本篇論文目錄導航：

【題目】中國鋼鐵企業戰略成本管理問題探究
【緒論】戰略成本管理在鋼鐵企業中的應用緒論
【第二章】戰略成本管理相關理論基礎及概念界定
【第三章】我國鋼鐵企業成本管理現狀
【第四章】W企業戰略成本管理分析
【第五章】改善我國鋼鐵企業戰略成本管理的建議
【參考文獻】鋼企戰略成本管理實施研究參考文獻


1 緒論

1.1 選題背景及意義

1.1.1 研究背景

戰略成本管理的思想首先在英美等國逐漸形成，戰略成本管理思想的先驅西蒙為此做出了很大的貢獻，他認為企業在競爭中想要獲得優勢，就必須從戰略的角度去了解競爭對手各方面的信息。信息支撐著企業決策的選擇，充分的信息是企業有力的資源。而之后的格蘭迪教授更是對此概念進行了深化，他認為將戰略管理與成本管理的思想結合起來是必需的途徑，通過這樣的方式，才能夠從戰略的角度來看待成本管理，將戰略的思想融入到成本管理中去，二者相結合，才能得到更有力的競爭優勢。除了理論上的研究突破，日本和歐美企業在實踐中的管理經驗更是有理有據的告訴我們，戰略成本管理所帶來的長期有效的競爭優勢對企業是十分有利的，并且是企業所必需的，戰略成本管理思想在企業中的成功運用，為企業的管理模式開辟了新的領域。

近年來，鋼鐵企業的利潤空間在不斷降低，為了尋求新的發展空間，在許多鋼鐵企業管理的實踐中，已經有將戰略成本管理作為加強自身成本管理，取得競爭優勢的有力武器的工具。與此同時，環境保護的口號被提的越來越響，社會已經不僅僅關注企業帶來了多少的經濟增值，更是關注企業在各個方面對社會的影響，而鋼鐵行業作為重污染的一個行業，在社會責任與企業價值中如何平衡，是一個棘手并具有很大挑戰的難題，如何做到統籌兼顧，在面臨如此挑戰之下仍然保持穩定的企業增值，是本文研究的重點。

本文著重分析的價值鏈各個環節，具體分析了解企業的成本結構，綜合多種因素考量企業在行業價值鏈中的地位，從整體著眼，從細節入手，勾畫企業的戰略定位。

1.1.2 研究意義

在剛剛過去的 2014 年，從經濟形勢的方方面面上我們可以看到，國內宏觀經濟依然低迷，鋼鐵的需求持續在低位徘徊，在這種現狀之下，鋼鐵企業所面臨的總體形勢非常嚴峻。我國的鋼鐵企業的發展到了一個瓶頸期，國內鋼鐵企業產能過剩的現象普遍，生產薄利多銷的產品，以價格低廉的競爭策略抓住市場終究會為企業帶來不利的影響。

在這樣的問題下，傳統的成本管理已經不再能夠為鋼鐵企業帶來持續穩定競爭力和競爭優勢，企業的利潤空間如何進一步保持最大化，如何獲取長期、穩定的企業增值，是一個亟須解決的難題。

在鋼鐵企業的成本管理中，為了保證產品的功能與質量，在降低成本的同時，也不能忽略企業的其他方面因素，企業要做到兼顧全局，這樣才有利于企業的長期發展，不會為了短期的成本壓縮而有損企業的聲譽，對企業的長期發展戰略造成不利影響。分析企業成本的構成，不僅是為了降低某一產品或是企業當下的成本，而是為了在對比分析所有的因素之后，找到最佳的戰略方案，從長期著眼企業的競爭策略，從長遠的角度，動態的設計企業成本構成，這就需要從科學的戰略成本管理方法上找到突破口。任何一個企業，即使已經發展達到一個平穩的態勢，已經在行業中處于領先的位置，也不能不居安思危，動態的管理思想認為沒有一勞永逸的管理模式，因此，不斷的變化來適應環境，改變策略，是最佳的競爭方案。

1.2 國內外相關文獻綜述

1.2.1 國外研究綜述

20 世紀 80 年代，肯尼斯·西蒙茲最早提出了戰略成本管理這一概念，他提出應以企業在市場中的競爭地位為基礎，首先對企業自身客觀環境作出分析，然后將自身的各項成本數據與競爭對手的數據相對比，運用戰略成本管理的理念，以這些數據為指引，為企業決策提供有用的信息。之后，美國的邁克爾·波特提出了將價值鏈運用到戰略成本分析過程中的方法。在此基礎上，隨后的諸多學者在研究中也做出了很多努力，由杰克·?？撕透晡牡氯饋喌热搜芯康?，將成本信息運用在戰略管理各個階段，作為管理者的管理方式，把成本信息在戰略管理的制訂、完善、推行和控制等各個階段地運用，進行了系統分析，研究結論證明了多方面的成本信息的獲取，在戰略決策中起著至關重要的作用。

1995 年，托尼·格蘭迪教授提出了把戰略成本管理當作一種工具，用來分析企業所在行業中的競爭地位，用這種工具，在具體選擇方案時，通過將各部門人員的優勢一同發揮出來的方法，從整體上制定出企業的競爭戰略，并利用成本效益分析法進行具體分析，對所選取方案進行評估和規劃。通過這種方式，不斷評價與學習所選取方案的執行結果，如此循環下去，能夠不斷地提高企業的競爭能力。[1]

1998 年，羅賓·庫珀和雷金·斯拉莫德提出了以作業成本法為核心的、以計量作業的資源耗費情況，來管理企業的戰略成本模式，這一模式的關鍵是對企業內、外部相關作業活動的追蹤反映，通過所收集的信息，對每一作業的資源利用情況的計算結果進行客觀的評價，把企業的成本狀況和競爭地位展示給各個部門的人員，通過管理者和各部門人員共同的努力，達到降低企業成本的目的。[2]

2007 年，Brinson James 提出了將作業作為戰略成本管理的核心，將戰略成本動因的分析方法作為戰略成本管理的基礎，將全面質量管理作為戰略成本管理的重點，相互配合，為企業建立起一個完善的體系，能更好地做到優化企業作業鏈、幫助企業塑造核心競爭力的作用。[7]

2009 年，Shannon W. Anderson 和 Henri C. Dekker 認為，戰略成本管理需要將長期戰略和短期戰略相配合，共同作用指導公司內部的資源和成本結構的管理，改進公司的整體價值鏈，對企業生產經營的各個環節進行測評。[9]

2011 年，Jasper Mbachu 和 Marcel Frei 認為，對企業進行 SWOT 分析，是否能夠很好的利用外部機會，能夠有效地防范和抵御外部環境中的威脅，是實現戰略成本目標成敗的一大關鍵。[12]

1.2.2 國內研究綜述

王耕，王志慶（2000）在研究中把作業成本法應用到戰略成本管理之中。從戰略成本管理的角度，通過對企業作業的分析，找到降低成本的機會，提高作業活動的效率，完善產品的定價決策，從企業的成本環節提高競爭能力。結論中顯示，以文章中所研究的國有大中型企業為代表，雖然不同的企業管理水平處于多種層次，但將作業成本法納入到戰略成本管理的實踐，證明了這種方法的有效運用，可以普遍地增強企業的競爭能力。[14]張繼焦（2001）運用價值鏈理論的分析方法，從全局上將企業的各環節的工作整體進行戰略規劃，并得出價值鏈管理的關鍵在于如何降低企業組織的經營成本、如何優化企業的核心業務流程以及如何不斷提升企業的市場競爭力的結論。[16]孫茂竹（2002）將價值鏈理論闡述為，企業的內部價值鏈是從企業業務活動的源頭開始，通過產品的生產環節，最終給顧客創造價值的整個過程；橫向價值鏈是行業中處于相同地位的各個企業，在競爭的過程中，通過彼此相互之間的作用形成的一個鏈條；縱向價值鏈就是從供應商處采購原材料環節開始，經過一系列的中間環節，最終到產成品的生產完成，并送達客戶手中的全過程。[17]裴正兵（2003）提出了低成本的競爭戰略，為我國的制造企業建立起來一個以價值鏈分析方法與作業成本法相結合的價值增值方法，用來提高我國制造企業的核心競爭力，通過縮減價值鏈上不增值的環節，減少企業的消耗，增加企業的利潤。[18]閻達五（2004）把價值鏈會計定義為一種管理活動，收集、加工、存儲、提供并利用價值信息，實施企業價值鏈的控制和管理，用來保證企業的價值鏈運轉，涉及了包括資金流、信息流和實物流等方面，將這些方面的數據做出一定的分析，根據分析結果能夠為企業提供有用的管理信息，并最終達到最大化為企業價值增值的目的。[19]薛苗，文保同（2007）提出了這樣的一種觀點，認為戰略定位不是始終不變的，要根據動態的戰略成本信息的綜合分析，在一定情形下適當調整企業的戰略定位，在不同的戰略模式下選擇對企業最有效地組織成本管理方式，并以此為依據，最終確定在外界不斷變化的環境影響下的企業的整體戰略定位。[25]雷星暉，蘇濤永（2007）認為，為完成戰略成本管理的目標，不僅要追求降低企業成本，同時也要關注企業競爭優勢的獲取。獲取競爭優勢的有利因素之一，就是從企業的供應鏈著手，在研究中將戰略成本管理與供應鏈成本管理的思想相結合，不僅歸納了戰略成本管理的核心思想，更是從企業成本的內容、所劃分的層次和不同的階段分布這三個方面，分析了供應鏈成本的影響因素，找出它們共同作用之下的相互關系，這兩種思想相結合對企業造成的有利影響。[26]

楊安（2008）在研究價值鏈理論時，從戰略的高度去把握價值鏈的各個環節，把價值鏈成本管理的所有方面放在一起，關注他們之間的相互影響，把它們看作一個完整的體系，將前至供應商后至客戶的整個過程都納入價值鏈的分析當中去，擴大了整個價值鏈條，不僅從事前統籌與規劃著手，更是從包括事中的實時控制和事后的考核評價等一整個過程，從更高的視角去把握企業的成本管理。[28]

穆林娟（2010）認為，成本動因分析中的結構性成本動因管理是事前管理的體現，結構性成本動因分析的主要方面是對成本的規劃、定位以及驅動因素等進行分析；而成本動因分析中的執行性成本動因管理主要是事中和事后的體現，在這一分析中包括過程控制和結果控制的兩個方面，有效的將二者結合，進行多層次的分析，才能達到全面統籌管理的效果。[36]晃新忠（2011）在研究中認為，為了保障價值鏈成本管理的有效運用，在提高價值鏈的價值流動性，與減少價值鏈各個環節中的資源耗損這兩個方面都需要引起重視。價值鏈成本管理必須從企業的各個方面共同著手，才能對企業價值鏈進行整體優化。[39]黃德霞（2014）認為競爭對手價值鏈分析的關鍵在于成本信息的收集比較，這樣會為企業帶來更全面的信息數據，為企業更好的了解競爭對手提供便利，為企業實施戰略成本管理提供更為有效的手段，通過對比企業與主要競爭對手價值鏈的差別，為企業成本戰略管理提供指引。[47]張繼德，趙亞楠（2014）通過比較企業戰略成本管理和傳統成本管理，提出戰略成本管理是現代成本管理變革發展的必然方向。并提出建議，鼓勵我國的企業在實踐中采取切實可行的措施，改進戰略成本管理中存在的不足，通過完善戰略成本管理的方式方法，從源頭把關，加強企業獲取長期成本優勢的能力，增強企業的核心競爭力。[49]

1.2.3 文獻評述

綜上所述，從戰略成本管理這一概念的提出至今，國外的學者做了諸多嘗試，把價值鏈運用到戰略成本管理之中的方法，有效把企業各個環節的成本信息搜集起來，幫助企業從整體上制定競爭戰略?？傮w上看，西方學者在戰略成本管理的研究上，主要有如下研究成果，確定了如戰略定位分析、價值鏈分析、成本動因分析等具體分析工具；擴大了戰略成本管理的范疇，把全流程的全面管理理念融入在對成本的管理當中；逐漸豐富了它的內容，加入了如人力資源成本等新的成本管理內容。戰略成本管理的方法和理念在西方發達國家已經有了較為廣泛的應用，對于鋼鐵企業戰略成本管理理論的研究也在實踐中不斷發展。

國內對于戰略成本管理的研究借鑒了國外的先進之處，將價值鏈運用到戰略成本的管理當中，改善企業的競爭策略，關注影響企業的多方面因素，動態的分析企業的戰略定位。但我國對于戰略成本管理的研究起步較晚，在實踐中也有許多需要改進的方面。

并且，與國外學者的研究相比，我國對鋼鐵企業戰略成本管理理論方面的研究是相當有限的，在研究方法的選擇上，我國學者的研究多數局限在理論的層面，而國外的學者已經將研究上升到了理論與實踐相結合的程度。相比之下，我國對鋼鐵企業戰略成本管理的研究有待進一步的深入。

1.3 本文的基本結構和思路

本文的研究框架如下：

第一章緒論。分幾個小節介紹了包括論文選題背景和意義、國內外相關文獻綜述、研究思路以及論文的基本框架和文章的創新之處這幾方面內容。

第二章相關理論基礎和相關概念界定。本章主要介紹了相關概念的界定以及戰略成本管理的相關理論，并簡要描述了本文所運用的?？四Ｊ降木唧w分析方法，如何對案例進行具體分析。

第三章簡述我國鋼鐵企業成本管理現狀。分為三個部分，第一部分闡述我國鋼鐵企業在新中國成立之后的主要發展歷程；第二部分，從我國鋼鐵企業的經營狀況和鋼鐵行業現階段的戰略環境兩個方面，對我國鋼鐵企業現狀進行全局上的簡要分析；第三部分總結歸納了前面的分析，并提出了我國鋼鐵企業在成本管理方面存在的幾個主要問題。

第四章 W 企業戰略成本管理分析。在簡述了 W 企業概況的基礎上，首先，以 SWOT分析戰略定位；然后，根據價值鏈分析，對內部價值鏈、行業價值鏈、競爭對手價值鏈分別做出描述；之后，對案例企業進行戰略成本動因分析，最終得出結論并提出對策。

第五章對我國鋼鐵企業戰略成本管理存在的問題提出一些改善的建議。

1.4 本文的創新之處

本文在研究過程中，以結構性成本動因和執行性成本動因的分析為基礎，結合價值鏈分析，從企業內部價值鏈、橫向價值鏈和縱向價值鏈三個層面，評價價值鏈成本管理的實施效果；同時以價值鏈為視角，對 W 鋼鐵企業進行戰略成本管理分析，在分析過程中關注價值活動之間的聯系性，幫助企業從價值鏈的全局層面塑造戰略成本優勢，為企業勾畫出在新的經濟形勢下的戰略選擇。