本篇論文目錄導航：

【題目】中國鋼鐵企業戰略成本管理問題探究
【緒論】戰略成本管理在鋼鐵企業中的應用緒論
【第二章】戰略成本管理相關理論基礎及概念界定
【第三章】我國鋼鐵企業成本管理現狀
【第四章】W企業戰略成本管理分析
【第五章】改善我國鋼鐵企業戰略成本管理的建議
【參考文獻】鋼企戰略成本管理實施研究參考文獻


2 相關理論基礎及概念界定

2.1 戰略成本管理

戰略成本管理的思想產生的時間并不長，但是它的產生，對于傳統的成本管理理念產生了劇烈的沖擊，戰略成本管理的成本計算方法與傳統成本管理的計算方法存在很大差距，體現出的不同，揭示了傳統成本管理的不足之處以及一些存在的弊端。戰略成本管理的思想在實際運用當中，是以價值鏈分析、成本動因分析、戰略定位分析為基礎，從成本的不同角度分析管理上的不足之處，并確定哪些環節是有待提高的，使企業的管理者從全局上把握未來的發展方向。

2.1.1 戰略定位分析

（1） 成本領先戰略行業中低成本產品的生產商，銷售相同質量的產品，卻擁有較低成本的優勢，這就是成本領先戰略。成本領先戰略強調以降低成本或優化成本構成的方式，達到成本最優，比如大規模成批量的生產，薄利多銷的方式，能夠有效的占領較大的市場份額，通過成本領先戰略的有效運用，能夠為企業尋找自身的成本優勢。

（2） 差異領先戰略當成本已經不再是買方唯一考慮的因素時，企業想要戰勝其他競爭者的另一個方面就開始展現，這就是采取銷售不同于其他競爭者的商品，發揮企業的差異領先戰略優勢，企業研發并銷售具有有別于其他產品特色的產品，能夠滿足買方的獨特需求，或在成本差距十分微小的情況下，生產比競爭對質量更優的產品。所以，差異領先戰略在實質上，是要求企業有自己的創新，從而有別于其他競爭者。

（3） 目標集聚戰略目標集聚戰略是企業在產品定位中選擇對某一方面投入更多精力，針對某個特定的顧客群，或某一個細分市場，使企業的目標明確，通過生產專門針對這一消費群體的產品，集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在更廣闊范圍的競爭對手。

（4） 生命周期戰略產品生命周期理論認為，任何產品從導入市場到最終退出市場都是一個有限的生命周期，在企業不同的生命周期，企業會面臨不同的機會和挑戰，制定不同的戰略目標，采取不同的競爭策略，這種競爭選擇對企業的生命周期同樣是有效的，能夠以更加長遠的眼光考慮企業的競爭戰略。

2.1.2 價值鏈分析

價值鏈分析的目標是，找出企業每一個活動單元的特點，分析其存在的利弊，進而在分析過程中，把企業置身于行業價值鏈的某一區間，結合其他的環節一起，綜合各方面因素，幫助企業從價值鏈的協同效應著手，同時對比與競爭對手存在的差異，改善價值鏈環節上的不足，進一步取得成本優勢。

2.1.3 戰略成本動因分析

成本的動因分析包括生產環節的各個方面，可進一步劃分為結構性成本動因和執行性成本動因。

結構性成本動因主要是指企業基礎經濟結構和影響戰略成本相關的成本驅動因素，包括地理位置、企業規模、業務范圍、經驗積累、技術創新、學習能力和多樣性等要素，它決定著企業的基礎經濟結構。結構性成本動因是在企業展開生產經營活動之前就已經形成的，構成企業生產經營的約束成本，一般很難發生變動。

執行性成本動因是指與企業執行作業程序相關的成本驅動因素，主要包括員工凝聚力、全面質量管理、生產能力的利用程度、產品結構以及相關聯系等因素，往往直接影響企業的成本態勢，在保持企業基本經濟結構相對穩定的前提下，進行執行性成本動因分析，優化各因素之間的組合，使企業實現以較低的成本獲得較高的收益，進而確立成本優勢。

戰略成本管理中成本動因分析的對象多為非量化因素，這就突破了傳統成本管理中著重核算和控制可量化成本的狹隘范圍，有利于從戰略的高度對企業成本進行管理和控制，從而全方位提高企業的競爭能力。

2.2 價值鏈理論

所謂的價值鏈理論，就是把企業看作一個整體，把企業中各項活動看作構成整個企業的單元，企業中的每一個業務單元都是構成整個企業的影響因素，只有分析透徹了每一因素所造成的影響，才能更好的分析企業整體的決策是否合理。

價值鏈理論是哈佛大學商學院教授邁克爾·波特于 1985 年提出的。波特認為，“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。

所有這些活動可以用一個價值鏈來表明”.運用價值鏈的分析方法，對成本的管理是貫穿始終的，不僅要對內部構成成本消耗的所有因素進行系統分析，還包括與上下游其他企業之間的各種活動。波特的價值鏈理論揭示了，企業與企業的競爭，實際上是由企業在整個價值鏈上的綜合競爭力決定的，是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。

2.2.1 內部價值鏈

企業的內部價值運動中的各個環節，共同構成了企業的內部價值鏈，從原材料的采購，一直到產品的銷售和售后服務等方面，都是內部價值鏈的構成要素。內部價值鏈分析涉及決策、預算、分析和控制所有方面，為企業的生產區分增值與非增值的作業，通過削減對不增值作業的投入，降低企業成本，從而達到企業價值增值最大化的目標。

通過對企業內部價值鏈的分析，幫助企業明確競爭的優勢所在，同時，內部價值鏈也是橫向價值鏈與縱向價值鏈兩者相互交叉重疊的部分，配合橫縱價值鏈的共同作用，作為參考依據，也能夠更加明確指出內部價值鏈的優勢劣勢所在。

2.2.2 行業-縱向價值鏈

縱向價值鏈的概念將企業看作是整個作業鏈中的一環或幾環，是用來分析企業與上下游之間所產生的各種相互關聯的活動。企業的縱向價值鏈分析，可以將企業、供應商和顧客都分別視作一個整體，在分析的過程當中，將它們之間以鏈條的關系相聯系，分析這個鏈條的各個環節。由于這種鏈條關系不是封閉循環的，所以，基于這種特征，在定義它的時候將之稱為縱向價值鏈。

2.2.3 競爭對手-橫向價值鏈

橫向價值鏈的概念顧名思義是與競爭對手之間的價值鏈分析，企業在與行業中其他對手競爭的過程中，應盡可能多的搜集競爭企業的數據，找出相互之間的差距，這樣，才能使企業不論面對何種競爭壓力，都能做到盡可能保證自己的競爭優勢。橫向價值鏈分析強調競爭對企業戰略的影響，以及為獲得競爭優勢而進行的投資決策等問題。

2.2.4 價值網和價值鏈戰略聯盟

在企業的戰略成本管理當中，將價值鏈的分析方法結合運用，所得出的企業信息的結論，是客觀有效的實現利益相關者目標的手段。早期的管理理念認為，競爭就是一場你輸我贏的戰斗，企業與競爭者之間的關系應該是水火不容的，企業要想獲取更大的市場份額，就必須通過一切途徑與競爭對手相互競爭。然而，在這種指導思想的影響下，導致了殘酷的價格競爭，結果往往兩敗俱傷，導致競爭的各方利益的共同損失。由此，已經有越來越多的企業意識到，通過一定的合作方式，加大彼此的協調，成為了實現利益最大化的不可避免的選擇。通過不斷的嘗試，逐漸形成的由企業內部價值鏈、行業縱向價值鏈和競爭對手橫向價值鏈各方面相互關聯組成的價值鏈關系網。

價值鏈戰略聯盟與價值網的概念類似，是指由兩個以上企業組成的戰略聯盟，聯盟的各方基于價值鏈的聯系，通過相關價值鏈環節的一體化，建立起完整的價值鏈系統，在各自價值鏈的優勢環節上進行合作協作，從而達到共贏，聯合起來競爭，為獲得整體收益的最大化共同努力。