，公司的管理者將會對職工的工作態度有了一個比較宏觀的把控。
通過考評改善小組的專業技能，例如改善小組成員對采購小組反饋信息的評估標準了解程度、生產計劃小組要求合理程度的評判標準等，來確保改善小組傳遞到下一節點的各項措施具有較強的可實施性和可操作性。
